重工在海外市场所遇到的问题及应对.ppt

三一重工,海外拓展的问题及应对措施,所遇到的挑战,主要是品牌、渠道、专利壁垒 1：品牌认可度低 三一重工进入印度市场的时间较短，不能从跟本上与国际知名的机械品牌抗衡 2：产品可靠性差 中国机械产品的制造材料工艺以及软件方面与国外先进水平存在一定差距 3：售后服务水平低 没有建立完整的售后服务体系，甚至大部分地区没有建立完整的零件供应系统。 4: 技术壁垒认证 为了保护保护本国市场，有许多国家制订了严格的标准法规，甚至用法律明确规定进口商品必须符合进口国标准，技术壁垒通常以各种认证，技术法规以及标准的形式存在，对于我国出口认证来说能否通过有关认证是一大难关 5：环境差异 中国机械产品的工程技术人员由于不懂英语，无法与实际操作的施工技术人员进行正常的沟通交流。,1、加入国际竞争，经验不足,该如何与国际接轨成为很多企业碰到的难题。由于缺乏对海外市场的了解，公司的几个高管纷纷跑到日本、欧洲等一些有核心技术的企业寻求学习的机会，在这个过程中，收获是前所未有的。,2、中国的制造业根本无人问津,三一重工只能依托国际销售渠道去试探市场，可是这一试，却把三一重工吓了一跳。在高手如云的国际市场上，中国的制造业根本无人问津。国外对中国制造业的认识还停留在上世纪90年代初，当时国内的工程机械制造水平比农机产品还差，中国制造的工程机械是劣质产品和廉价产品的代名词。和很多进军海外市场的企业一样，三一重工从一开始便吃了“闭门羹”。 2.1初次的试探 尽管三一重工首次出口了4台PQ190平地机到印度和摩洛哥，但是这一次完全是凭借低廉的价格打开了南亚和拉美市场。,2.2提升产品质量,三一重工也在很长时间内进行着反思，这种反思的结果便是提出“品质改变世界”。从那时起，三一重工便从开始加大科研投入，提高核心竞争力；健全营销售后网络，扩大品牌影响力。 三一重工保持每年用销售收入的5-6%投入到研发中，远高于中联重科每年3.0%-3.5%以及柳工3.9%的研发投入。 在历经多年的高额研发投入之后，公司在行业中的技术领先地位直接体现于高于行业 15%的毛利率以及经营利润率水平上。 目前国产液压元件的可靠性不如进口件的1/3，而且供货遭遇瓶颈问题。为此湖南省、三一重工以及中联重科联合出资人民币3000万招标研发高端液压件。,2.2提升产品质量,三一重工一直致力于公司产品的创新，特别是在产品高端化方面历年都有很大进展。如公司的混凝土泵车（三一重工最主要业务中的核心产品，占总收入约为35%左右的比例）从开始的25米臂展到创世界纪录的72米臂展泵车，耗费时间之短，令世人惊诧。 除了三一重工利用自身优秀的营销网络以及品牌推动三一挖掘机的销量之外，市场份额的提升主要归结于三一重工2010年上半年通过延长保修期的服务策略，吸引更多的客户，扩大市场份额。,2.3进行合理的宣传,三一重工的产品在国际一系列大型救援活动中，以中国品牌的名义高调亮相， 最为抢眼的事件莫过于三一重工参与智利圣何塞铜矿矿难的救援 。2010年10月， 有着“神州第一吊”之称的三一重工SCC4000型履带起重机参与举世瞩目的智利矿难大救援；2011年3月， 日本福岛核电站因大地震引发核泄漏事故，三一重工一台价值百万美元的62米臂架泵车第一时间驰援灾区助力抢险。这被境外媒体称为是 “ 中国制造 ” 面向全球进行的第一次正面公关。 在国际舞台上大显身手的同时，企业的国际影响力也在不断提高。以日本为例，在驰援福岛核电站不久，三一重工的拖泵第一次在日本打开了市场。 2008 年 ，BURGER 公司购进了一台三一重工的履带起重机 ， 但却在半年内无人问津。后来，BURGER 公司出了个主意，把三一重工的履带起重机开到一条高速公路附近，吊起一辆大型平板车，整整摆了 5 天。BURGER 公司还租下一架直升机拍下这个场景，做成光盘送给客户。 最后，在关注到这个 “ 行为艺术 ” 的智利媒体介入下，三一重工的履带起重机开始有人前来租赁。,2.4提升服务质量,2002年，三一重工在包括印度等市场初步完善了海外营销服务体系，在东南亚、北非等建立了一大批海外办事处，次年，三一重工商标全球注册也迎来高峰。 把 80% 以上的人力资源配置在服务和研发部门，积极实施服务革命，大力拓展服务的内涵和外延，实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越：单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈、全方位、全过程、全天候、全员化的“四全”服务 每年投入一百多万元对用户进行免费售前培训 选派最好的售后服务工程师到那里去，进行跟车服务。 在全国范围内评选优秀操作手并颁发奖金和资料，激励操作人员主动维护保养设备 在智利政府制定的圣何塞铜矿矿难救援计划中，三一巴西员工郝恒他接到了智利最大吊装公司 BURGER 公司的电话，让他赶过去给一台 400 吨的履带起重机做检测 ，履带起重机已经过了保修期 ，为避免意外，此时的郝恒当机立断请求随队前往，以确保三一履带起重机安全运行。,3、技术壁垒,在这个领域产品大部分是外国品牌。 当时三一发展路径基本无非两种选择： 一种是斥巨资引进跨国公司的技术， 走引进、消化、吸收的路子；另一种是与国外企业合资合营， 共同开拓市场。 对于三一重工而言， 这两条路都走不通： 购买技术， 一是缺乏资金， 二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒， 三是西方的技术并不完全适合中国市场； 而合资之路， 无论从规模还是名气上， 那时的三一都入不了外资巨头的眼。 三一唯一的选择就是走自主创新之路。 三一重工与中南大学 、 东北大学 、 长安大学 、 北京自动化研究所等科研院所结成战略联盟 ， 充分利用科研院所的人才 、 科研手段等优势 ， 使公司的研发能力得到了补充和延伸 。 并在德国和美国成立了工程师办公室 ， 目的就是跟踪全球工程机械行业新的技术发展动态，以提高其在技术创新方面的能力。 公司每年都将销售收入的5%7%投入到研发中， 而欧美同行通常投入的比例不会超过3%； 同时， 三一重工有超过5000人的研发队伍。而在工程机械行业， 跨国公司拥有500人以上的研发队伍， 就已经算很多了 。 三一重工凭借“工程机械技术创新平台建设” 项目荣获了2010年度 “企业创新类” 国家科技进步二等奖。动， 多年的自主创新， 使得三一重工在知识产权方面硕果累累， 建立了自己的技术壁垒。 至2011年3月底， 三一专利申请总数已达2697件，居中国工程机械行业第一名， 年均增幅50%以上。,4、环境差异,4.1自然环境差异 由于印度处于热带，常年平均气温远比中国高，因此中国产品所配备的液压油标号较低，在高温工作环境中，导致传动出力不足，并有部分渗漏现象。通过改用高标号的油品，很好的解决了上述问题。,4.2人文环境差异,中国特色的家长制的高压管理模式与工会之间的矛盾，造成劳资关系紧张，并一度影响到三一印度工厂投入运行的进度，这是个值得深思的惨痛教训 4.2.1适度的竞争 由于印度国家整体节奏缓慢，国民的工作效率习惯性处于较低的水平。既便是在中方工作人员的推动下，其整体工作效率仍是被动的有限提高。若要从机制上激励代理商更好的投入市场开拓，则需要通过代理商的适度竞争来调节不同代理商的主观能动性，从而使得中国工程机械厂商在印度市场的利益最大化。一般从经验来说，中国工程机械厂商在印度地区设置三个一级代理商是较为满意的选择，这些一级代理商分别主要面对印度西北、东北、南部市场。 4.2.2 保证代理商较好的盈利水平 印度工程机械市场相比中国还比较初级，中国产品在印度市场目前以进入市场，塑造品牌为主，这就决定了在一定时期内，中国产品的量还较小，因此，代理商的利润总量并不大。而开拓市场初期，除了营销投入外，备品备件和售后人员的投入将非常大，产品营销的利润并不足以弥补巨大的投入。因此，中国工程机械厂商需要在政策上扶持代理商的发展，使之有持续的动力代理中国工程机械产品。,5、海外并购的弊端,成功率低的原因： 中国的企业从事海外并购目前成功的案例仍然非常少见， 其原因一是中国企业家本身的经营能力尚未得到世界的认可， 二是多数中国企业尚未真正拥有自己的核心竞争能力，不足以支撑中国企业去兼并和重组外国企业，也无法有效地消化收购企业本身所拥有的技术、渠道、体系、 人才等资产。兼并企业， 则这种调整就要受到种种约束， 比如员工规模、裁员人数、 工资、福利等。同时， 新建一个自己的企业可以减少企业文化冲突， 在企业的经营过程当中， 大幅降低文化整合的难度。 三一解决方法：海外直接投资 三一重工在海外市场立足的根本首先就是创新， 特别要根据客户的需求进行创新。海外直接投资模式可以更好地实现这一战略目标。这种直接投资的方式可以自己控制投资的规模和进度，与兼并模式相比，能够极大地降低企业的风险；直接投资可以完全按照自己的思路规划企业的发展， 包括生产组织方式、研发以及对全球的战略布局等,6、海外销售瓶颈,6.1风险等不确定因素导致销售瓶颈 主要的风险来自以下几点： 一、宏观经济变化风险，特别是欧洲债务危机导向的不明晰； 二、钢材等原材料以及人工成本上升带来的利润压缩风险； 以及在国产化率尚不能全面实现的条件 下，核心零部件进口价格大幅提升的风险； 三、业务转型以及全球化大规模下投资所面临的经营风险。 四、人民币升值预期对出口业务的潜在影响风险： 三一重工海外业务占主营业务收入比例从2008年的25.2%下滑至2010年的6.28%。海外业务不佳，融资又受阻，三一重工的国际化之路面临着发展的“瓶颈”。,6.2销售瓶颈应对策略,经过几年的积累之后，开始改变海外市场战略。对普茨迈斯特全资