《全面预算冯建》PPT课件.ppt

全面预算管理的 现实评判和实施策略,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范明确要求企业内部推行全面预算管理制度 理论上，学者们对我国预算管理的运行模式及其选择、我国预算管理的系统构架进行了开拓性论述，并对我国预算管理的运行现状进行了问卷调查和总结、评价。 实业界，涌现出如宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批成功推行全面预算管理，取得显著减支增效效果的企业。这些企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段。 应该引起我们重视的是：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差 要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理。,一、全面预算的本质解析与思考,全面预算的本质,全面预算自上世纪20年代在杜邦等企业开始应用，几十年来被越来越多的企业采用，在企业充分利用各项资源、全面提升综合效益方面发挥了非常显著的作用。但全面预算管理被人们提及，大都在财务与会计领域。 自上世纪20年代在美国一些大型生产制造公司初步应用并取得显著效果至今。它所涉及到的领域和影响范围绝不仅仅局限于财会领域。 全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。 它把企业所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系全过程、全方位的管理模式中，将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润、实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用， 全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。,预算：企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明 预算管理 ：预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。 包括预算编制、执行、调整、监控与考核的过程。,来自实践中对预算管理的种种抱怨,预算管理费时费力、得不偿失，“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”； “预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”； 讨价还价，老实人吃亏； “预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”； “预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制，破坏公司文化”； 建立完善的预算系统过程缓慢； 成功率低。,我国一位小有名气的CEO,我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，我的感受、我整个感觉中最精华的部分，都被这些类似计划、安排指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。,世界闻名的CEO的杰克韦尔奇,预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算 预算根本不应该存在，制定预算就等于追求低绩效，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标,全面预算的正确解读,全面预算管理是公司治理的重要组成，全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书。 全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。 全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯为会计目的而准备的会计工具。 全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。 正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键前提。,企业的“法律”文书,公司治理本质上是一种制度装置，是处理各方相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的权责利关系。从企业的立场，这种权责利关系应涵盖两大方面：一是企业与股东的权责利关系,二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系， 公司法属于最高层次上的法规性契约，它原则性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权利和应得到的利益，是适用于所有公司的、高度抽象的制度。 公司章程属于中间层次的法规性契约，它概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。它们均是企业所应遵循的基本规则和程序。 全面预算管理是第三个层次的法律文书，它应该以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会，经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰其权限空间和责任区域，并通过制度化使企业的决策、行为和结果得到高度的协调与统一。 原因是全面预算它以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。通过全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，可真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，再通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性。,不同于传统意义上的计划管理,计划管理是计划经济体制下的产物：是一种封闭式的管理，关注的是生产、安全等数量指标，以集权为主的管理，管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。 全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。 全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。 全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。,非单纯为会计目的而准备的会计工具,全面预算管理不是为会计目的而准备的会计工具，它不是单纯的财务预算，并不限于财务部门的资金规划，也不仅仅是控制支出的工具 全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理 全面预算管理还应该是一种集成的管理。核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合 全面预算管理通过对财和物的运行方式资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。,绝非简单预测结果的数量化表现,预测虽然建立在科学的基础之上，却仍是对未来不可知因素、变量以及结构的不确定性的主观判断。 预算则是根据预测结果提出的对策性方案。 预算应该是建立在预测基础上的事前规划，而全面预算管理则是以此为基础的一个系统工程，它包括预算编制，预算的执行、监控，以及事后对预算的考评。 全面预算管理应该是一种系统化管理。通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；通过预算编制、调控、考评等环节的循环，全过程的系统管理。,实施全面预算管理的关键前提,现代企业是人和物的集合体，人操持着物。这就产生了两个问题：一是人是否会按企业目标操持物，二是人是否会以优化方式来操持物。 全面预算管理必须通过约束和激励人以优化方式操持物来实现企业目标。 正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织实施全面预算管理的关键前提 首先，全面预算管理是企业发展战略的保障体系 其次，全面预算管理是关于权责利的制度，因而其有效性还取决于权责是否清晰并且对等 第三，作业和组织是全面预算管理的运行基础,二、全面预算管理体系与意义,全面预算管理体系主要包括预算组织体系、预算管理制度、预算编制方法、预算管理程序、预算报表体系、预算考评体系 重要的是预算管理程序，它是全面预算管理的主要内容，包括预算目标、预算编制、预算执行、预算控制与调整、预算分析、预算考评及奖惩等几个阶段，形成企业预算管理的循环,全面预算管理组织体系,预算管理决策机构 股东大会、董事会、预算管理委员会 预算管理工作机构 预算编制委员会 预算执行机构 各级、各类预算责任中心（预算责任单位） 预算监控、考评机构 企划部、生产部、财务部、法律部、审计部等,股东大会,股东大会是企业的最高权力机构，在全面预算管理中的主要职责如下： （1）审议批准企业的经营方针和投资计划； （2）审议批准企业年度预算和决算方案； （3）对发行企业债券作出决议。,董事会,董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下： （1）决定企业年度经营计划和投资方案； （2）制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修定； （3）制定年度全面预算方案，提出预算总目标； （4）决定企业资本性投资预算； （5）决定企业整体预算考评与奖惩方案； （6）制定企业年度财务决算。,全面预算管理委员会,预算管理委员会是在董事会领导下，负责全面预算管理的决策机构。 组织成员：主任由企业总经理兼任；副主任由副总经理、财务总监兼任；各预算责任单位负责人兼任委员，其 主要职责如下： （1）制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件； （2）贯彻企业的经营目标及方针，审议、确定目标利润； （3）审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求； （4）审查预算编制委员会提交的整体预算草案，提出必要的修改意见； （5）向董事会提交预算执行的月、度、年度执行情况及分析报告； （6）对各预算责任单位之间出现的分歧进行协调和仲裁； （7）将经过审查的预算方案提交董事会审批，下达正式预算； （8）根据需要，对预算的调整事项进行审议并作出决定； （9）审议预算奖惩办法和兑现方案。,全面预算编制委员会,预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作 其主要职责如下： （1）根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标。 （2）组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息； （3）负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案； （4）汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查； （5）负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行； （6）负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会； （7）对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见； （8）根据全面预算管理需要，调整会计核算工作； （9）定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。,预算责任单位,预算责任单位就是预算的执行机构，亦即预算目标执行的责任主体或责任中心。 责任中心是企业内部具有一定权限，并承担相应经济责任的内部单位。 预算责任单位可分为投资中心、利润中心和成本（费用）中心三个层次,全面预算管理制度,全面预算管理制度是保证企业全面预算管理的顺利实施而制定的，是要求全体成员共同遵守的规则。,全面预算指标体系 全面预算编制制度 全面预算执行与控制制度 全面预算核算制度 全面预算例外管理制度 全面预算考评与奖惩制度 全面预算审计制度 全面预算报告制度 全面预算仲裁与调整制度 全面预算分析制度 全面预算管理制度 全面预算组织制度,全面预算管理程序,全面预算管理的程序： 预算目标 预算编制 预算执行 预算控制与调整 预算分析与考评， 形成了企业全面预算管理的循环,全面预算管理的作用,用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； 财务部门实施经济业务监控的依据； 考评各公司、部门工作实绩的标准； 利于公司、部门确定工作目标、方向； 利于集团总体目标的实现。,全面预算管理的意义,全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预 高代理成本和低代理效率 集团治理结构失衡，“内部人控制”流行 激励与约束不相容，集团企业家成长困难 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择 扩大集团企业财务治理范围 优化集团企业财权配置问题 提高集团企业财务治理效率 改善集团企业会计信息质量 提高企业的科学管理水平,三、关于预算的编制,预算编制的策略,技巧-坚持的原则 重点-各个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的。 审批权-按公司法规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。 手段-应依靠网络和先进的软件系统。,预算编制的资料搜集,财务管理的基础工作 定额体系 计量与验收工作 信息工作 公司的历史性资料 经济形势和经营环境分析,预算的内容与编制方法的选择,预算内容的选择 ； 预算编制方法的选择。,预算编制细化问题,预算项目细化的意义和问题 预算项目细化是预算管理深化的要求 预算项目细化产生的矛盾 预算项目细化程度的选择 预算项目细化的必要性权衡 预算项目细化的可能性权衡,四、关于预算执行,预算执行的困难,预算执行的措施,推行费用不可突破法 增加分厂、部门自主权 实行定期报告制度 建立严格、科学的业绩评价制度 实施例外管理,预算执行的方法,费用类项目：费用控制卡或类似工具 非费用类项目：各类领料卡 资本性和采购项目：划分权限、严格审批、归口管理、合同管理,预算执行和编制的关系,预算编制的准确性有利于预算的执行 预算执行的随意性会影响预算的准确性,五、关于预算调整,预算调整的原因,经验不足 重大事件,预算调整注意的问题,预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。,预算调整的程序,第一：严格界定调整的范围 第二