《公司战略选择》PPT课件.ppt

1,第7章 公司战略选择,多元化战略 一体化战略 并购战略 国际化战略 公司战略选择方法,2,1. 多元化战略,多元化经营的历史 多元化战略的动因 多元化战略的类型 多元化战略决策 多元化失败的原因,3,多元化经营的历史,多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营，生产或提供两种及两种以上的产品或服务 多元化经营是二战以后西方企业增长的重要途径之一 当今许多著名的大公司都是通过多元化发展起来的。 进入80年代以后，多元化受到激烈的挑战,4,多元化经营是企业增长的重要途径,50年代到80年代，多元化经营长盛不衰。 1950年财富杂志选出的美国国内500强公司中，只有38.1的公司其收入超过25来自多元化业务。 到1974年，多元化的比例上升到63。相对应的是，单一事业型或主导事业型公司的比重从1950年的超过60下降到1974年的37。 美国大约60%的资产由多业务型公司所掌控，欧洲多业务型公司所掌握的资产比例也与此基本相同，即使是发展中国家，那些多业务型集团公司也在国民经济占有很大的比重。,5,多元化公司的实例,例1 奔驰是德国最大的工业集团，其治厂格言是：“梅塞德斯奔驰无所不至”。奔驰的汽车举世闻名，同时还是德国最大的军火制造商，其业务涉及飞机、航空发动机、柴油机、机械、船舶等。 例2 意大利前工业复兴公司，由1079家公司组成，职工50万人，占全国雇员的3，仅次于通用汽车公司，位居世界第二。经营范围无所不包，拥有欧洲最大的钢铁企业，生产全国钢铁的56，造船能力占全国的20，生产水泥占全国11，航空公司控制了全部国内航线，经营全国公路的45，海上运输占20，生产冰琪琳占22，番茄浆占24，冷冻肉的13，拥有60家银行，控制全国银行业的1/5。 例3 英国的维珍集团始创于1970年，目前已经成为英国最大的私营企业之一，旗下拥有200家公司，总资产超过70亿美元，年销售额50亿美元，它涉足唱片、零售、软饮料、铁路、航空、电信等20多个领域。,6,案例：克莱斯勒汽车公司,涉足制造、批发、零售、物流、金融、出口、保险等 汽车产品（包括汽车零部件） 金融服务 租赁服务 游艇、钢铁、艇外推进器、军用物资,7,3M公司的业务结构,8,通用电气的业务结构,9,多元化战略的动因,经济动因 范围经济 、降低风险 、改善不良业绩 管理动因 协同效应 、扩散核心能力 、开拓市场 、业务重组 不良动因 降低经理失业风险 、增加经理报酬 、好大喜功心理,10,杨元庆的年薪,2005年联想收购IBM个人电脑业务后，这家全球第三大个人电脑厂商董事年薪大幅攀生，而同期利润下降了85%。 联想集团整体董事及最高薪人士的酬金，由2004度年的1270万港元，升至2005年度的175亿港元，激增12.8倍. 杨元庆的2005财年的年薪为2175万港元，是2004年度424万港元的4倍多。 联想收购IBM后承诺原IBM员工的薪酬3年内不变，而原联想的员工薪水并没有得到提升，导致工资两极分化。,11,多元化：在产业间转移竞争力,研发,生产,销售,客户服务,研发,生产,销售,客户服务,烟草业,啤酒业,企业竞争力的转移,12,宝洁公司的资源共享（范围经济）,研发,生产,销售,客户服务,研发,生产,销售,客户服务,一次性尿布,纸巾,共享,共享,性能相同：吸水性,渠道相同：超市,13,多元化战略的类型,指标分类法 ： 1.专业比率 2.关联比率 关联程度分类法 ： 1.相关多元化 2.不相关多元化,14,专业比率,定义：公司最大业务的收入占公司总收入的比重。 低度多元化：专业比率大于95，属于单一业务型企业。 中度多元化：专业比率在7095之间。 高度多元化：专业比率在70以下。,15,关联比率,定义：企业最大一组以某种方式关联的业务的销售额与销售总额的比例。 例如：本田公司有5个经营项目，销售额比例分别是：汽车35%、摩托车28%、农机具22%、通用机械10%、服务业5%。它们可以分为两组，前4项都以发动机制造技术保持关联，因此本田公司的关联比率是95%。,16,关联度矩阵,低,高,业务单位的关联程度,高,低,可管理的程度,异型,干扰,核心业务,价值陷阱,17,专业比率关联比率分类,专业型,主导型,关联型,非关联混合型,高,低,高,低,关联比率,专业比率,18,相关多元化战略,同心多元化,密集多元化,横向多元化,19,相关多元化的相关性基础,20,相关多元化实例,消费品 营销技能,宠物食品,灌装食品,谷物产品,混合饮料,速溶咖啡,快餐食品,21,相关多元化的公司,吉列公司：刀片和刀架；卫生用纸；牙刷；电动剃须刀；电池等 欧莱雅：化妆品；护发产品；专业护理产品；香水；皮肤护理产品；实验室化妆品等 强生：婴儿产品；创可贴；妇女保健产品；皮肤护理产品；医疗设备；手术和医疗器械；隐形镜片等 百事可乐：软饮料；果汁；运动饮料；瓶装水；咖啡；零食；早餐食品等,22,不相关多元化,复合多元化、扩散多元化、降落伞式多元化,23,不相关多元化实例,火力发电站,房地产,报 纸,唱片制作,物流服务,规划设计,24,不相关多元化的公司,联合技术公司：航空发动机；供暖和空调设备；奥的斯电梯；直升机；航天产品等 迪斯尼：主题公园；旅游胜地旅馆；影视产品；广播电视；唱片录制和销售；棒球队；图书杂志出版；互动软件等 库柏工业公司：扳手、老虎钳；测量和设计工具；电动工具；电气材料；照明器材；应急灯、火警装置、安全系统等 达信公司：贝尔直升机；赛斯纳飞机；高尔夫手推车；燃料和动力系统；金融服务；草地护理产品；电线和电缆工具等 美国标准公司：炉子、热泵和空调；洗浴产品；疾病诊断和处理用品等,25,多元化战略决策,多元化的动机、目的和决心 多元化的程度和形态 多元化的时机和条件 选择新进入的领域 多元化的组织与管理方式,26,多元化的动机、目的和决心,资源始终是业务发展的基石 要考虑资源的不同特性 资源有严重的“路径依赖性”,27,多元化程度与绩效的关系,公司绩效,多元化程度,28,美国标准普尔500（1992-2000年）的多元化与绩效,资产报酬率,股东总回报,低度（25%）,中度（50%）,高度（75%）,多元化的程度,29,公司平均拥有多少个业务,2003年美国最大的500家股份公司所销售的产品和服务的价值达到73800亿美元，占所有美国股份有限公司总产值的80%左右。 平均而言，每家公司在3.7个业务中开展经营。,30,多元化的条件,公司坚持现有的产品组合的扩张无法达到预定目标时； 即使现有的产品组合还有扩张的机会并有可能达到预期的目标，但在这种情况下公司还会出现资源盈余； 即使公司预定的目标都能实现，但公司了解到多元化会带来更多机会，而且这些机会比扩张战略更有获利的空间； 公司掌握的资料有限，无法判定现有产品扩张和多元化的优劣，可以探寻多元化道路。,31,多元化发展模式,内部创业：利用现有业务的优势进入新领域，科技型企业居多，失败率高。 收购：以合理的价格收购新业务，速度快，容易克服进入壁垒，但有些收购不产生价值 战略合作,32,选择新进入的领域（汽车）,33,对所选行业的评估,34,案例：多元化进入的领域,35,多元化的失败,对于多角化的公司而言，其股票的实际交易价值要平均低于各项独立业务价值的20%。虽然40%的多角化公司的确为股东创造了价值，但其余60%的多角化公司却在侵蚀股东价值。 海尔从做冰箱开始，在白色家电上取得了成功，消费者也愿意买海尔的白色家电。海尔也涉足电脑、手机、彩电等领域，但是消费者很少买海尔的这些产品。海尔拟进入金融、证券、银行，也难免遇到这些问题。,36,多元化失败的原因,对欲进入新领域陌生 战略决策失误 盲目自信企业的能力 分散企业的资源 管理冲突 缺乏人才以及运营成本高昂,37,2. 一体化战略,一体化战略的类型 一体化战略的优势与劣势 反一体化战略,38,一体化战略的含义与类型,定义： 一体化是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。,类型： 1.纵向一体化 （垂直一体化） 前向一体化 后向一体化 2. 横向一体化 （水平一体化）,39,一体化的方式, ,客户,后向一体化,前向一体化,原材料,元器件,组装,零售,元器件,水平一体化,40,纵向一体化的优势,节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用,41,案例：可口可乐控制瓶装商,70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。,42,纵向一体化的劣势,使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业的灵活性,43,纵向一体化的解束,某项活动由外部专业厂商来做可能更加有效或成本更低 该活动对企业获得持久竞争优势并不具有至关重要的意义，反而会挖空核心能力、技术诀窍 这样做可以减少企业对变化的技术和购买偏好的风险程度 这样做能够简化企业的运作，从而提高灵活性，缩短周期，加速决策，降低协调成本。 这样做可以使企业集中精力作好核心业务,44,纵向一体化的实施条件,后向一体化的条件： 当前的供应商不可靠，或供货成本太高 供应商数量偏少而需求方数量偏多 企业所处的行业或市场正在迅速成长 企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件 在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要 现有的供应商利润丰厚,前向一体化的条件： 企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要 可利用的高质量的销售商数量偏少 企业参与的经营领域预计将快速增长 企业具备介入销售领域的能力和条件 现有的分销商利润丰厚,45,横向一体化的优势与劣势,优势 规模经济 减少竞争对手 低成本地扩张生产能力,劣势 管理协调上的困难 政府法规方面的限制,46,反一体化战略,尽力保持良好的经营业绩和获利能力，不给对手实施一体化的时机和条件 提高企业实力，使对手实施一体化感到更加困难。 整合与对手相关的业务，提高抗衡能力。 不断进行改革、创新，以较强的活力打消对手的念头。 使流动资金保持在较安全的水平上。,47,3. 并购战略,并购的主要形式 企业并购的类型 企业并购的动因 企业并购的实态：基于调查资料 企业并购应考虑的主要问题 企业并购的成败,48,并购的含义,并购是指一个企业通过通过取得另外企业所有权而控制其经营资源与活动的战略活动。 并购是实现多元化战略和一体化战略的主要途径和方法。 企业并购出现在19世纪末，美国经历过5次并购高潮。,49,案例：宝洁重视品牌并购,宝洁公司有160多个品牌，但不少品牌是收购的 其主大的几个品牌在美国、欧洲和拉美市场的占有率分别为68%、73%和91% 2001年以50亿美元收购了“伊卡璐”，弥补宝洁在草本洗发水的品类空白，伊卡璐成功占据了高端草本洗发水市场 2005年以570美元收购吉列公司的男士日用品 2009年以59亿美元收购德国“威娜”,50,案例：思科的并购,思科公司是1984年才成立的公司，1986年开始生产路由器，但目前的市值与IBM相当，自1990年上市以来，其市场价值已经增值100倍以上。到2000年，思科公司年销售额达到180亿美元，雇员31000名。 1991年思科公司还是一家小公司，职工只有300名，年收入不过7000万美元，但自1993年起发动的大规模并购使公司加速发展壮大。 1993年第一次收购公司就出手9000万美元，1995年-1996年公司又收购了13家公司。到1997年底，思科公司用60亿美元收购了19家公司，全球员工突破万名。1997年公司65亿美元的收入中大约40%来自于收购的这些项目。 随着收购的进行，思科公司由原来只生产路由器的公司，发展为生产25类网络通信设备的公司。,51,资料：新一轮的并购及其特点,情况：2004年起世界进入新一轮的并购潮流，到2006年达到创纪录的高峰，全球并购总额达到3.5万亿美元，2007年1-4月并购协议总额达到2万亿美元，增幅60%。 特点：全方位综合并购，包括金融、金属及开采、发电、地产、传媒、消费品等产业，从地区看欧洲已经超过美国，发展中国家广泛参与；并购的形式更多，其中私募基金的股权投资已占到1/5之多。,52,备忘录：中国企业并购加速,增长速度：2001年中国企业并购总额仅为119亿美元，2002年为304亿美元，2004年增为588亿美元，2006年全国大小企业并购达3000起，总额超过900亿美元，几乎1-2年翻一番。 海外并购：2005年超过100亿美元，比2004年翻了一番，2006年超过200亿美元。 发展前景：2006年中国企业并购占全球并购份额很小，仅占2 . 4%；规模较小，单笔交易额平均只有0 . 43亿美元，而美国是2亿美元，欧洲是1 . 4美元，全球平均为1 .22亿美元。,53,2009年中国快速消费品10大并购,54,并购的主要形式,收购：在股票市场上购买另外一家企业的股票。 控股：与收购类似，但只收购了能够行使控制权的部分股票。 兼并：一家企业购买另一家企业的资产和负债并使对方不再存在。 合并：在相互对等的条件下，两家企业的资产和经营活动经过完全整合后，成立新企业。 接管：是并购的一种，但被收购的企业往往并非出于自愿与收购者达成协议。,55,美国联邦贸易委员会对并购的分类,纵向并购：收购供应商或占有了顾客 横向并购：吞并了竞争对手 产品扩展型并购：通过收购获得互补品 市场延伸型并购：通过收购进入互补品市场 混合型并购：收购不存在战略相关性的公司,56,企业并购的类型,按并购的领域 横向并购 、纵向并购、混合并购 按并购的渠道 直接并购 、间接并购 按并购的动机 善意并购 、恶意并购 （80年代恶意并购仅占4%，而2004年以来的恶意并购占20%，且大多数目标是针对发展中国家） 按支付方式 现金收购 、股票收购 、综合证券收购,57,善意并购：壳牌公司收购统一润滑油,2006年9月22日壳牌公司收购北京统一石化有限公司75%股份，许多人对统一品牌担忧 2007年4月壳牌突然乏力，全力助推“统一”润滑油品牌的新崛起，对“统一”持续投资 遍及全国的3.6万家店铺相继改装 2007年5月以“更进一步”为主题的统一润滑油广告在央视等媒体亮相 一支“统一车友万里情”的车队启动了环绕全国10多个省市区的汽车拉力赛 壳牌公司有清晰的定位，“壳牌”是全球知名的润滑油品牌，“统一”则是壳牌旗下的国际级中国润滑油品牌,58,恶意并购：联合利华与“美加净”,1994年上海牙膏厂向联合利华出售“中华”、“美加净”的使用权 使用权期限为2000年底，联合利华按照销售额支付一定比例的使用费 联合利华每年向自有品牌洁诺牙膏投入巨额广告费，但对美加净不管不问 联合利华甚至压低美加净的原料档次，降低价格，使美加净成为低档产品 在联合利华的打压下，美加净的销售大幅度下降 2000年上海牙膏厂收回使用权，通过采取重新定位、包装、改变用料等使美加净市场份额回升,59,其他的并购分类,产品和市场扩张型并购 地域席卷型并购 研发型并购 产能过剩型并购 产业融合型并购 投资或控股型并购,60,资料：中国企业参与并购的形式,自强并购：中国自主的强势企业依靠市场竞争规律把企业作强，有大并小，也有小并大。 并购外企：走向世界并购外企，目的是取得全球品牌、先进技术、销售和服务网络、必要资源等。 被跨国公司和全球公司并购：目的是实现产业转移、与巨人同行、引进先进技术（如转移R&D）和产品（如生产下一代产品）、税收优惠、管理人员本地化等。 在各种并购中，通过资本市场（私募基金）进行股权投资和交易是最瞩目的并购形式。,61,企业并购的动因,提高企业成长的速度 产生规模经济 降低进入壁垒 发挥协同效应 快速进入新领域、新行业 加强对市场的控制能力 资本运营 避税 跨国经营,62,中国企业并购的实态（调查资料）,美世咨询、安永会计石事务所、摩根士丹利联合进行了一项名为“企业并购风起云涌中国国内兼并实况调查的调查。 并对全球范围的231位高管进行定量调查，其中中国企业占17%。 对众多的著名中国及跨国公司、政府机构、律师、顾问及其其他并购组织进行了深入访谈。,63,确定并购目标时最关注的因素,64,企业并购应考虑的主要问题,目标公司的选择与价值评估 法律分析 资金的来源、筹措或并购方式选择 公司战略意图的检讨 并购后的整合,65,整合失败与组织绩效的关系,宣布收购,完成收购,高,低,中,士气与绩效,士气,绩效,时间,66,并购整合的方法与类型,维持型,共生型,持有型,吸收型,高,低,低,高,组织自治的需要,战略相互依赖的需要,67,企业并购的成功因素,并购目标是自己熟悉的行业或环境 根据企业的优势和特点进行并购 通过管理技能使并购计划增值 对方具有互补的资产或资源 收购行为是善意的 企业有良好的财务状况 被收购企业的负债水平合理 并购谈判慎重而细致,68,促进并购成功的最关键因素,69,不要期望并购带来高价值,美智管理顾问公司：研究了1990年1月-1995年7月间的150宗超过5亿美元的收购。发现50%的收购损害了股东价值，33%利润很小，只有17%是成功的。 毕马威公司：对1996-1998年间的700宗大型收购研究，30%创造了价值，31%损害公司价值，其余的无影响。 拉文斯克拉夫特、谢热尔发现：被收购企业的盈利能力和市场份额在收购后出现下降。,70,企业并购的失败因素,难以整合各自的文化 过高估计潜在价值 并购成本过高 并购决策不当 过度多元化 公司过于庞大 管理者过度关注于并购,71,并购中最重要的人事问题,72,并购中的有益“经验”,寻求有价值的、稀缺的范围经济 信息要对其它潜在买家保密 信息要对目标公司保密 千万别老想着赢得收购战 完成交易要速战速决 在“交易量稀少”的市场进行收购,73,并购的优点与缺点,74,4. 国际化战略,国际化战略的动因 国际化战略的类型 国际市场进入的模式,75,跨国公司的国际化,76,国际化的收益与成本,国际化程度,成本和收益,国际化净收益,国际化总收益,国际化总成本,77,国际化战略的动因,降低生产经营成本 开拓国外市场 全球筹措资源 追求优惠政策 消除贸易壁垒 发展国际合作 吸收先进技术和管理 转移核心竞争力 积累经验曲线,78,国际化战略的类型,公司层面战略 国际本土化战略 全球化战略 跨国战略,业务层面战略 国际成本领先战略 国际差别化战略 国际集中化战略,79,国际市场进入的模式,出口 非股权参与 直接投资,80,出口的类型,间接出口：企业利用进出口代理商在国外销售自己的产品 直接出口：不通过中间商直接将商品销售给国外客户 反向贸易：形式多样,81,间接出口的优缺点,优点： （1）投资少、起步快 （2）利用中间商网络，扩大市场辐射 （3）由中间商克服贸易壁垒、办理各种手续，风险低,缺点： （1）不能掌握