路桥建设项目计划书.ppt

路桥集团国际建设股份有限公司 管理咨询项目任务书,00-12-20,BICI 海问咨询,2,目 录,1 路桥建设基本情况 3-11 2 项目目标描述 12-16 3 咨询项目最终成果 17-33 4 项目工作方法和时间进程安排 34-47 5 海问资历/项目工作小组结构介绍 48-56,00-12-20,BICI 海问咨询,3,1 路桥建设股份公司的基本情况,00-12-20,BICI 海问咨询,4,路桥建设股份公司的股本结构,公开发行后的股本结构,00-12-20,BICI 海问咨询,5,路桥建设股份公司的业务构成,收入比例,00-12-20,BICI 海问咨询,6,近几年运营状况,在建主要工程项目(今后2年内将竣工项目）,00-12-20,BICI 海问咨询,7,股份公司目前组织架构,00-12-20,BICI 海问咨询,8,近几年运营状况和主要财务数据-1,4、资产负债状况（单位：万元）,注：资产中不包括土地,00-12-20,BICI 海问咨询,9,近几年运营状况和主要财务数据-2,5、损益情况（单位：万元）,注：所得税率33%,00-12-20,BICI 海问咨询,10,路桥股份面临的挑战,00-12-20,BICI 海问咨询,11,路桥的机遇,国家加大交通 基础设施投入,垄断性资源,公司领导 层的重视,公司成功 上市融资,公路智能化 发展趋势,00-12-20,BICI 海问咨询,12,目 录,1 路桥建设基本情况 3-11 2 项目目标描述 12-16 3 咨询项目最终成果 17-33 4 项目工作方法和时间进程安排 34-47 5 海问资历/项目工作小组结构介绍 48-56,00-12-20,BICI 海问咨询,13,项目背景,路桥国际建设股份有限公司是由中国路桥集团总公司控股的，通过总公司内部资产重组，股份制改造，成功上市建立起来的现代股份制有限责任公司。面对崭新的发展机遇和严峻的市场挑战，如何充分运用资本市场的功能，开拓进取，实现可持续发展，已经成为股份公司面对的重大现实课题。在此背景下，如何明确企业的市场定位，发现企业潜在的优势，建立起操作性强的公司中、长期战略发展目标，构建与之相适应的机制与组织架构，围绕核心业务寻求、培育、开发新的项目，设计与公司战略目标相符合的投资组合成为股份公司的当务之急。,00-12-20,BICI 海问咨询,14,路桥股份公司希望达到的目标,论证、选择相关新兴的增长型业务， 确保公司可持续发展 追求资本回报率的增长， 提高股票市场的表现 当期利润，中期利润及远期利润的合理构成 确立公司远景方向， 有步骤地使公司向既定方向发展,00-12-20,BICI 海问咨询,15,2 海问对此项目的工作描述,进行审慎的企业调研 基于调研的结果，进行企业诊断 确认公司的核心经营理念，进行战略定位 设计、评价、确认企业发展战略 策划符合公司发展战略的业务组合 依照所确定的战略, 细分各级目标体系以及各项配套的职能战略,基于路桥股份公司的要求，我们进一步修改了项目建议书，此建议书具体概括海问怎样帮助路桥股份建立战略规划及其实施方案,企业目标,在保持适当净资产回报的基础上，制定出使公司能够持续发展的战略规划,00-12-20,BICI 海问咨询,16,关键性议题,为了使双方的合作收到最好的效果，双方需明确考虑几个方面的问题。,. 基于对中国当前及未来宏观经济与行业发展的深入了解，结合 股份公司的实际情况，为股份公司提出鲜明的经营理念 . 建立起对投资项目的决策流程 . 建立与公司未来发展相适应的组织架构和机制 . 股份公司战略目标设计要在符合国家的规定的情况下，使股份 公司的总体利益最大化 . 建立起有效的风险控制、规避体系，使企业的发展处于良性循 环当中,00-12-20,BICI 海问咨询,17,目 录,1 路桥建设基本情况 3-11 2 项目目标描述 12-16 3 咨询项目最终成果 17-33 4 项目工作方法和时间进程安排 34-47 5 海问资历/项目工作小组结构介绍 48-56,00-12-20,BICI 海问咨询,18,项目成果之一：,对相关的企业内部、外部数据进行收集和分析，尽量作出客观、全面、公正的企业诊断，识别和分析企业拥有的优势和劣势，面临的机会和挑战，是进行管理咨询项目的一个核心部分。企业诊断报告包括如下内容：,战略分析 常规分析 组织问题分析 职能战略分析,分析,数据收集,内部数据收集 外部收据收集,客观、全面、公正的企业诊断报告,00-12-20,BICI 海问咨询,19,需要收集的内部数据,公司帐目和报告 业务计划和预算 技术记录和销售记录 关键职位的个人从业记录 关键供应商和主要顾客记录,00-12-20,BICI 海问咨询,20,主要投资人是谁,资本市场对股份公司的反应如何? 公司主要的供货商是谁,他们的财务状况如何? 谁是公司主要的顾客,他们是如何看待公司的? 股份公司主要业务的市场有多大, 这个市场的成长速度有多大,它的发展模式怎样, 面临什么挑战? 股份公司主营业务在各个市场上的地位如何,组织的产品竞争力的基础是什么: 价格, 质量, 技术和服务范围, 地理定位, 历史政治资源?,需要收集的外部数据,00-12-20,BICI 海问咨询,21,战略分析的主要内容,组织核心业务的目的 各个业务单元界定 组织的整体战略地位及业务单位的 战略地位，可能的优势、劣势和竞 争对手的相关情况 组织和业务单位的战略潜力 限制战略实施的各种因素,00-12-20,BICI 海问咨询,22,组织主要问题分析,组织结构是一个刚性还是柔性结构？ 沟通渠道非常有效还是存在一定问题？ 组织的使命宣言与核心业务是否得到了理解和认可? 组织的历史是否有助于理解现在的活动? ,00-12-20,BICI 海问咨询,23,主要职能战略分析,资本运作战略 市场营销战略 人力资源战略 信息技术 技术更新与创新,00-12-20,BICI 海问咨询,24,项目成果之二:,根据第一阶段所取得的数据和分析结果， 设计、策划公司总体战略的初步方案。经征询管理层的意见， 充分讨论修订后， 确定公司的总体战略。 方案包括：,公司的愿景(vision)规划 公司总体中短期发展战略,股份公司总体战略规划方案,00-12-20,BICI 海问咨询,25,建立公司的愿景(VISION)规划,组织永恒的信条 组织存在的理由,组织的BHAG目标 组织的形象化, 图象化的远景描述,确立公司的核心经营理念 确立公司的长期战略定位，描绘公司的远景蓝图,00-12-20,BICI 海问咨询,26,公司应该进入什麽行业（将拥有的资源投入什麽行业） 以股份公司自身的优势，公司应该进入多少行业 股份公司应该以什麽样的方式进入新的行业（独资、控股、参股、合资或者战略联盟） 股份公司的资源如何在进入的行业中进行分配,公司总体中短期发展战略,在公司长期战略定位的指导下, 对目前公司可以投资的行业或业务取得成功的关键因素和公司所拥有的资源进行综合匹配分析后, 初步拟订公司今后三年和五年的发展战略, 主要在以下方面加以阐述:,00-12-20,BICI 海问咨询,27,项目成果之三:,公司的总体战略如果已取得决策层的通过，以后的工作重点就应当使制定的战略成为可以操作和控制的战略。总体战略目标应分解为总部各个职能部门的战略目标，各个业务单元的经营战略目标。如果以往的组织结构在某种程度上成为推行新战略的障碍，那么组织结构的调整或再造就应及时策划。 这个阶段的成果主要包括：,主营核心业务的中短期经营战略 新兴业务和远景业务的研发和商品化策略 目标体系的建立 组织结构调整或再造方案,职能战略；各个业务部门经营战略；组织结构调整,00-12-20,BICI 海问咨询,28,建立目标体系,要实现确定的总体目标，必须弄清实现总体目标所需的资源。例如人才、 技术、资金等。因此，把总体目标分解成量化的指标，落实到各个生产和职能部门，是实现既定战略的关键一步。同样，各个部门也须将目标进一步细分，这样就形成一套完整的目标体系。,人力资源 财务和融资,科研技术 主业经营,00-12-20,BICI 海问咨询,29,现存各个核心业务单位的中短期经营发展战略,充分挖掘现有市场潜力 有步骤地开辟新市场 有计划地开发新产品 加强内部管理与成本控制 加强外部合作与成本控制,现存核心主营业务是公司生存的基石，它为公司的发展提供稳定的现金流，使主营业务的经营效率更高是公司实现既定发展战略的前提。主营业务经营战略包括:,00-12-20,BICI 海问咨询,30,总公司职能和结构的重新界定 业务单位的界定与相应的职责描述 公司高层20-30个关键职位的岗位责任描述 关键业绩指标和激励机制 沟通程序和方式,设计与既定战略相配套的组织结构,随着新战略的实施，股份公司的业务流程、沟通方式都可能会与公司现存的组织结构产生冲突。因此，设计与既定战略相配套的组织结构尤其重要。组织结构再造包括如下内容：,00-12-20,BICI 海问咨询,31,项目成果之四:,业务计划、年度预算和考核程序 产品研发及商品化程序 财务管理及监控程序 中高层管理人员业绩管理程序,系统、严格的管理和经营程序,00-12-20,BICI 海问咨询,32,管理和经营程序对公司的业绩至关重要,00-12-20,BICI 海问咨询,33,项目成果递交时间,00-12-20,BICI 海问咨询,34,目 录,1 路桥建设基本情况 3-11 2 项目目标描述 12-16 3 咨询项目最终成果 17-33 4 项目工作方法和时间进程安排 34-47 5 海问资历/项目工作小组结构介绍 48-56,00-12-20,BICI 海问咨询,35,顺序 工作内容 预计时间 第一阶段： 企业调研与诊断 6-8周 第二阶段： 战略规划的制定、论证与评估 6-8周 第三阶段： 分解目标体系，组织结构再造 3-4周 第四阶段： 战略实施 3-4周,4 项目工作方法和时间进程安排,00-12-20,BICI 海问咨询,36,项目进程安排表,第一阶段： 企业调研与诊断 6-8周,第二阶段： 战略规划的制定、 论证与评估 6-8周,第四阶段： 战略实施 3-4周,第三阶段： 分解目标体系， 组织结构再造 3-4周,确定项目计划书 设计问卷和访谈计划 对公司内部人员进行访谈 对公司外部相关人员进行访谈 对访谈记录进行整理与分析 收集行业信息，掌握国家政策 对智能公路进行全面分析 分析现行决策体系和相关体系 分析公司现有的帐目和预算 分析公司技术记录和销售记录 分析公司目前的各种职能战略 对可能的投资方案进行分析， 建立模型,确定公司的核心经营理念 确定公司的战略定位 业务单元及其职责的界定 确定公司中长期的战略目标 提供投资方案，设计各种业 务组合形式 对各种组合形式进行评估 就战略规划草案与公司领导 进行再次访谈 收集各方面的反馈，调整方 案的目标与措施 确定战略规划的最终方案,就战略规划在公司内进行宣 传与推广 分解总体目标 总部的功能与职责 各职能部门的功能与职责 对公司架构提出改进建议 制定中高层管理人员业绩管 理程序 制定财务管理及监控程序 指定产品开发及商品化程序 准备关键活动/分析指导手册 准备相关培训材料,设定实施计划与里程碑 确定投资方案 确定相关利益者管理方案 确定组织举措向新的结构 与系统过渡 跟踪项目的实施过程，对 方案进行修正与微调,00-12-20,BICI 海问咨询,37,调查企业现状和收集的行业资料,审慎调查旨在了解当前及未来的宏观环境，相关政策法规，股份公司所处的行业状况，股份公司当前的经营和管理现状，发现股份公司目前存在的问题，掌握行业领先者在管理上的优秀模式与方法 。,了解公司现在的发展战略，收集基本数据和市场调研资料 了解公司主营业务的市场状况和发展前景 了解公司的财务管理状况及财务决策执行过程 了解公司现有的决策体系和其它相关体系 建立起公司细致的组织结构图、各部门详细的职责范围和系统的业务流程 设计调查问卷和访谈计划，确定访谈对象和时间 对相关部门人员进行深入访谈,第一阶段工作方法,00-12-20,BICI 海问咨询,38,企业相关信息综合分析与诊断,行业经营现状及竞争环境分析 公司的资源和竞争能力分析 现实和潜在的投资方向的可行性分析,对从各种渠道收集起来的原始数据进行综合分析。对企业自身的优势、劣势、面临的机会和挑战作出综合的评价。找到企业发展的方向和途径，描绘出初步的企业发展战略。综合分析包括以下方面：,第一阶段工作方法（续）,00-12-20,BICI 海问咨询,39,对公司目前的发展战略及其优势与劣势进行评估、分析 对公司当前的组织结构及其决策体系进行评估、分析 对公司主营业务的经营状况综合分析和评价 对公司主营业务的前景分析,分析内容-公司内部相关因素分析,00-12-20,BICI 海问咨询,40,分析内容-股份公司总部的特点,历史分析 价值观和行为模式分析 组织结构与角色分析 过程和机制分析,内部关系 职能服务 集权与分权水平 公司总部 成本分析,00-12-20,BICI 海问咨询,41,定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围 行业组合的内容和结构 行业的竞争结构分析 关键的成功因素（价值链）分析 相关性分析 股份公司内部机会分析,分析内容-组合中行业特点,评价每一个经营单位的情况和改进的机会 分析公司内部改进机会的性质 进行资产和组织重组的机会,00-12-20,BICI 海问咨询,42,分析内容-匹配程度分析,公司领导目前对机会的看法与实际存在的公司内部机会的一致性 在公司特点当中是否存在特别匹配的内部机会 在集团特点当中是否存在特别不适合与关键成功因素匹配的因素,匹配程度的评价方法 成功与失败分析 与竞争对手的绩效比较分析 股东价值增加分析 股份公司与下属公司管理这看法分析,00-12-20,BICI 海问咨询,43,影响公司的国家大政方针分析 公司竞争环境分析 购买者分析 替代业务（产品）分析 竞争对手分析 供应商分析 进入壁垒分析 公司与国际上同行业领导者的各经营业务指标的对比分析 公司可开发新型业务的可能性、可行性分析,分析内容-公司外部相关因素分析,00-12-20,BICI 海问咨询,44,分析内容-竞争对手分析（示例）,确认公司的竞争对手 经营组合基本相同的母公司 每一个行业性竞争的母公司 可以增加行业性公司价值的集团公司 可能对行业性公司进行重组的集团公司 按照行业组合或者行业内部关键成功因素评价本公司与竞争对手的实力 了解竞争对手的战略 了解竞争对手的反应,00-12-20,BICI 海问咨询,45,第二阶段工作方法,确定股份公司的核心经营理念及公司的战略定位 界定公司业务群和各个业务单元，确定投资方向 确定未来三、五、八年的中长期目标 架构公司战略决策流程以及与此相适应的组织架构 设计不同的业务组合，并对各种组合进行评估 就战略规划草案在公司内部进行不同级别的讨论与沟通 收集反馈信息，校正方案的目标与措施 确定战略规划草案的可实施性，设定相应的关键部门与岗位 就实施过程当中可能遇到的问题与困难，与公司领导层之间进行再次的座谈,根据上一阶段的分析与诊断，设计、架构起路桥股份公司的初步战略规划。通过对战略规划草案进行全方位的讨论，协商，沟通，协调工作，确定路桥股份公司的战略规划方案,战略规划的制定，论证与评估,00-12-20,BICI 海问咨询,46,第三阶段工作方法,根据确定的战略规划的要求，分解目标到职能部门和各战略单元，并建立相应的组织结构和工作职掌。,分解目标体系，组织结构可能的调整,就战略规划在公司内进行宣传与推广 分解总体目标 总部的功能与职责 职能部门的功能与职责 提供投资方案，设计各种业务组合形式 对各种组合形式进行评估,对公司架构提出改进建议 制定中高层管理人员业绩管理程序 制定财务管理及监控程序 指定产品开发及商品化程序 准备关键活动/分析指导手册 准备相关培训材料,00-12-20,BICI 海问咨询,47,战略规划方案的实施，微调与反馈,第四阶段工作方法,进行客户的定期回访 适时监控方案的实施进程 收集客户实施过程当中出现问题 与情况的反馈 追踪管理变革方案的运作状况 协助企业分析问题原因 在客户确认后，适时调整、修改 方案,确定投资方案 设定详细的实施推广计划与里 程碑 制定各级、各部门的目标体系 确定相关利益者管理方案 确定合作伙伴方案 确定组织举措向新系统过渡,00-12-20,BICI 海问咨询,48,目 录,1 路桥建设基本情况 3-11 2 项目目标描述 12-16 3 咨询项目最终成果 17-33 4 项目工作方法和时间进程安排 34-47 5 海问资历/项目工作小组结构介绍 48-56,00-12-20,BICI 海问咨询,49,5 海问资历/项目工作小组结构介绍,组织海问咨询具有相关经验的咨询专家参与和组织项目 组织相关行业专家的参与和评估 企业自己相关人员的参与 专门工作小组在分析设定的时间进程内完成任务咨询报告书要求的工作,海问咨询简介,海问咨询很荣幸向贵公司出具此项目任务书，我们在企业规划和制度设计方面多年卓有成效的专业经验，是我们为贵公司提供优质管理咨询服务的保证。海问咨询是： * 国有企业股份制改造财务顾问服务的领先者 * 国有企业海外融资的领先者 * 最佳分析研究队伍对企业长期的承诺 * 拥有富有经验的专业人员,00-12-20,BICI 海问咨询,51,海问创立于1991年1月，是国内首家向国内外客户以提供证券与投资咨询服务为主的专业咨询机构。海问致力于与企业长期的发展相结合的自身发展，以专业化的高水准及勤勉、谨慎、务实、创新的态度为原则，为企业或机构进入与开创新领域、壮大及持续发展提供协助与咨询服务。海问努力吸引、招纳国内外最优秀人才，把追求卓越、为客户增加实绩与价值作为自己神圣的使命。 海问创业至今业绩斐然，曾为上海和深圳股票交易所的创立提供重要咨询服务，并且担任两所之常年法律、财务顾问。海问主要专业人员亦曾是有关国内企业在香港上市的中