部分工程项目风险管理(教材第三章第三节).ppt

第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理,主讲教师：东南大学 成虎 2013年5月5日,1,第三章 工程项目管理专题 第三节 工程项目风险管理,一、概述 二、工程项目风险因素分析 三、风险评价 四、风险对策 五、风险控制,2,一、概述 1.工程项目风险的根源： 工程项目的构思、可行性研究、规划、设计和计划的基础： （1）对将来情况（政治、经济、市场、社会、自然等各方面）的正常预测； （2）正常的、理想的工程技术、管理和组织实施。,在项目实施过程中，这些内部和外部因素都有可能会产生变化， 在各个方面都存在着不确定性产生风险。,风险是项目系统中的不可靠因素，会造成工程项目实施的失控 现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经 济效益降低，甚至项目失败。 任何工程项目中都存在风险。,3,2. 风险的管理概述 为现代项目管理研究和应用的热点之一，为PMBOK的十大知 识体系之一。,风险管理与其他管理紧密相关： 突发事件管理：突发事件发生的规律性； 危机管理： HSE管理：不安全因素发生的规律性； 合同管理：风险责任分担； 成本（投资）计划、合同报价； 风险型决策； 可行性研究中不确定性和风险分析等；,4,在一些特殊工程领域，如房地产、BOT投资项目、地铁建设 工程项目、国际工程项目、航空航天项目、大型水利工程项 目中，风险管理是项目管理的重点； 风险管理在项目组织中逐渐职能化趋向； 风险管理流程； 风险的分配理论和方法：新合同理念、博弈等，对风险的理 性思维，促进多赢的实现； 风险预警问题。 如何构建工程项目管理系统中的风险管理子系统？,5,二、现代工程项目中的风险 现代工程项目的风险越来越大： （1）项目规模大、技术新颖、结构复杂、持续时间长、与环境接口复杂，导致实施技术和管理的难度增加。,（2）工程的参加单位和协作单位多，各方面责任界限的划分、权利和义务的定义异常复杂，设计、计划和合同文件等出错和矛盾的可能性加大。,（3）由于工程实施时间长，涉及面广，受外界环境的影响大，如经济条件、社会条件、法律和自然条件的变化等。这些因素是项目上难以预测，不能控制。,（4）现代工程项目高科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合，而不仅仅是传统意义上的建筑工程。,6,（5）由于市场竞争激烈和技术更新速度加快，产品从概念到市场的时间缩短。人们面临着必须在短期内完成建设（例如开发新产品）的巨大压力。,（6）新的融资方式、承包方式和管理模式不断出现，使工程项目的组织关系、合同关系、实施和运行程序越来越复杂。,（7）项目所需资金、承包商、技术、设备、咨询服务的国际化，如国际工程承包、国际投资和合作，增加了项目的风险。,（8）现代企业、投资者、业主、社会各方面对工程项目的期望、要求和干预越来越多。,7,三、工程项目风险管理的特点 1工程项目风险管理有通用和成熟的过程和方法。,2风险管理必须与该项目的环境特点相联系，包括工程系统的 复杂性、周边环境、特殊的项目目标（如过短的工期）等。所 以有效的风险管理需要大量地占有信息，对项目系统以及系统 的环境有十分深入的了解，熟悉情况。,3风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去 工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。,4风险管理属于高层次、综合性管理工作，与工程项目的进度 管理、投资管理、质量管理、安全-健康-环境（HSE）管理、合 同管理、信息管理、沟通管理等融合为一体。需要与高科技（现代信息技术）相结合。,5风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。,8,四、现代工程项目风险管理过程与方法 工程项目风险管理的工作流程已经比较成熟和规范化。,9,1风险管理计划编制。在项目早期对风险管理进行周密的计划和安排，落实组织责任。,2风险识别。确定可能影响项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生，并将这些风险的特性整理成文档。,3风险分析。对项目风险发生的条件、概率及风险事件对项目的影响风险进行分析，并评估他们对项目目标的影响，按它们对项目目标的影响顺序排列。,5在实施中的风险控制。,4制定风险对策措施，编制风险应对计划。,10,多维的风险识别： （1）按项目系统要素进行分析 （2）按风险对目标的影响分析 （3）按管理的过程分析 （4）其他：按照WBS、按照组织成员、技术系统等,五、风险识别,11,工程项目风险分解结构（RBS）,12,1.项目环境要素风险 ： 政治风险。 法律风险。 经济风险。 自然条件。 社会风险。,13,2.按照项目系统结构（WBS）的风险 它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的 项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技 术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程 中可能的各种障碍、异常情况。,3.项目的行为主体产生的风险（组织系统） 1）业主和投资者。 2）承包商(分包商、供应商)。 3）项目管理者(如监理工程师)。 4）其它方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。,14,4.按风险对目标的影响分析,（1）工期风险。 （2）费用风险。 （3）质量风险。 （4）生产能力风险。 （5）市场风险。 （6）信誉风险。 （7）人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。 （8）法律责任。 （9）社会影响等。,15,5.按管理的过程分析,1）高层战略风险。 2）环境调查和预测的风险。 3）决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 4）项目策划风险。 5）技术设计风险。 6）计划风险， 7）实施控制中的风险。 8）运营管理风险。,16,六、风险评价 （一）风险评价的内容和过程,(1)风险存在和发生的时间分析。 (2)风险的影响和损失分析。 (3)风险发生的可能性分析。 (4) 风险级别。 (5)风险的起因和可控制性分析 。,17,风险发生的时间和影响,18,风险级别,(l)风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为RH，发生的可能性为 EW，则风险的期望值RW为： RW = RH*EW,例如一种自然环境风险如果发生，则损失达20万元，而发生的可能性为01，则损失的期望值RW =20012万元 引用物理学中位能的概念。 可以在二维座标上作 等位能线(即损失期望值相等) (见图，则具体项目中的 任何一个风险可以在图上找 到一个表示它位能的点。,19,(2)A、B、C分类法：不同位能的风险可分为不同的类别： A类：高位能的。 B类：中位能的。 C类：低位能。 则在风险管理中，A类是重点， B类要顾及到，C类可以不考虑。 也可用级别的形式划分，例如 l级，2级，3级等，其意义是相同的。,20,风险级别,21,（二）风险分析方法,1列举法 2蒙特卡罗法 3 专家经验法(Delphi法) （1）组建有代表性的专家小组，一般4-8人最好，专家应有实践经验和代表性。 （2）通过专家会议，对风险进行定界、量化。 （3）召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。 （4）风险评价。 （5）统计整理专家意见，得到评价结果。 对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风险期望值RV为各单个风险期望值RW之和： RV=RW = f (RH * EW) 而各个风险期望值 RW与各个风险影响值RH和出现的可能性EW有关。它们分别由各个专家意见结合相加得到。,22,4决策树方法,决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种 产品市场预测，在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率 为0.3。相关工厂的建设有两个方案： （1）新建大厂需投入5000万元，如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元。 （2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每年可获得600万元的利润；销路不好，每年可获得200万元的利润。 则可作决策树见图16-3。,23,对A方案的收益期望为： EA=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元 对B方案的收益期望为： EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2 800万元 由于A方案的收益期望比B高，所以A方案是有利的。,24,5.风险相关性评价 相关性分析1,25,相关性分析2： 风险之间的关系可以分为三种情况： 两种风险之间没有必然联系。例如国家经济政策变化不可能引起自然条件变化。 一种风险出现，另一种风险一定会发生。如国家政局动荡必然导致该国经济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。 如一种风险出现后，另一种风险发生的可能性增加。如自然条件发生变化有可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。 上述后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。用概 率来表示各种风险发生的可能性，设项目中可能会遇到i个风 险，i=,2,，Pi表示各种风险发生的概率(0Pi1),Ri表示第 i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值。其评价步骤为：,26,(1)找出各种风险之间相关概率Pab。 设Pab表示风险a发生后风险b发生的概率(0Pab1)。 则Pab=0，表示风险a、b之间无必然联系；当Pab=1表 示风险a出现必然会引起风险b发生。根据各种风险之 间的关系，我们就可以找出各风险之间的Pab（见下表）。,27,()计算各风发生的条件概率P(b/a) 已知风险a发生概率为Pa，风险b的相关概率为Pab,则在a发生情况下b发生的条件概率P(b/a)=PaPab（见下表）,28,X,R1 R2 . . Ri . .,=,W1 W2 . . Wi . .,W =,其中 Wi =p (j / i) *Rj,29,七、风险对策 1回避风险： 回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目； 及时中断危险项目。 问题：失去盈利机会 。,2技术措施。如： 选择有弹性的，抗风险能力强的技术方案； 不采用新的未经过工程检验的不成熟的施工方案； 对地理、地质情况进行详细勘察或鉴定； 预先进行技术试验、模拟； 准备多套备选方案； 采用各种保护措施和安全保障措施。,30,4保险。对一些无法排除的风险，例如常见的工作损坏、 第三方责任、人身伤亡、机械设备的损坏等可以通过购买保 险的办法解决。,3组织措施。 对风险很大的项目加强计划工作； 选派最得力的技术和管理人员，特别是项目经理； 将风险责任落实到各个组织单元，使大家有风险意识； 在资金、材料、设备、人力上对风险大的工程予以保证； 在同期项目中提高它优先级别，在实施过程中严密地控制。,31,5要求对方提供担保。 例如由银行出具投标保函，预付款保函，履约保函，在BOT 项目中由政府出具保证。,6风险准备金。 风险准备金风险损失发生的概率 提高报价； 增加费用计划余地；,32,7采取合作方式共同承担风险。如： （1）寻找抗风险能力强的可靠的有信誉的合作伙伴，最好为政府、大的可靠的信誉良好的公司、金融集团等，则双方结合后，项目的抗风险能力会大大增强。 （2）现代工程领域战略联盟、伙伴关系模式、让承包商参与融资等； （3）通过良好的合同设计分配风险。如让承包商承担更大的风险，但给他更多的盈利机会。,8采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。,33,八、风险分析说明表,风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管 理的文档。这个结果表达不仅作为风险分析的成果，而且应 作为人们风险管理的基本依据。 （1）以项目单元(工作包)作为对象建表； （2）以按风险的结构建表。,34,以项目工作结构分解（WBS）为对象风险分析表 如针对主体结构施工。,35,以风险结构（RBS）为对象风险分析表 如针对物价风险,36,九、工程实施中的风险控制,1风险监控和预警。风险监控和预警是项目控制的内容之一。 在项目的整个生命期阶段进行风险预警， 风险控制贯穿在项目的进度控制、成本控制、质量控制、合同 控制等过程中。 在工程中不断地收集和分析各种信息，捕捉风险前奏的信号， 例如通过：天气预测警报；股票信息；各种市场行情，价格动 态；政治形势和外交动态；各投资者企业状况报告。 在工程中通过工期和进度的跟踪、成本的跟踪分析、合同监督、 各种质量监控报告、现场情况报告等手段，了解工程风险。 在工程的实施状况报告中应包括风险状况报告，预测未来风险 报告。,37,2在风险发生情况下，实施降低风险计划，及时采取措施控制风险的影响，保证对策措施的