《QC小组基础知识》PPT课件.ppt

,2009年9月,QC小组基础知识培训,QC小组基础知识简介,基础知识是一切事物发展的源泉,QC小组的概念,生产或工作岗位上的员工，围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高员工素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，统称为QC小组。,QC小组的特点,明显的自主性： 自愿参加、 自主管理、 自我教育； 广泛的群众性； 高度的民主性； 严密的科学性。,QC小组的分类,现场型QC小组 服务型QC小组 攻关型QC小组 管理型QC小组 创新型QC小组,QC小组活动的宗旨,(1)提高职工素质，激发 职工的积极性和创造性。 (2)改进质量，降低消耗， 提高经济效益。 (3)建立文明的、心情舒 畅的生产、服务、工作 现场。,组建QC小组的基本原则,自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样 QC小组的组建应从实际出发， 采取自愿结合或行政组织等多 种形式，可以在本班组、车间 （部门）内组建，也可跨班组、 车间（部门）组建。,QC小组组长的职责,1、产生：是QC小组的核心人物, QC小组组长不受行政职务限制，可由全体组员选举产生或由上级部门指定。 2、在QC小组组建时：负责办理注册手续。 3、QC小组组建后： 1）负责组织小组成员制定QC小组活动计划； 2）组织人员分工； 3）带领组员按计划开展活动； 4）负责保管QC小组活动的原始记录； 5）参加上级主管部门召开的有关QC小组活动 的会议，并向组员传达。,QC小组组长所应该具备的一些条件： 1、是推行全面质量管理的热心人 2、业务知识丰富：不仅是组织者，还能 当“小先生” 3、具有一定的组织能力.,对QC小组组员的要求： 应根据计划安排按时参加活动; 按时完成小组分配的任务; 应成为企业中不断改进的积极分子。,QC小组的人员： 小组人数一般以3-8人为宜,最多不超过10人。 参加QC小组的成员应接受8小时以上的质量管理教育，并具备与课题技术相关的基础知识。,QC小组的注册： 新成立和已经成立的QC小组，每年年初确定课题后应向所在单位质量管理部门登记注册。各单位质量主管部门将注册登记情况汇总后，按规定时间和格式报送油田公司公司质量主管部门备案。 小组活动时间: 单项课题活动时间一般以半年左右为宜，通常不超过一年，特殊情况也可以跨年。,活动应具备几个基本条件,1、领导对QC小组活动，思想上重视，行动上支持。 2、职工对QC小组活动有认识，有要求。 3、培养一批QC小组活动的骨干。 4、建立健全QC小组活动的规章制度。,解决课题所涉及的管理技术,1、遵循PDCA循环 。 2、以事实为依据，用数 据说话 。 3、应用统计方法。,QC小组活动的程序,活动的程序是极其重要的,PDCA循环介绍,遵循PDCA循环 我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律(程序)进行的。 P(Plan) 计划：通常包含着四个步骤，即：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。 D(Do) 执行：包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。 C(Check) 检查：包含着一个步骤，即检查所得的效果。 A(Action) 处理：包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。,QC小组活动程序,指令性目标课题活动程序,程序之一:选择课题,1）课题的来源： 指令性课题、小组自行选择课题、指导性课题。 指令性课题：此类课题通常是企业生产经营活动中迫切需要的解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。 指导性课题：此类课题通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各QC小组选择。 自选课题,2）QC小组在选课题时可以从以下三个方面来考虑： (1)针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。 (2)从现场或小组本身存在的问题方面选题。 (3)从如何在保证设备安全运行的前提下提高效益的问题中去选题。 3）选题还要注意以下三个问题： (1)课题宜小不宜大; (2)课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。 (3)关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,课题名称,不正确、不恰当的课题名称 第一种，课题名称是“口号式” 例如：适应市场，增储创收 顾客在我心中，质量在我手中 第二种，课题名称是“手段+目的” 例如：加强技术管理，降低装置能耗 加强现场施工管理，提高修井一次成功率 提高修井质量，杜绝无功作业 实施全面管理，防斜快打、提高机械钻速 加强班组管理，促进队经济效益,选题中容易出现的问题 课题太大、课题名称手段加目的； 选题理由太多，应有两条就足够了； 缺少数据，课题问题交代不清楚； 选题描述太复杂； 统计方法应用较少。,一次装机合格率仅为94.6%，与上级考核指标有差距。所以小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。,从以上两个实例能看出,上级要求是多少,本部门实际达到多少,差距有多大,己明确地表明了目的性及必要性,因此,选题理由充分简明扼要。,课题类型： 现场型课题由班组或现场的作业人员为主体组成，以稳定工序质量、提高产品质量、降低消耗为选题范围。 服务型课题从从事服务工作的人员为主体组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围。 攻关型课题由领导、技术人员和作业工人三结合组成，以解决关键技术难题为选题范围。 管理型课题以管理人员为主体组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。 创新型由技术人员、业务人员为主体组成，以开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期的目标的课题。,程序之二：现状调查,主要介绍小组进行的调查活动及分析活动，从而找出主要问题。 、开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。 、进行分析。根据调查得到的数据和事实。采用何种统计方法并经过计算分析后对调查对象得出的结论。,要注意以下三个问题： (1) 数据说话。 收集数据也要注意三点： 收集的数据要有客观性， 收集的数据要有可比性。 收集数据的时间要有约束。 (2) 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。,数据按以下几种标志分类： 按时间区分 按地点区分 按症状来区分 (3)不仅收集已有记录的数据， 更需亲自到现场去观察、 去测量、去跟踪，直接掌 握第一手资料，以掌握问 题的实质。,把握问题的现状 QC小组活动在课题选定之后,必须弄清楚问题严重到什么程度,为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题的现状彻底把握,才能制订小组的活动目标,以及明确从何处着手来解决问题。 如果在选题时已经掌握了问题总的情况,也要按每月(或每批）将生产时所发生的具体情况弄清楚,以便从问题的具体情况中发现一些规律性的东西,从而找到解决问题的线索。,程序之三:设定目标,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。 目标值的设定方法: 依据本企业的历史最好水平，来说明目标值实现的可行性。 依据本企业同类产品已达到的质量水平说明目标值是可行的。 依据同行业厂家达到的水平，确立赶超目标，说明实现目标值的可行性。 现状调查的结果。其目标值可用以下公式计算： 活动目标值（现有水平十潜力）*排列图中所要解决问题占的频率。 用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。这是必须做到的。, 设定目标要注意的问题： (1)目标要与问题相对应 目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常 以 1个为宜，最多不要超过2个。 (2)目标要明确表示 所谓明确表示，就要要用数据 表达的目标值。 (3)要说明制订目标的依据 对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的， 不一定要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。 （4）目标值应和课题相统一。,程序之四：分析原因,本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生原因的关系。 主要内容 收集产生主要问题的原因所采用的方式方法。 将原因进行分类、归类、分析所采用的方式方法。,分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。 (1)要针对所存在的问题分析原因。 (2)分析原因要展示问题的全貌。 (3)分析原因要彻底。 (4)要正确、恰当地应用统计方法。,程序之五：确定主要原因,确定主要原因可按以下三个步骤进行： (1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集 起来确认。 (2)在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。 a.现场测试、测量。 b.调查、分析。,确定要因应注意的问题： 确定要因不能只定性，应辅以定量的验证 确定的要因一定是因果图（树图）分析中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因。 要因确定的数量不可过多，一般不超过5个。 确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。,程序之六：制定对策,针对确定的影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到改善并提高到一个新水平。针对每个要因制订改善的目标值。 制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、工作现场、服务项目、标准等。 对策、措施要分开，对策表明干什麽，措施表明怎麽干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。,制定对策通常可以分三个步骤进行： (1)提出对策 (2)研究、确定所采取的对策。 分析研究对策的有效性。 分析研究对策的可实施性。 避免采用临时性的应急措施作为对策。 尽量采用依靠小组自己的力量， 自己动手能够做到的对策 (3)制订对策表。 “5W 1H”即What(对策)、Why(目标)、 Who(负责人)、Where(地点)、 When(时间)、How(措施)。,制定对策应注意的问题： 对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应。 对策是要因项目的改进方法或手段。 分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化。 措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性。 措施的责任人不要求体现全员性。,程序之七：实施对策,组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些工作，定期检查实施的进程。 每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间，参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。,注意的问题： 有的成果不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过。 实施情况和前后内容不对应。 要尽量采用数据，图表说明问题。,程序之八：检查效果,效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。 (1)把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。 (2)计算经济效益。,效果检查应注意的问题： 要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应。 要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证。 经济效益一般计算时间不超过一年。还应对无形成果进行总结，还应减去本课题活动中的耗费。,程序之九：制定巩固措施,逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容。 简要介绍实施这些文件的其他相关活动。 应把那些经过实施验证，确实有效的措施纳入规程、标准、或管理制度中去。 制定巩固措施应注意的问题 巩固措施必须是本课题活动的行之有效的措施。 涉及技术文件管理文件的修订、新增应说明编号、名称及相关内容。 不能抽象，笼统、无可操作性。,程序之十：总结回顾及今后打算,（1）解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。 (2)检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功， (3)认真总结，通过此次活动所取得的无形效果。 (4)在做到以上几点的基础上提出下次活动要解决的课题。,创新型课题QC 小组活动,什么是创新型课题,是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“创新型”是QC小组活动的新形式，即为了追求卓越，用创新的方法达到具有挑战性的目标。 创新型课题与 问题解决型课题的 不同之处，见表1-1,创新型课题程序,1、选择课题 运用头脑风暴法，提出自己的想法和意见，用亲和图对大家提出的想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题，对整理形成的可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。,2、设定目标 设定目标要求尽可能地量化,以便于检查课题活动的成效。有的课题是可以直接定量地确定目标,如研制三余度伺服阀的目标:一是可靠性指标为0.999997,二是无故障时的主要性能指标共六项(略)。有的课题的目标难以直接定量表示,可以间接定量加定性表示。,3、提出各种方案,并确定最佳方案 这一步是“创新型“课题活动关键的一步,关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题: 1)由于是一种创新性的活动,是过去所没有过的,因此,要达到预定的目标,就必须让QC小组全体成员用创造性思维,借助“头脑风暴法“,互相启发,深入思考,把可能达到预定目标的各种途径(方案)都充分地提出来。这里不要受常规思维、经验的束缚,不要拘泥于该途径(方案)技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等,只要是可能达到预定目标,实现创新的途径(方案)均可提出来。,2在大家提出的各种想法的基础上,运用亲和图进行整理,去掉重复的,把一些虽不能形成一个独立方案的创意(或闪光点归并在相应的方案中,形成若干个相对独立的方案。在这里不要去掉任何一个看似离谱“的创意(或闪光点)。,3)经过整理形成若干个方案之后,QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证,做出评价。分析论证可以从技术的可行性(含难易程度)、经济合理性(含需投资多少)、预期效果(实现目标的概率)、耗时多少、对其他工作的影响,以及对环境的影响等方面进行。也就是说,可把上述几个方面作为评价每个方案的标准,而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数,以示区别。然后,在大家讨论分析的基础上,由每一位小组成员对每个方案分别进行评价,即根据自己的认识和理解,给每个方案按各项标准分别打分,然后再将这些分值乘以各项标准的权数,并相加,从而得出每人对每个方案的评价权数和。最后,将QC小组全体成员对每个方案的评价权数和相加,便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。,在对各方案进行综合分析、评价过程中,如果有必要,还应进行一些试验,以确保评价的正确性。 4）在对各个方案进行综合分析、评价的基础上,通过各方案间的比较,选出最佳方案,即准备实施的方案。这一步实际上就是对各方案的综合评价值进行比较,选出分值最高的方案作为最佳方案。如果此时有几个方案综合评价值较接近,则可以根据 最重要的标准得分顺序排出这几个方案的顺序,作为准备实施的几个方案的优先次序。,4.制订对策表 制订对策表是为了指导具体的实施,因此“创新型“课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订,要具体化。 (1）在具体制订对策前,先要将选定的准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤:另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤,并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策,以保证该方案顺利实施下去，还有一种方法是用系统图按手段(或要素展开型将该方案具体化。每个QC小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。,(2）对策表仍须按“5W1H“的表头设计来制订。其中“对策“一栏,应按上述最优方案(准备实施的方案)的步骤或手段(要素)逐项列出:“目标“一栏,则应是每个步骤或手段所要达到的目标,要尽可能量化:“措施“则是指每一对策目标具体怎样实现。其他项与“问题解决型“课题的要求相同。,5.按对策表实施 在“创新型”课题的实施对策阶段,可能需要做的试验较多:也有可能出现这样的情况,即按对策表的措施去做了,但却未达到对策表中的目标,这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施,并加以实施,直至达到目标。 在实施过程中,要认真做好实施情况记录,包括有关部门的试验数据,并可适当穿插一些学习活动,以助于顺利实施。,6.确认效果 这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果,看一看是否达到了预期目标。只要达到了预期目标,就说明活动的效果是好的。当然活动取得的效果也要经过有关主管部门的确认。对于“创新型“课题来说,不要求计算经济效益。 7.标准化 如果这个“创新型“课题的成果具有推广价值,就应该标准化,以便于推广。标准化可以是设计图纸,或工艺规程,或管理制度(办法等技术文件或管理文件。 8.总结与今后打算 这一步同“问题解决型“课题,不再重复。,一定是小组成员集体智慧的结晶,QC小组成果报告的整理,整理成果报告的一般步骤,1、召集全员回顾全过程，总结分析经验教训。 2、按分工，搜集和整理原始记录和资料。 3、执笔人在大家意见基础上按程序整理初稿。 4、将初搞交会议讨论，修改、补充、完善。 5、执笔人集中大家意见修改完成成果报告。,总结、整理成果的主要目的： 1、为了小组自身的提高； 2、为了发表交流。 两个基本的立足点： 1、立足于本身的提高； 2、立足于发表交流。 整理成果过程就是活动过程的总结。,整理成果报告要注意以下几个问题： 1、严格按活动程序进行总结。 2、把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。 3、成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。,4、不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时(特别是在发表时)，要用通俗易懂的语言进行必要的解释。 5、在成果报告内容的前面，可简要介绍QC小组的组成情况，必要时把与小组活动课题有关的企业情况，甚至生产过程(或流程)作简单介绍，用以说明你的课题是哪一部分发生的问题。,按成果整理顺序简单介绍： 1、封皮（门面）： 1）应突出的中心内容； 课题名称； 主笔及发布人； 单位及小组名称； 提交报告日期； 参与交流发布级别； 其他相关内容选择。,2、前言： 突出课题特色； 介绍课题内涵； 展现课题优势； 描述课题思想； 启发课题重点； 说明公司概况。,3、小组概况： 凡与小组活动有关的项目和内容 如：小组编号； 小组类型； 活动时间、次数； 成立时间、注册时间； 出勤、平均年龄； 获奖情况介绍； 其他,4、小组成员简介： 人员姓名； 岗位和职务（判别小组类型）； 小组分工（体现日常管理）； 课题分工（体现协调配合）；,5、选题理由 自上而下的分别叙述； 用图表数据说明； 问题症结部分也应分层描述； 注意选题应突出中心思想。 举例说明选题理由的形式。,选题理由：,问题症结,中心局2006年提出，要求在全局范围内开展关于创建节约型企业活动，做到全员参与，全员行动。,中心局 要求,转运分局 现状,05年12月06年2月仅三个月期间，各类耗材浪费资金5601元，由此看出，转运分局人员节约意识的淡薄，造成了生产耗材的不必要损耗。,“降低转运分局两联单的损耗率”,确定课题,制图人：田军 制图时间：2006年3月2日,6、现状调查： 1）从现象入手进行调查； 2）应用适当的统计工具； 3）分解分层深入分析； 4）分析的最后一步结果是课题； 5）横向对比找出目标值； 6）从中获得课题、目标和可行性依据； 7）指令性课题现状内容与可行性合并； 8）创新型课题在选题理由中进行相关调查； 9）应突出数据和事实； 10）满足工具图表的四个要求： 收集、整理、分析、解释。,调查一：05年12月06年2月各类资源损耗调查表：,最高,制表人：范婷 制表时间：2006年3月2日,调查结果：在各类资源损耗中，纸张类损耗率最高27%。,现状调查应用举例：,调查二：中心局05年12月06年2月，纸张类各类耗材损耗数据调查如下表显示：,制表人：范婷 制图时间：2006年3月2日,调查结果：从图中可以看出，损耗率最高的是两联单7%。,调查三：转运分局05年12月06年2月与其他生产部门之间两联单损耗率调查如图显示：,制图人：范婷 制图时间：2006年3月2日,调查结果：与其他生产部门相比，转运分局业务量最低，但两联单损耗率最高达7%。,调查四：我们又从时间、人员方面对两联单损耗情况做了深入调查，找出损耗最底月份，操作水平最高人员，调查表如下：,制表人：范婷 制表时间：2006年3月2日,调查结果：从左表看出，06年2月损耗率最低5.7%，小组人员马娇和张冬梅在2月损耗率最低5%。,7、目标值设定： 1）在现状调查中获得目标； 2）目标尽量避免零和100%； 3）目标值应有一定难度和高度； 但不能超出自身能力范围； 4）目标与课题保持一致； 5）目标设定以一个为宜； 6）应用合适的图表表示。,举例：,1、两联单损耗率目标值确定：,制图人：田军 制图时间：2006年3月3日,8、目标可行性分析： 1）应用图表分层描述； 2）依据事实数据来源于现状调查； 3）指令性课题在此进行现状分析； 4）分析层面应尽量全面，但应贴近主题。 5）避免套路形式的分析； 6）首先能够令自己相信。,举例：,2、目标可行性分析：,制图人：范婷 制图时间：2006年3月3日,9、原因分析： 1）选择适当的分析工具； 2）小组集体讨论的结果； 3）头脑风暴法可积极应用； 4）是众多因素中筛选出来的； 5）尽量保留靠近小组能力范围的课题； 6）没有保留的因素也应进行确认； 7）中间因素的过渡是必须的； 8）经过小组初步确认后保留因素不要太多； 9）对确定的要因进行特别标注。 10）注意绘图的规范性。,举例：,夹有断纸、折纸、错格现象,制图人：范婷 制图时间：2006年3月3日,10、要因确认： 1）每个末因进行分析确认； 2）选择适当的工具图表； 3）方式近似于现状调查模式； 4）数据和事实最为关键； 5）可为对策表提供目标、现状依据； 6）确认形式、内容、人员、时间应明确； 7）确认应具备科学性和实用性。 8）工具应用满足四项要求。,举例：,从因果分析图可以看出，有6项导致两联单损耗高的末端因素，我小组逐项进行了论证：,原因1、未按时清洁 检查擦拭记录和现场检查表如下：,验证人：田军 验证时间：2006年3月4日,结论：从上表可以看出，3台打印机都按规定时间擦拭，现场检查中3号打印机内有少量灰尘，但并不影响打印质量，因此，这不是主要原因。,举例：,原因3、打印机卷纸：,在打印两联单最多的两个时间段，对卷纸现象进行调查。,验证人：范婷 验证时间：2006年3月4日,结论：从验证表可以看出，331份两联单中，只有2份发生卷纸现象，占打印总量的0.006。因此，该项不是主要原因。,举例：,原因4、进纸和沿线分离操作不规范：,对小组人员两联单进纸操作和沿线分离操作两方面进行抽查如下表：,验证人：田军 验证时间：2006年3月4日,结论：从上表中可以看出，有67的操作员，因不规范操作，导致两联单耗损率高达7.6%。因此，操作不规范