人力资源管理重点汇总

人力资源人力资源管理管理（一）（一） 20132013 年年 1010 月考期一类重点汇总月考期一类重点汇总 本材料仅供个人参考学习 请在下载 24 小时内删除,不得用作商业用途 由此引起的一切后果本人不负任何法律责任 目录目录 第一章第一章 0101 第二章第二章 0505 第三章第三章 0606 第四章第四章 0808 第五章第五章 1111 第六章第六章 1515 第七章第七章 2020 第八章第八章 2222 第九章第九章 2626 第十章第十章 2929 1 人力资源人力资源管理管理（一）（一） 第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论 第一节 人力资源概述 人力资源的特征（简答） 1、 生成过程的时代性 2、 开发对象的能动性 3、 使用过程的时效性 4、 开发过程的持续性 5、 闲置过程的消耗性 人力资源的作用（选择） 1、 是现代组织中最重要的资源 2、 是经济增长的主要动力 3、 是财富形成的关键要素 人性假设理论（选择） 麦格雷戈提出“经纪人”假设，称为 X 理论。 梅奥根据“霍桑实验”提出“社会人”假设。 马斯洛提出“自动人”假设，也称为“自我实现人” 。麦格雷戈把“自动人”称 为 Y 理论。 麦格雷戈本人是反对 X 理论而主张 Y 理论的。 薛恩提出“复杂人”假设，根据这一假设美国心理学家约翰.莫尔斯和洛希又提 出超 Y 理论。 2 第二节 人力资源管理概述 人力资源管理的作用（简答） 1、 协助组织达成目标 2、 充分发挥组织中全体员工的技术和能力 3、 为组织招聘和培训合格的人力资源 4、 使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高 5、 就人力资源政策、制度等与相关人员进行沟通 人力资源管理的主要活动 素质测评是人力资源管理的基础，素质测评是人力资源开发的重要手段。 人力资源管理和传统人事管理的联系与区别（论述） 联系 1、 初级阶段：传统的经验管理 第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生， 于是专门的管理活动出现了。 主要是凭直觉、经验和个人意志进行管理。 2、 科学管理阶段：以工作为中心 第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。需要建立科学的管理制度， 实行标准化生产和提高劳动生产率的种种措施。 这一阶段的管理中心是如 何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率， 大部分的实践活动都是围绕 劳工关系展开的。 3、 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 第三次科技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。 世界新技术革命 推动了人力资源管理取代传统人事管理。 3 4、 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源管理如何通过参与战略指定，尤其是确保战略的有效执行，来帮 主企业不断提升组织绩效、赢得竞争优势并实现组织目标，越来越成为战 略人力资源管理的主要关注点。 区别 1、 管理的观念不同：传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理视人力为 资源。 2、 管理的模式不同：传统人事管理多为被动反应型，而人力资源管理是主动 开发型。 3、 管理的重心不同：传统人事管理以事为重心，而人力资源管理则以人为重 心。 4、 管理的地位不同： 传统人事管理处于执行层， 而人力资源管理处于决策层。 5、 管理的方法不同：传统人事管理把人假设为“经纪人” ，而人力资源管理 把人假设为“社会人”和“自我实现人” 。 6、 管理部门的性质不同：传统人事管理部门一般视为非效益、非利润部门， 而人力资源管理部门被视为效益和利润部门。 人力资源管理的模式（简答） 1、 产业模式：关注劳工关系的协调。 2、 投资模式：关注公平就业的机会。 3、 参与模式：关注团队合作。 4、 高灵活性模式：关注如何理解和把握不断变化的趋势。 4 第三节 战略性人力资源管理概述 战略性人力资源管理的特点（简答） 1、 代表了现代企业一种全新的管理理念。 2、 是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、 是现代人力资源管理发展的更高阶段。 4、 对企业专职人力资源管理人员和直线领导提出了更高的要求。 5 第二章 员工激励 第一节 激励的含义及特点（简答） 激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状 态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。 特点：1、激励的出发点是满足员工的需求。 2、激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。 3、激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。 4、信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。 5、激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 第二节 激励理论（选择） 激励的理论主要氛围内容型激励理论和过程型激励理论。 马斯洛：需要层次理论 内容型激励理论 阿德福：ERG 理论 赫茨伯格：双因素理论 弗鲁姆：期望理论 （动机强度（M）=效价（V）期望概率（E） 过程型 亚当斯：公平理论 (又称为社会比较理论) 激励理论 波特.劳勒：综合激励过程模型 斯金纳：强化理论 （管理员工方法：正强化、负强化、忽略、惩罚） 6 第三章 工作分析 第一节 工作分析概述 工作分析中的基本概念（选择） 人力资源开发与管理的主要目的：为组织提供与岗位匹配的员工，激发在岗员工 的个人潜力，不断完善工作关系和工作条件。 工作分析的作用（简答） 1、 是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础。 2、 是组织招聘、选拔和人员配备的依据。 3、 是组织员工培训和开发的必要条件。 4、 是绩效管理的重要前提和客观依据。 5、 为制定公平合理的薪酬制度提供可靠保证。 6、 为员工提供职业咨询和职业指导。 第二节 工作分析的程序及方法 工作分析的程序（选择） 1、 准备阶段 2、 调查分析阶段 （调查分析信息数据是整个工作分析中的核心步骤。 ） 3、 实施阶段（新建组织或刚刚进行组织设计的企业进行工作分析时，首先要 确定组织机构或定岗定编。 ） 4、 形成结果阶段 5、 应用反馈阶段 工作分析的方法（选择） 观察分析法、访谈法、问卷法、职能性职务分析法、工作日志法、工作参与法。 7 职能性职务分析法的基础理论是 DPT：D（指资料方面的信息） 、P（指人方面的 信息） 、T（指事务方面的信息） 。 编写工作说明书的原则（简答） 1、 对岗不对人 2、 对事不对人 3、 对当前不对未来 编写工作说明书的基本要求（选择） 清晰、具体、简洁、规范 第三节 工作设计 工作设计的原则（选择） 1. 因事设岗原则 2. 系统性原则 3. 实用性原则 4. 简单化原则 5. 匹配原则 工作设计的方法（选择） 1、 工作专业化（简答） 基本条件：1.机械动作的节拍决定工人所在岗位的工作速度，2.工作具有 简单重复性，3.对工人的技术要求较低，4.每个工人只完成每件工作中很 小的工序。 2、 工作扩大化 3、 工作丰富化 4、 工作轮换 5、 工作特征再设计 6、 工作设计综合模型（简答） 特点：着重要求企业管理人员分期和评价在工作设计、规划发展和贯彻过 程中许多环境变量可能产生的影响。 8 第四章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 人力资源规划的作用（简答） 1、 有利于企业指定长远的战略目标和发展规划。 2、 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。 3、 有利于人力资源管理活动的有序化。 4、 使企业有效的控制人工成本。 5、 有助于满足员工需求和调动其积极性。 6、 为企业的人事决策提供依据和指导。 人力资源规划的原则（选择） 1. 目标性原则 2. 系统性原则 3. 适应性原则 4. 协调性原则 5. 科学预测原则 6. 动态性原则 7. 开放性原则 8. 共同发展原则 人力资源规划的目标（选择） 1. 配合组织发展的需要 2. 规划人力发展 3. 促使人力资源的合理利用 4. 用人成本合理化 第二节 人力资源预测 人力资源需求预测定性方法（选择） 1、 管理评价法：是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。 管理评价法分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法。 9 2、 德尔菲法（简答） 主要特征：1.吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；2.采用匿 名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；3.预测过 程多次反馈，使专家意见逐渐趋同。 人力资源预测的定量方法（选择） 1、 趋势分析法 2、 比例分析法 3、 回归分析法 4、 计算机模拟法 人力资源供给预测的方法（选择） 1、 技能清单法 2、 替换单法 3、 人力资源“水池”模型 4、 马尔科夫模型 人力资源供需关系 工作轮换优缺点（简答） 优点： 有利于促进雇员对组织不同部门的了解，提高雇员解决问题的能力和决策 能力，帮助他们选择更适合的工作；缺点：工作轮换不利于培养专业化的人才； 培训费用会提高；当员工在原来岗位上效率已经较高时，管理人员也要花费更多 时间来帮助新成员适应新的工作； 工作轮换对那些愿意在自己专业领域内做一番 深入研究的员工来说有许多不利之处。 10 第三节 人力资源战略规划 人力资源战略规划的概念（选择） 人力资源战略规划是人力资源管理的基础， 是企业人力资源管理其他职能的基础。 人力资源战略规划的意义（简答） 1、 可以帮助企业识别战略目标 2、 有助于创造战略目标实现的环境 3、 为企业战略目标的实现提供人力资源的保证 4、 使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求 人力资源战略与人力资源规划的关系（简答） 1、 人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面和工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。人力资源 规划考虑的是怎样将战略意图更好的落实。 2、 人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源战略具有目标性、方向性和引导性，但不具有直接可操作性。人 力资源规划是人力资源战略进一步实施的前提。 总之，人力资源战略与规划就是紧紧围绕企业的战略目标，并将这个目标 转化为一套前后一致的、整体化的、完善的人力资源管理计划和政策的过 程。 人力资源战略规划编制的程序（简答） 1. 环境评估 2. 设定目标与战略 3. 拟定方案 4. 实施与控制 11 第五章 招聘管理 第一节 招聘概述（选择） 招聘的概念 招聘包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。 招聘的原则 公开、竞争、平等、能级、全面、择优、效率、守法。 招聘的前提 1. 人力资源规划 2. 工作说明书 招聘的流程 招募、选拔、录用、评估 第二节 人员招募 合格的招募人员所需具备的基本条件（简答） 1. 良好的个人品质 2. 相关的专业背景 3. 丰富的工作经验 4. 优秀的交际能力 5. 了解组织内部情况 6. 熟悉招聘岗位的特点及要求 7. 掌握素质测评技术 8. 掌控招募进度 9. 公正、客观、准确 10. 充分展现组织形象 提高校园招募质量应做的工作（简答） 1、 根据组织空缺职位的情况选择合适的学校及专业 2、 要与学校工作部门建立经常性联系 3、 邀请学生到组织实习或采取某些助学措施 4、 培养好招募人员 12 招募信息发布原则（选择） 1. 面广原则 2. 及时原则 3. 层次原则 4. 最佳原则 提高招募效果的途径（选择） 1. 诚恳的招募态度 2. 为应征者着想 3. 增加职位吸引力 4. 善于识别虚假材料 5. 注意拒绝的艺术 提高招募效果需注意的问题（选择） 1. 歧视问题 2. 报酬问题 3. 资料问题 4. 上门问题 5. 通知问题 第三节 人员选拔 人员选拔的概念（选择） 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。 面试的五大要素（选择） 被试者、主试者、测评内容、实施程序、面试结果 面试的优缺点（简答） 优点：考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面 的能力；缺点：随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关 应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。 结构化面试、非结构化面试、半结构化面试（选择） 结构化面试是按统一制定的标准和要求进行 非结构化面试是无固定模式，随意性很大。 半结构化面试综合了结构化面试与非结构化面试的特点，是最常用的面试方式。 13 能力面试（选择） 能力面试中，主试通过寻找 STAR 方法来确定被试者的能力优势。 S-背景、T-任务、A-行动、R-结果。 面试效果影响的因素（简答） 1、 过早地做出录用决策。 2、 过分强调面试表中的不利内容，以致不能全面了解个人。 3、 面试者本人对空缺岗位的任用条件不了解。 4、 面试者本人缺乏面试经验。 5、 面试者本人讲的太多，未让应聘者多讲。 6、 急于求成。 7、 面试者易受前一位应聘者的影响。 8、 由于出现晕轮效应等常见心理偏差，会影响面试效果。 提高面试效果的对策（简答） 1、 做好面试前的准备工作 2、 紧紧围绕面试的目的提问 3、 对每一个应试者一视同仁 4、 营造和谐的气氛 5、 保持良好的互动 6、 防止先入为主 7、 注意非语言行为 8、 放置“与我相似”的心理因素 9、 避免暗示 10、 尽可能采用小组面试 情景模拟（选择） 情景模拟是现代人才测评中最具特色、最复杂的一项技术。 14 第四节 人员录用 人员录用的原则（简答） 1、 因事择人与因人任职相结合 2、 平等竞争原则 3、 慎用过分超过任职资格条件者的原则 4、 重工作能力原则 5、 工作动机优先原则 15 第六章 人员素质测评 第一节 人员素质测评概述 素质的冰山模型（选择） 水上部分：基本知识、基本技能 （外在表现，容易了解与测量） 水下部分：角色定位、价值观、自我认识、品质与动机（内在的，难以测量的。 ） 素质的洋葱模型（选择） 洋葱模型是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构。越向外层，越易于培养 和评价，越向内层，越难以评价和习得。 跟冰山模型一样，都是强调核心素质或基本素质。 16 人员素质测评的类型及特点（选择） 针对性 1. 配置型测评 客观性 严格性 强调测评的区分和选拔功能 测评标准具有刚性强 2. 选拔性测评 测评指标的选择具有灵活性 测评结果多以分数或等级的形式呈现 勘探性 3. 开发性测评 配合性 促进性 4. 考核性测评 测评内容精细、全面 测评过程寻根究底 5. 诊断性测评 测评结果不公开 测评具有较强的系统性 人员素质测评的原则（选择） 1. 客观性原则 2. 标准化原则 3. 信度和效度的原则 4. 可行性原则 5. 可比性原则 第二节 人员素质测评的方法（选择） 一、心理测验、二、面试、三、评价中心 （一）心理测验的特点（简答） 1、 心理测验是对行为的测量 2、 心理测验是对一组行为样本的测量 17 3、 心理测验的行为样组往往是概括了的模拟行为。 4、 心理测验是一种标准化的测验 5、 心理测验是一种力求客观的测量 心理测验的类型（选择） （二）面试的特点（选择） 1. 对象的单一性 2. 内容的灵活性 3. 信息的符合性 4. 交流的直接互动性 5. 判断的直觉性 心理测验心理测验 认知测验认知测验 人格测验人格测验 成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福比奈智力测验） 能力倾向测验（行政职业能力倾向测验） 兴趣（爱德华爱好测验） 态度（利克特态度量表） 性格（卡特尔 16 因素测验） 品德（雷斯特道德测验） 量表法 作业法 投射法 自陈量表法 评定量表法 最常用的人格测评形式 联想法 构造法 完成法 选排法表露法 林赛林赛的分类 18 面试的方法技巧（简答） 1、 如何“问” 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 提问应通俗、简明、有力 问题的安排要先易后难，循序渐进 坚持问准、问实原则 2、 如何“听” 善于发挥目光、点头的作用 善于把握与调节应聘者的情绪 注意从言辞、音色等方面区别应聘者的内在素质水平 3、 如何“观” 谨防以貌取人 充分发挥感官的综合效应与直觉效应。 4、 如何“评” 选择适当的标准形式 分项测评与综合测评相结合 横观纵察比较评判 注意反应过程与结果的观察 （三）评价中心的特点（选择） 1. 情境模拟性 2. 综合性 3. 全面性 4. 整体互动性 5. 预测性 评价中心的主要形式（选择） 文件筐测验、无领导小组讨论（简称 LGD） 、管理游戏和模拟面谈等。 19 第三节 人员素质测评的实施 实施测评的要领（简答） 1、 采用标准化的提示语 2、 确定恰当的测评实现 3、 创造适宜的测评环境 4、 选派经验丰富的测评者 素质测评的实施程序（选择） 准备阶段、实施阶段、评定结果阶段以及跟踪检验和反馈阶段。 20 第七章 员工培训 第一节 培训概述 教育和培训的区别（简答） 1、 教育更抽象画、培训更具体化 2、 教育与培训更加耗时 3、 培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的 4、 培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的 5、 一定条件下，培训也可以转化为教育 培训的作用（简答） 1、 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段 2、 培训是快出人才、多出人才的重要途径 3、 培训是调动员工积极性的有效办法 4、 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆 第二节 员工培训的内容和步骤 员工培训的基本流程（选择） 1、 高质量的培训需求分析 三个层次： 组织层次 （是指对组织的战略、 资源、 环境等因素的分析。 ） 、 工作岗位层次、 个人层次。 2、 精细的培训规划方案设计 内容：培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁来培训、怎样培训等。 3、 认真地实施培训计划 实施计划是整个员工培训过程的中心环节，包括执行、检查、反馈和修正四个环节。 21 如何使培训顺利实施：1.严格执行计划、不得随意偏离；2.严格检查各环节，及时发现 问题；3.对员工反馈的信息分析整理，为改进工作提供依据；4.根据实际情况的变化， 及时调整原计划，确保培训任务顺利完成。 4、 有效的培训成果转化 影响因素：1、管理者的支持；2、同时的支持；3、受训者自身努力程度。 5、 准确的培训效果评估 第三节 员工培训的方法（选择） 1、讲授法（简答） 优点：1.信息量大；2.操作容易；3.传授知识系统、全面； 缺点：1.单向信息传递过程，缺少交流和沟通；2.难以根据受训者的差异而 采取有针对性的培训；3.不太适合技能培训。 2、案例分析法 3、角色扮演法 4、头脑风暴法 5、视听法 6、游戏法 22 第八章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素总和。 绩效管理理论的发展历程（选择） 1、 财务绩效阶段（20 世纪 20-70 年代） 这一时期代表性的绩效模型为杜邦兄弟提出的“财务比率金字塔和投资回报 率系统（ROI） ” 2、 多维绩效阶段（20 世纪 70 年代-21 世纪初） 在此背景下，平衡计分卡（DSC） 、卓越模型（EFQM）等影响力巨大的综 合管理、绩效模型开始出现。 3、 战略性绩效阶段（21 世纪初至今） 高绩效工作系统（HPWS） 、智本管理等理论开始出现。 绩效管理的作用（选择） 1、引导性作用 2、价值性作用 3、战略性作用 第二节 绩效管理程序 战略分解的工具（选择） 鱼刺图战略分解法是一种定性的逻辑分析法，又名石川图。 绩效计划的确定（选择） 1、 确定目标（选择） 员工个人绩效目标来源：1.组织的绩效目标；2.岗位职责；3.内外部客户的 23 需求。 2、 确定完成目标的行为 3、 确定对行为的考核指标 4、 确定指标所要遵循的 SMART 原则 选取绩效指标的环节（选择） 1、工作工程 2、工作产出 3、工作流程 4、初试技能考核 绩效沟通的目的（简答） 1、 应对变化，保持工作过程的适应性 2、 获取信息，保持员工和经理工作行为的一致性 3、 实施管理，保持绩效管理系统的稳定性 绩效信息收集的目的（简答） 1、 提供以事实为依据的工作绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础。 2、 及时发现问题，提出解决方案。 3、 掌握员工行为、态度，进行培训和再教育。 4、 如果出现法律纠纷时，依据收集的信息为组织决策进行辩护。 绩效考核的主体（选择） 上级、同级、下级、个人。 绩效反馈的目的（简答） 1、 回顾现有工作绩效情况，双方就绩效考核结果达成共识。 2、 分析现存绩效问题，找出需要改进的方面。 3、 展望未来绩效发展路径，共同协商下一个绩效周期的绩效目标。 24 绩效反馈面谈需要注意的地方（选择） 1、 确定面谈目的 2、 面谈内容要具体 3、 肯定员工的有点与进步 4、 尽量减少批评 5、 鼓励员工积极参与面谈过程 6、 避免冲突与对抗 7、 重点放在问题的解决上 8、 制定具体的绩效改善目标 第三节 绩效考核方法和绩效考核中常见问题、 常用的绩效考核方法（选择） 1、配对比较法 2、强制分步法 3、360 度绩效考核法 4、关键事件法 5、行为观察法 6、平衡计分卡 平衡计分卡的意义（简答） 20 世纪 90 年代以来， 企业的绩效考核基本全以财务指标为主， 而财务评价 指标往往是滞后性指标。财务评价指标只反应结果，不反映过程，会造成企业管 理层过度重视短期的业绩，而忽视了在长期业绩方面的关注和投入。 平衡计分卡采取了衡量未来业绩的驱动因素指标， 弥补了仅仅衡量过去业绩 的财务指标的不足，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度全面评 价企业的业绩，财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结 果的动因。 25 绩效考核常见的问题（选择） 1、 晕轮效应 指被考核者的工作绩效在某一方面具有显著特征，给考核者留下来审核的印 象，由此影响了考核者对其他工作绩效其他方面的判断。 2、 近因效应 指当对一定时期的工作绩效进行考核时，考核者过多地受被考核者近期工作 表现的影响，而无法全面考察被考核者在较长时期的工作表现。 3、 过分宽容或严厉 指考核者考评尺度掌握得过分宽松或严格，多数被考核者都被评为较高或较 低的等级。 4、 趋中效应 指考核者把多数被考核者的考核结果都集中在中等水平上。 5、 对比效应 指考核者在绩效考核中，把被考核者与前面的被考核者相比较。 6、 定势效应 指当考核者进行考核时，往往用自己的思维方式来衡量员工的言行，与自己 的理想标准或个人特点相似的，就给予高分，否则就给低分。 26 第九章 薪酬管理 第一节 薪酬概述 薪酬的构成（选择） 侠义的薪酬构成仅指经济性的薪酬，包括：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬及福 利薪酬。 福利薪酬的特点（简答） 1、 可以针对性的满足不同员工的生活需求 2、 可以在一定程度起到节税的效果 3、 它是保证员工基本生活的有力补充 薪酬的功能（论述，当三个简答回答，分开是选择题） （一）薪酬对员工的功能 1、 补偿功能 2、 激励功能 3、 保障功能 4、 价值功能 （二）薪酬对企业的功能 1、 资本增值功能 2、 资源配置功能 3、 控制成本功能 4、 文化塑造功能 5、 组织协调工程 （三）薪酬对企业的功能 1、 价格信号功能 2、 公平标准工程 3、 宏观调控工程 27 第二节 薪酬水平和结构 薪酬水平的影响因素（论述） （一）宏观因素 1、 劳动生产率水平。企业的薪酬水平都收到国家宏观经济发展水平的影响。 2、 积累消费水平。薪酬是国民收入消费基金的分配，在国民收入总量一定时， 积累与消费的比例制约着薪酬水平的增长。 3、 政府政策法规的调节。政府对薪酬调控的宏观经济政策主要是指货币政策、 财政政策和收入政策。 4、 劳动力市场供求的状况。当劳动力供大于求时，企业占主动地位，薪酬水平 就会降低。 5、 物价变动。物价变动，特别是生活消费品的价格变动，会直接影响员工实际 薪酬水平。 （二）微观因素 1、 企业经营效益。企业经营效益在市场经济条件下是决定微观薪酬水平及其变 动的最重要因素。 2、 企业薪酬策略及价值观。企业的薪酬策略直接影响薪酬水平的高低。 3、 企业的规模和发展阶段。企业规模是影响员工薪酬水平的重要因素。 4、 员工异质性。员工自身的因素如个人特征、个人绩效及工作因素也会对个人 薪酬水平产生影响。 5、 劳资双方的谈判。在薪酬谈判与签订有关协议时，劳资双方在每一轮谈判中 所提出的薪酬水平主张都会影响实际薪酬水平的确定。 6、 心理因素。由于薪酬是与人的行为、人的活动紧密联系在一起的，因此，心