大连金牛公司银亮材厂任务绩效考核指标大全209

首创集团人力资源管理流程文件之四 集团绩效考核管理流程(讨论稿)绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。为进一步提升集团可持续发展核心能力，保持集团长期竞争优势，明确集团各部门及所属各公司承担的责任，确保集团战略规划顺利实现，特制定集团绩效考核管理流程。集团绩效考核管理流程适用范围是集团本部各部门、所属各公司。绩效考核管理工作在集团还属试运行阶段，绩效考核管理作为集团人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开集团的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核管理与人力资源管理的其它环节（如培训开发、薪酬管理、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进，绩效指标体系的建立和测评过程本身，也是统一全集团上、下朝着集团战略目标努力的过程，因此绩效考核管理流程将在具体实施过程中不断加以完善，有力地促进集团战略目标顺利地实现。具体流程如下：一、 设立绩效考核组织机构1、 集团上下对实施绩效考核必要性达成共识。2、 对集团实施绩效考核方法进行宣讲、教育训练和说明。3、 成立考核评审委员会。二、 设定绩效目标，签定绩效合同1、集团决策层确立集团的总体战略目标及业务重点，明确绩效目标。2、集团各部门及所属各公司根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。（1）、集团各部门与员工讨论部门的指标标准和考核办法。（2）、集团所属各公司与公司主要管理人员讨论各公司的指标标准和考核办法。3、集团各部门、各公司与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。4、集团人力资源部汇总各部门、各公司的绩效指标，与集团战略规划部、财务部、运营部等共同研究，讨论集团总体目标在集团各部门、各公司的分解情况，确定形成绩效考核初步方案，报集团各主管领导审核后、报总经理、董事会核准。5、集团人力资源部制定各部门、各公司绩效考核合同。6、集团人力资源部与各部门、各公司签定绩效考核合同。7、各部门、各公司与绩效考核合同各级执行人明确指标、标准和考核办法。三、 绩效考核目标的执行、追踪与修改1、各级执行人依据整体目标、绩效考核合同和各自本身设定的的绩效目标，自行负责推行，实行自我管理，并自我控制进度。若有差异或落后情形发生，应即自行检讨并采取改进措施。2、各级执行人在绩效目标执行过程中，遇到政策市场等变化并对完成绩效目标产生重大正、负面影响的应由目标执行人填写绩效考核指标、合同修正卡，报主管领导和集团考核评审委员会批准后，修正绩效考核合同。人力资源部备案。3、集团人力资源部、战略规划部、财务部、运营部定期收集考核指标数据，跟踪绩效考核流程，对可能出现的问题进行分析，提出改进意见。四、根据绩效考核合同和目标成果进行评核和奖励1、根据各部门、各公司已签定的绩效合同，人力资源部发放考核表，组织考核工作，控制考核流程，管理考核程序。（1）、集团本部各部门对照绩效合同与被考核人评估本部门的工作，对已完成和未完成的工作进行分析，将考核结果与被考核人进行确认。（2）、集团财务部提供财务数据进行定量分析，根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出集团所属各公司绩效考核指标财务分析；控股公司财务性指标的考核，在年度财务报表完成后即可进行，如此后的审计发现报表需有重大调整，调整绩效考核结果。（3）集团运营管理部收集有关控股公司运营性绩效指标数据，组织控股公司的绩效考核。2、集团人力资源部汇总各部门、各公司绩效考核数据，形成考核结果，报集团考核评审委员会。4、集团考核评审委员会审核集团各部门、所属各公司考核结果。5、公布绩效考核结果。6、根据绩效考核结果，提出变动收入发放方案，并作为升迁、调薪、奖惩、培养的重要依据。五、总结、检讨与反馈1、集团考核评审委员会、集团各部门、各公司进行绩效结果分析和总结，找出差距，提出改进方案。2、集团人力资源部、战略规划部、运营管理部和计划财务部门对绩效结果进行分析，提出改进方法，并对下一考核周期的绩效指标进行修订。3、集团人力资源部组织与各业务板块经营层、战