能力素质模型实战型人才招聘选拔.ppt

以能力素质模型为核心的 招聘选拔演练,2,课程大纲,能力素质模型简介,其他招聘/评估技术简介,能力素质条目深度分析手册练习,您的问题（外部招聘.内部选拔）,引言：决战模拟招聘现场区分性行为模式,能力素质简单编码（影视编码）现场编码演示,初探行为事件访谈,能力素质选拔程序：合格标准/优秀标准/选拔标准（后备管理干部咨询项目）,能力素质面试技能：能力素质标准设定/面试问题设计/后续评分技术（面试精灵）,Q & A,3,您的问题,外部招聘 _,内部选拔 _,4,情境案例讨论,销售人员甄选面试情境模拟,主考官：林钢,面试者模拟：嘉宾,5,案例分析,主考官要考察候选者哪些能力？,西安交通大学管理学院国际金融专业的硕士研究生 陈岚,北京大学中美合办北大国际MBA项目 简称BIMBA 陈彤,1. _,2. _,3. _,候选人背景,问题的针对性,问题的有效性,6,销售人员能力素质模型与模块解释,职业态度是销售人员最基本的职业化的工作态度，对于销售工作是最为基础需要具备的能力素质，是支持个人在工作态度和职业精神上做好销售工作的模块,职业 态度,沟通影响,学习创新,销售工作的主要内容之一是和人打交道，该模块是支持销售人员对于人际处理方面的模块,影响销售人员的长期业绩，是长期业绩驱动能力素质模块,影响销售人员的短期业绩，是短期业绩驱动能力素质模块,计划执行,开拓进取,销售工作的主要内容之一是销售工作本身，该模块是支持销售人员对于任务处理方面的模块,BEI：12人,备注：该模型为某高科技公司销售人员能力素质模型。采集12人的行为事件访谈进行。优秀7人，一般5人。,7,构成绩效的维度解析,知识 技能,能力 素质,职业 操守,心理 素质,8,区分性行为的代表事件,24小时第四季（两任总统）,卡特教练（新旧教练）,贝尔实验室的前6个月 KEN V.S JEFFREY 电子工程专业3.8的成绩 假期在电脑公司实习过 教授推荐的良好称誉 技术专精 客户服务 一般人员 委以重任,ARTHUR ANDERSEN管理咨询 陈翔 V.S 柳元 生物技术信息可行性报告所需信息 BBS发文 Genentech公司同学 40多条矛盾回复 2个下午几个电话 苦苦求索 一早完成 一般人员 委以重任,能力素质与工作绩效,看以下案例,10,故事一激情年代中的罢工事件,开发区招商引资大规模进行。 外商对工人强迫加班，下班搜身，生活条件恶劣。 一次无故开除工人，引起工人罢工，造成恶劣影响。 对开发区后续的招商引资带来困难和障碍。,警告李世康 开会讨论处理办法 封厂 劝服 帮助李世康渡过难关,外资厂老板改变认识和做法，改善了工人条件，为后续的招商铺平道路。,欧阳鹏 开发区总经理,秦汉民 开发区副总经理,李世康 福德厂老板,11,从“处理罢工事件”看管理者行为差异,欧阳鹏做了哪些事情？具体表现为哪些行为？ 秦汉民做了哪些事情？具体表现为哪些行为？ 他们的行为对结果有什么影响？,欧阳鹏 V.S 秦汉民,12,故事二康熙帝国攻打平凉城,抚远大将军 周培公,图海将军 V.S 周培公,副将 图海,13,故事三A分公司总经理访谈材料,1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监会规定保险公司停卖老的高利率险种产品，收回散发在外的预收收据。,情况,杀鸡取卵还是蓄水养鱼？,行为,当他人都利用这一保险涨价因素来大量散发单证的时候，A分公司总经理考虑到公司长远利益和员工队伍稳定这两大因素，坚决停掉老利率产品。同时，积极为新利率产品的销售作准备。,结果,新利率险种产品出台后，他人都表示对完成新指标有困难，只有A分公司总经理表示可以4倍完成销售任务。最后的实际业绩大大超过4倍的预期。同时从整个年度来看， A分公司的业绩也远远高于其他分公司。,A分公司总经理 V.S 其他分公司总经理,14,讨论总结,以上三个故事有什么共同的特点？ 每个故事分别体现了主人公哪些方面的能力素质？ 故事1： 故事2： 故事3： 用你自己的理解和自己的语言来谈谈，什么是能力素质？,15,整体人物分析：卡特教练（铁血教练）,电影卡特教练改编自真人真事。 该片讲述了里士满一只高中生篮球队在教练卡特高标准、严要求的训练下，如何从全赛季4胜22负到全赛季全胜的故事。 肯卡特年轻时是篮球赛两届全美明星，他受到篮球队老教练怀特的邀请在新的赛季，开始执教里士满油井队。这群男孩子粗鲁、任性、不爱学习，为了教导好他们，卡特执教的第一天就和全队队员定了一份合同，只有遵循这些前所未有的约定才能继续留在队里接受他的训练。起初他的做法使校长，家长和学生都十分反感，但在众多的压力下，卡特仍坚持自己的做法。 四个月中，他用自己独特的训练和教导方式，使孩子们从一盘散沙凝聚成为一个团结的集体，成为全赛季的明星球队，每个人都找到了未来的发展方向。,片断一 卡特执教第一天 A09:05-15:40,片断二 教导篮球技术 A24:55-27:10,黛 安 人盯人紧逼防守,黛利拉 陷阱防守,琳 达 进攻,A33:10-36:32,片断三 由于禁球事件，学校召开委员会会议,B29:48-34:40,能力素质的起源、发展,17,能力素质的核心理论来源,美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer, FSIO)，发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰 博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法（Behavioral Event Interview） 最终发现： 智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而一些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰 博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了胜任素质模型（Competency Model）方法,大卫.麦克里兰：奠基人 动机测量方法 能力素质模型方法,18,麦克里兰在心理学发展史的两大贡献,能力素质方法能力素质模型对领导力发展的应用 在为美国国务院实施了外交官甄选项目之后，麦克里兰教授发现真正决定个人离开校园之后在实际工作岗位的绩效的，不是所谓的智商等因素，而是个人内在深层的心理特征，而这些心理特征具有相当的稳定性。 在这种心理特征下所表现出来的行为能有效预测一个人在工作岗位的绩效。 动机测量方法三大社会动机对领导力发展的应用 动机测量方法来源于在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的大卫.麦克里兰 (David McClelland) 博士的基础理论：三大社会动机（成就、亲和、影响）的研究和应用。特别是成就动机对成功企业家，中高层管理人员和销售人员的影响。,19,能力素质辞典的成型,内在动机,成就驱动力,亲和驱动力,影响驱动力,外在行为,成就行为模式,亲和行为模式,影响行为模式,成就导向,团队合作,影响能力,组织文化认同,客户服务导向,培养人才,组织理解,自信心,责任心,结交能力,把握未来,专业性,监控能力,适应调整,搜集信息,归纳思维,演绎思维,战略导向,人际理解,20,能力素质的分层,第一层级,第六层级,第五层级,第四层级,第三层级,第二层级,（有意愿）,（有标准）,分析本益,挑战目标,制定标准,表达意愿,平衡风险,改善绩效,（有行动）,（搞标准）,（多快好省）,（承担结果）,成就驱动力,成就行为模式,成就导向,第一层级,第六层级,第五层级,第四层级,第三层级,第二层级,（有意愿）,（一种论据）,巧借力法,对症下药,直来直去,影响意愿,大师手段,简单多元,（几种论据）,（适应对方）,（善用他人）,（利益联盟）,影响驱动力,影响行为模式,影响能力,21,层级得分差异,22,知识经济下的人力资源基础,传统人力资源管理的基础：职位说明书 _,未来人力资源管理的基础：能力素质模型 _,23,能力素质是企业人才战略的核心支撑点,薪酬激励 对员工根据能力素质的水平进行区分性酬劳和奖励,考核评价 对员工的实际业绩和能力素质的双重考评,招聘录用 判断合格的外部候选人的标准,选拔调用 根据工作要求识别满足条件的员工,人才储备队伍 做为储备队伍的一员,需要满足哪些条件,培训发展 对员工进行培养发展的具体方向和内容,能力素质,组织保持竞争力所需要达到的人力资源的质量标准,24,能力素质在国内外知名公司的应用,经过严密系统的科学论证 学术界的深入研究 著名人力资源咨询公司广泛应用,许多国际一流企业采用 管理队伍建设的战略性措施 干部选拔、调用、培养的有效方法,能力素质的标准建模方法,26,建模工具介绍,驱动力是针对特定类型的目标状态（而非终极目标）的情感性反应特征。 它与个人实现该目标状态的愿望直接相关。 它决定了个人在实现该目标状态时的行为方向、行为强度、和行为持久性。,驱动力量表,行为事件访谈,行为事件访谈是一种高度复杂和大强度的访谈过程。用于采集个人在日常工作中的思想、感受、和行为表现。 通过对访谈资料的分析，识别与出色的工作业绩有关的行为模式。这些行为模式是界定能力素质的数据基础。,管理行为量表用于帮助管理人员了解自己对直接下级进行管理时的行为特点。 本量表的调查结果可以使主管人员认识到，针对具体的工作岗位和工作类别，哪种行为特征有助于提高管理绩效，哪种特征会产生阻碍作用。从而帮助他们改进管理工作。,管理行为量表,专题小组讨论,专题小组讨论是由熟悉所关注问题的人员在专家引导下进行的团体讨论。能够在同一时间内从多方面收集资料。 专题小组讨论的材料包含有与组织中不同工作业绩有关的工作环境，团队状况，和个人行为的丰富信息。,能力素质辞典,个 人 深 度,内 在 动 机,外 在 行 为,群 体 广 度,基础技能,27,建能力素质模型的方法误区,专家经验式,根据经验，知识，研究发现等，列出影响工作业绩个人条件和行为特征,罗列行为特征和个人条件，由熟悉了解所研究工作岗位的人员决定他们认为是重要的能力素质,套用其它组织的能力素质模型,不考虑组织的内外部环境的因素,投票罗列式,照办套用式,就事论事式,缺乏数据验证，模型结构和模型条目无法考证其和设计绩效之间的关系，以及影响程度强弱。 造成在应用阶段的无力： 模型的建立：缺乏定量的行为数据和业绩之间对比，无法验证有效性 模型的理解：缺乏定性的行为素材的配套，使得全员宣导的时候停留在对字面的理解上，造成能力评估的时候标准模糊，无法评判 模型的应用：各类岗位的合格标准和选拔标准以及不同岗位之间的选拔标准无法拟定,共同缺陷： 缺乏数据验证,28,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,理性成分多于感性成分 掌握知识技能比较难 对应的行为容易改变 改变行为与心理障碍关系不大,感性成分多于理性成分 相关的道理容易理解 对应的行为较难改变 改变行为要克服心理障碍,能力素质主要研究冰山下半部分所体现出来的行为如何直接影响业绩和结果。,能力素质的基础理论冰山理论,29,对冰山行为原因的解释,在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。 在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是： 社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。 自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。 动机/需求 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。 个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。,30,不同绩效表现者的能力差异,5,0,1,2,3,4,6,5,0,1,2,3,4,典型表现者,高效表现者,31,能力素质条目深度解析,成就导向 责任心 影响能力 团队领导 归纳思维 演绎思维,32,成就导向,核心定义:把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。 该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高， 而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。 客观标准可以有多种表现。 例如, 个人过去的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。 追求独特的成就 (创新) 也是成就导向的表现。 表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。 对浪费和低效率感到不满和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。 在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。 为自己订立衡量进步的客观标准 (自己对自己有要求)。 可以表现为考虑用新的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。 改进工作成绩。 对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工作成绩。 第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标 为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。 “挑战性” 是指尽了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。 如果不努力, 成功的可能性为一半一半。 第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度 对行动或决策的后果做成本-效益分析。 以最经济的做法达到高标准。在对投入-产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。 明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本-效益分析 经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。 为了提高效益 (例如, 改进业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。,33,责任心,核心定义：该胜任素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不瞒上欺下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。,34,影响能力,核心定义：想说服, 影响, 感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算, 给别人留下特殊的印象, 或诱使别人采取特定的行动。 影响意愿： 表示想要影响别人的愿望。 对名誉, 地位, 和外表的关注。 但是没有表现为具体行动。 直来直去法： 采用单一直接方法或论据进行说服 (例如, 讲大道理, 指出对别人的切身利益的影响, 使用具体例子, 利用视觉效果, 作演示等)。 没有表现出设法使自己的影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。 简单多元法： 采用两种以上的步骤或论据进行说服。 仍然没有表现出有意识地适应被影响对象的水平或兴趣的努力。 第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。 在讨论或报告时, 能提出两种以上的论据 对症下药法： 调整报告或讨论的形式及内容, 使之适合被影响对象的水平和兴趣。 估计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。 采用经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。 期待并准备应付别人可能会产生的反应。（黑洞：给海关缉私科长的女儿上名牌中学） 巧借力法： 使用连环套的方式对目标施加影响。为了提高接受程度，寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，通过他/她把自己的观点告诉别人(例如： 清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况, 乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响, 等等)。 通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。 大师手段： 与关键人物结成政治联盟。 采用幕后交易的方式获得支持。 通过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。 有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。,35,团队领导,核心定义：该素质包含有领导他人的愿望。 领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。 但是也不能一概而论。 在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。 掌握会议： 能够说明会议的日程安排和目标, 掌握时间, 分配任务等。 传播消息： 作为一个领导, 主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。 即使并没有被要求去通知这些人。确保自己领导的群体了解到必要的消息。向大家解释做出一项决定的原因。 维护群体： 保护自己领导群体和它的声誉。 确保群体的需要等到满足。为群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。 建立威信： 使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决定等。 “为大家树立一个榜样。”示范所期望的行为，确保群体的任务得到完成。 是个让人信赖的领导。在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 提高效率： 作为群体的领导, 采用各种方式来提高群体的士气和改进群体的工作效率。 (例如：减员或增员, 设计需要群体合作的任务, 对工作流程进行调整等) 如果其目的是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力的行为。 指引航向： 具有真正的个人魅力和领导气质, 能够指出激动人心的发展方向和目标, 从而使大家充满热情和希望, 愿意为群体的目标而奋斗。,36,归纳思维,核心定义：把部分结合成为整体来认识事物的能力。 认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共同特征和内在联系。 在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。 该素质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。 照搬套用：能够运用浅显的规律 (经验法则) 和普通常识确定问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况一模一样时, 可以认识到问题间的相同之处并应用以前的经验。 这一级的关键是能够识别完全相同的事物。 模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。 认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。 这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。 整体分析：借助学习到的理论知识, 对过去的事物发展趋势的总结, 和在处理其它问题时取得的经验, 对问题进行整体分析和处理。 对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。 能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。 分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。 将各种观点, 问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。 用更加简单的方法复述事实或问题。 这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。 全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法。 这个概念不能是学来的。 必须是自己想出来的。 而且别人都没有意识到。 第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。 从而采用全面综合的处理方法。,37,演绎思维,核心定义：把整体分解为部分来认识事物的能力. 对前因后果进行线性分析的能力. 对问题进行逐步推进式的分析. 认识到事物或问题在出现或发生时间上的先后次序. 在面临多项选择的情况下, 通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取舍和执行的次序等。 简单罗列：能够列出面对的或经历过的各种任务, 活动, 问题, 或现象. 但是没有指明每一项的轻重缓急, 各个对象间的内在联系, 或处理时的优先次序. 将事物分解为若干孤立的, 互不联系的部分 。 简单因果：将问题分解为简单关联的若干部分. 认识到简单直接的因果关系 (单因单果). 进行黑白分明的选择 (支持或反对, 接受或拒绝等). 在第二级, 受访者能对事物, 问题, 任务, 或现象按重要性或发生时间进行排序但是不涉及到相互间的因果关系 。 多因多果：将问题或事物分解成相互关联的若干部分. 认识到简单的多重因果关系 (一因多果, 多因一果, 简单因果链). 在第三级, 受访者认识到造成某种问题或现象若干个可能的原因. 或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果. 但是没有表现出对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析 。 全面判断：将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分. 能够识别复杂因果链. 在第四级, 受访者不但能够识别造成某种问题或现象若干个可能的原因. 或者认识到某项行动或决定的若干个可能的后果. 并且能够对每种原因或结果的可能性和重要性进行分析. 在权衡轻重, 利弊, 和可能性的基础上, 对不同的行动和方法进行判断或选择 。,编码练习,39,编码练习：示例,背景： B经理就任某地区的销售经理，要改变该地区的销售业绩和人员发展不理想的现状。 绩效结果: 在半年内，该地区的外勤人员从210人增长到1000多人，在该地区的市场占有率从20上升到68。,影响能力4级。对症下药：以经理主任的关注点（收入水平和生活品质）来明确工作目的，对他们产生影响。,归纳思维2级。模式识别：能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分（能够看透制度文字后面的意思）。,归纳思维2级。模式识别：用井冈山招兵的故事解释目前招人是永恒的主题。 团队领导6级。指引航向：需要联系前面的各种措施和行为做为一个整体，可以记分为团队领导6级。,材料1:,材料 2:,由被访谈人（经理）所表现的行为： 我跟他们说，你来是干什么的，如果你今天告诉我说你是为了民族的保险业来的，你明天就可以不来了，不需要。不差你一个的。你告诉我，你首先是为自己，你上要对得起父母，中间对得起太太，下面对得起小孩，你要为这一些，你来了以后你要为自己的高品质生活而战斗，我说穷者独善其身，达者兼善天下，穷的连中饭都有的时候开不了，你一天到晚去为这个为那个，我说那就是你的这个人生观有问题，你是务虚的而不是务实的人生观，我们今天要来务一点实。你说清楚，来了以后是干什么。我跟他们讲了以后，我说来了以后你每天自己感觉到自己口袋里面有没有涨一点，这是你的物质层面，你的精神层面上面，你每天有没有做一个快乐的人，一个快乐的人，你的脸上有没有经常笑容灿烂。我说我来了以后，就是要人家这样觉得，你的荷包这样鼓鼓，你的口袋这样鼓鼓，你的脸蛋笑容满面，笑容灿烂，那就够了，我已经是上上下下都已经很对得起了。 那我就结合我们公司的制度，呃，这个制度我是吃透了，我研究透了。我告诉他们，这制度上面那几个字啊，只是字而已，你要看到这个文字后面写了些什么。我跟他们讲了一下这个，文字后面告诉了一个绩点，比如说，干业务的，纯粹干业务的，一般不会超过五年，那么真正能够在保险业永远干的时间长的，而且高收入的，高而稳定的收入的，只能是当经理主任。 当时有人就提出来，要不要把握一下数字啊？我跟他们讲完了一个故事以后，他们再也不问这个故事。我经常用故事在引导他们 。我说这个大家都知道，现在当兵是什么条件。你在这个部队里面当兵，城镇上的青年要当兵是什么条件，他们告诉我说在当地是要高中毕业，对，我说是的。但是大家知不知道毛泽东在井冈山上招兵是什么条件？在很小的时候就不要谈论这些东西，你大了以后，正规了以后才谈。要从量中去求质啊，是吧？我跟大家说组织发展是一个永恒的主题，那在这种关键性的时刻上面，我会站出来，再次告诉大家路在哪里，方向在哪里。这就是领导，这完全是设立远景，每个人都是激动得有的时候经常不能自已，很狂热啊。,能力素质编码：,材料 3:,40,其他招聘技术简介人机测验,问卷测评： 人格测验：明尼苏达多相人格测验(MMPI) 这个测验所重视的是被试的主观感受,而不是客观事实 我相信有人反对我。 是 不一定 否 我相当缺乏自信。 是 不一定 否 每隔几夜我就会做恶梦。 是 不一定 否 兴趣测验：爱德华个人兴趣量表(简称EPPS) 用“强迫选择法”要求被试从两者中按照自己的喜好选出其中的一个，测量个人15种心理需求的强弱 (1) A.我喜欢结交新朋友。 B.当我有难时,我希望朋友能帮助我。 (2) A.在长辈和上级面前,我会感到胆怯。 B.我喜欢用别人不太懂其意义的字词。 16PF：16项人格特征 当我见到亲友或邻居争吵时，我总是：a、任其自已解决b、介于a、c之间c、予以劝解 对于性情急躁、爱发脾气的人,我仍能以礼相待：a、是的b、介于a、c之间c、不是的 量表测评 个人驱动力：三项个人驱动力 假如你的朋友因为你做了一件你认为正确但是他反对的事情，而对你有所看法并故意疏远你，你的感觉是？,无法忍受,10分,无所谓,无法忍受,41,其他招聘技术简介face to face 评价,结构化面试 行为面试法 高级评价中心 角色扮演 工作模拟 情境模拟 无领导小组讨论 文件筐测验 可记分的访谈故事 案例分析 ,42,其他招聘技术简介心理动机测量,投射测验 罗夏克墨渍测验 主题统觉测验 断句完成 断句完成法(简称SCT)是以未完成的句子作为刺激,让受测者自由地给予语言反应来完成未完成的部分。依据受测者的反应内容来推断受测者的情感、态度以及内心冲突等。例如: 意象描述 根据主题统觉测验而来，记分方式更结构化，针对三项动机进行解释和判断,能力素质模型如何应用于招聘选拔,44,面试所要考察的三项主要内容,能力素质： 能做什么,动机： 想做什么,经验： 做过什么,面试 考察,45,能力素质面试流程,被试者回答,分析答案,素质水平,判断证据,录用决策,针对性提问,46,如何获得有效的材料,访谈提问的一些基本做法 打断 转向 简洁 半句话 引用原话 回忆对话 回忆环境 花开两朵，各表一枝,访谈提问的一些常见病 不打断或乱打断 诱导 帮助回答 下结论 不及时澄清 先入为主 多重问题 提问长篇大论,47,判断访谈材料的有效性,有效的访谈材料是由访谈对象本人主动描述的他/她在当时当地说的，做的，想的，和感受的具体内容。要达到能够被法庭接受作为证据的水平,判断材料有效性的五项原则： 是否访谈对象个人采取的行动 针对什么对象采取的行动 行动过程是否完整 事件是否具体、清晰（概括性） 是否访谈对象在当时的想法和感受,无效材料的若干特点： 大家一起做（滥竽充数） 假设情景 在访谈者诱导、影响下作出的描述 含糊其词 将来式，事后诸葛亮,实际应用案例,模拟设计面试问题,49,模拟设计面试问题步骤,开始,终点,步骤 2：确定面试的目的,面试岗位,主要工作活动罗列和整理,导致优秀结果的优秀行为整理,STEP 4: CONDUCT MARKET PAY ASSESSMENTS,对每个维度设计多个提问,对每个提问的后续引导提问,步骤 3:根据目的，确定要考察的维度,优秀行为1,能力素质1,能力素质3,步骤 1:确定面试目标岗位和对象,职位： 责任： 岗位职责:,步骤 5:列出可能的回答状况，并对此分析,是否具备能力素质1,是否具备能力素质2,是否具备能力素质3,能力素质2,优秀行为2,优秀行为3,优秀行为4,优秀行为5,优秀行为6,同类行为组别1,同类行为组别2,同类行为组别3,提问时需要注意的几点问题,步骤 4:为每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,50,模拟设计面试问题步骤（1）,确定面试目标岗位和对象,确定面试的目的,根据面试目的，确定要考察的维度,每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,列出可能的回答状况，并对此分析,职位：_ 责任：_ 岗位职责: _,51,模拟设计面试问题步骤（2）,确定面试目标岗位和对象,确定面试的目的,根据面试目的，确定要考察的维度,每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,列出可能的回答状况，并对此分析,面试岗位 主要工作活动罗列和整理 导致优秀结果的优秀行为整理,52,模拟设计面试问题步骤（3）,确定面试目标岗位和对象,确定面试的目的,根据面试目的，确定要考察的维度,每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,列出可能的回答状况，并对此分析,53,模拟设计面试问题步骤（4）,确定面试目标岗位和对象,确定面试的目的,根据面试目的，确定要考察的维度,每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,列出可能的回答状况，并对此分析,对每个维度设计多个提问 对每个提问的后续引导提问 提问时需要注意的几点问题,54,模拟设计面试问题步骤（5）,确定面试目标岗位和对象,确定面试的目的,根据面试目的，确定要考察的维度,每个维度设计多个提问的问题及后续引导提问,列出可能的回答状况，并对此分析,是否具有能力素质1 是否具有能力素质2 是否具有能力素质3,实际应用案例,校园招聘面试举例,56,校园招聘流程分析,校园 宣传,报名 应试,BBD 测评,其他 条件 分析,面试,校园招聘 工作人员,公司宣传 人员发展计划 校园招聘流程简介,宣传资料,校园招聘 工作人员,收取简历 发放用户名、密码 跟踪测评进度,帐号密码,校园招聘 工作人员,推荐指数 调用简历 测评结果报告,结果报告,校园招聘 工作人员,基本智力 特殊技能 专业成绩 资格考试 。,面试名单,招聘 决定,否,是,发放录取通知书，致欢迎书,57,能力素质模型应用于校园招聘,能力素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的区分性行为特征，该行为特征能有效的区分优秀和一般业绩人员 能力素质模型是这类区分性行为特征的集合 能力素质模型的意义在于明确指出了某类岗位上，能力素质与最终绩效之间的有效联系，该联系关系通过BEI访谈技术得到严格论证和确认 AAA集团此次校园招聘所需要考察的能力素质有5项，分别是：客户服务、灵活调整、团队合作、持续学习、成本意识,客户服务,灵活调整,团队合作,持续学习,成本意识,能力素质模型示例,校园招聘模型示例,58,能力素质行为数据传记式问卷 Competency-based Bio-Data,能力素质为基础的行为数据传记式问卷以能力素质模型中的5项能力素质为测评目标，以行为数据传记式问卷内容和题库为基础，针对性的设计问卷题目 能力素质模型强调的行为方式易观察易识别，适用于他人测评；对于甄选类的自我测评，根据能力素质模型发展的问题显得过于直接和易于猜测目的性 行为数据传记式问卷补足了能力素质模型测评题目的社会价值认知倾向和防伪性差的缺陷 能力素质模型补足了行为数据传记式问卷各项问题测试的目标能力比较发散，难以验证和绩效间的直接关系的缺陷,能力素质模型,行为数据传记式问卷,能力素质 模型为核心 行为数据传记式 问卷,缺乏素材 题目容易被识破,缺乏目标 与绩效关系难以验证,目标明确 与绩效间关系直接,素材丰富 情境逼真，难以猜测目的,59,测评问卷问题设计,问题设计的总原则：不带社会价值倾向，即使是反面的题，也会用中性的表述表达,三类问题： 综合性能力素质判断 综合层级性能力素质判断 单独层级性能力素质判断（略暂不举例）,防伪性： 每个测评维度设置验证题，分别插入测评系统的不同页面，根据“人在虚伪选择时的记忆会隔时不清或紊乱“的心理定律，计算真实性系数。,验证题如右图所示： 根据验证题的设置，分别插入在测评系统的不同页面，根据“人在虚伪选择时的记忆会隔时不清或紊乱“的心理定律，加以计算真实性系数。,问题设计的科学性：根据能力素质辞典通用核心定义和层级定义为题目设计的逐级递增或递减幅度。行为材料经过半个世纪积累，针对性准确，题库质量高。,60,面试精灵,目标和结构： 很多面试过程将面试时间浪费在无关紧要的问题和模棱两可的状况上。IST让面试过程不再那么流于形式和漫无目的，面试目标明确，指针准确，工具记分方式有材料和证据可循 信度与效度： 不同的面试官对同一应聘者的不同感觉会造成甄选结果的偏差；同时，没有统一的评判标准也会造成不同面试官的甄选决策相互对立和矛盾。IST采取明确的以行为为判断标准的方式，提高判断的实效效果和统一不同人之间的判断一致性 实际操作性： 很多面试的过程，都依赖于面试者的个人素质，难以复制面试者的判断识人的经验。IST在以往众多行为事件访谈的数据库中提炼问题和情境设计，这些问题和情境经过实际工作结果的检验，能清楚无误的知道应聘者在该方面的能力素质的强弱和对未来工作绩效的预测准确性。具有高度的可操作性。,面试精灵是以目前招聘岗位所需要的关键的十余项能力素质为核心，先建立起岗位和能力素质之间的对应关系，然后对所需要的能力素质项进行纸笔测试、面谈识别、模拟情境、意象故事描述等各类方式，从多角度对个人的能力素质高低强弱进行判断，从而进行甄选决策。 在面试精灵中，每项能力素质都会通过各种不同的方式进行测试和反复核实，通过搜集具体的行为化的依据，作为对能力素质记分的判断标准。,工具效益：,什么是面试精灵？,61,面试精灵,归纳思维,关注层级: 无层级 有层级，考察不分层级 有层级，考察分层级, 第一层 第二层 第三层 第四层 第五层 第六层,行为性问题：,你认为你善于从过去发生的事情中发现规律吗？（如“否”，选择下一同类题）, 否 是,如“是”，请举出一个实际发生的例子（限定510分钟时间）,探明：,此事件是属于（事件权重：工作事件1.0；学习事件0.9；生活及其他事件0.8 ）, 工作事件 学习事件 生活及其他事件,记分：（请在需要在下方横线上记录的地方简单记录下证据材料）,1.被访谈者自己本人看出了过去事件和当前事件之间的相似之处, A.既有过去事件的清晰描述，又有当前事件的清晰描述，并清楚表明两者之间的相似之处, B.只有过去事件的清晰描述，或只有当前事件的清晰描述，模糊表明两者的相似之处, C.只有过去事件的清晰描述，或只有当前事件的清晰描述，没有表明两者的相似之处,2.被访谈者看出的过去和当前事件的相似之处是规律性现象（非偶然相似）, A. 有充足证据表明 B. 有隐约证据显示 C. 没有发现证据,（如选A，请简单记录证据材料）,3.被访谈者自己看出规律性现象的过程是属于直觉感觉还是逻辑推理？, A. 直觉感觉 B. 直觉和逻辑交叉，难以说清 C. 逻辑推理,4.被访谈者认识到规律性现象后，将认识运用到对当前事件的处理之中, A. 有充足证据表明 B. 有隐约证据显示 C. 没有发现证据,（如选A，请简单记录证据材料）,5.被访谈者认识到的规律性现象对当前事件的处理起到有效积极作用, A. 有充足证据表明 B. 有隐约证据显示 C. 没有发现证据,（如选A，请简单记录证据材料）,记分标准:,A：记2分 = 个人描述了清楚显示其具备该项能力素质行为,B：记1分 = 个人暗示了其能力素质行为，但需要更多探测以揭示出来,C：记0分 = 个人几乎毫无表示，不能判断其能力素质行为,归纳思维评分：,A(2分）,B（1分）,C（0分）,1.本人看出,2.规律性,3.直觉感觉,4.实际应用,5.应用有效,小计：,事件权重：,记分指导手册,注：面谈事件选择以“工作事件”、 “学习事件”、 “生活及其他事件”为优先次序,62,面试精灵,归纳思维,关注层级: 无层级 有层级，考察不分层级 有层级，考察分层级, 第一层 第二层 第三层 第四层 第五层 第六层,行为性问题：,你碰到过需要在一片混乱状况中理出头绪来的状况吗？（如“否”，选择下一同类题）, 否 是,如“是”，请举出一个实际发生的例子（限定510分钟时间）,探明：,此事件是属于（事件权重：工作事件1.0；学习事件0.9；生活及其他事件0.8）, 工