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企业管理讲座资料目 录绪 论31剖析本市民营企业管理的三个发展阶段 42企业文化企业可持续发展的保障52.1 什么是企业文化52.2 论领导行为72.2.1领导的定义和含义72.2.2领导的职能72.2.3领导对被领导的改造72.2.4职位权力与影响力 92.2.5执行力与态度问题92.2.6科学发展观和人的主导力量123企业管理 153.1 培养企业能力 173.2 财务管理 193.2.1 财务管理理论 19 3.2.2 会计工作中几个容易混淆的专业术语解释 213.2.3负债经营与风险防范 223.3 库存管理 23 3.3.1 库存管理的基本问题 23 3.3.2 降低库存的基本策略 24 3.3.3 独立需求的库存管理 243.4人力资源与人才管理 26 3.4.1 人力资源与人力资本的关系 273.4.2 合理与不合理的差别293.4.3 管理成本的有效使用293.4.4 隐性的人力资源293.4.5 开放与封闭29 3.4.6 执行，人力资源管理提升303.4.7 员工是社会人303.5 思想与管理303.5.1 “六维管理”是西方新兴的管理学科313.5.2 成功企业家要培养7个习惯323.5.3 善于集中使用资源343.5.4 善于运用抛弃政策343.5.5 善于运用管理技能353.5.6 浮船法观念管理393.5.7 创业与守业393.6 产品的技术标准与市场关系 404企业战略管理434.1 战略创新434.1.1 自主创新444.1.2 集成创新444.1.3加强引进技术基础上的消化吸收创新454.1.4市场创新机会分析454.2 战略管理与知识创新464.3 企业战略计划484.4 企业战略环境504.4.1 政治法律环境514.4.2 经济环境524.4.3 技术环境544.4.4 社会文化环境564.5 企业财务战略584.5.1 财务管理目标的概念和特征584.5.2 财务管理基本目标594.5.3 财务管理具体目标624.6 战略成本管理634.6.1 内涵 634.6.2 目标 634.6.3 实施程序 644.7 全面预算管理644.7.1 标准化管理 654.7.2 预算战略管理 654.7.3 预算目标管理 654.8 提升企业软竞争力664.8.1提升战略管理能力664.8.2提升流程再造能力674.8.3 提升开拓创新能力674.8.4 提升文化引导能力68企业管理讲座资料绪 论管理的思想从组织到人管理学作为一门学科，其历史不过50年左右。对于“管理”是什么这个问题，已经有数目众多且公认经典的理论来解释。管理学理论的科学性在于自然地反映出那个时代的经济现实，对管理的理解更多的应是思想上的，而不是方法上的；或者说，方法只是用来适应思想。伴随着新颖和更加丰富的管理学概念的不断出现，这些方法体现为持续发展和完善的各种优秀的管理技巧。而这些方法和概念实际源自管理学自身同时又覆盖于众多相关的学科，如数学上的混沌理论、心理学上的情商理论。之所以各学科之间能够相互间沟通和借鉴，正是因为管理更加注重思想上的沟通和共享，而绝非方法上的单纯取舍和操作。新时代的竞争形势对管理者提出了新的挑战。企业的学习潜力、反应速度和适应能力取代了传统的资产规模、净收益率等财务指标，企业的主导思想也逐步以产品为中心转为以客户为中心。这种转变势必要求企业的管理实践也要有相应的转变。即从理论、方法等硬性管理转变为思维方式和相互联系的软性管理。全球管理咨询大师尼尔&S226;格拉斯在管理是什么这本书中将我们所理解的管理学给予了一种崭新的诠释：管理的思想不仅仅局限在对于组织行为和结构的改善上，而且对作为个体的人的行为和人际关系的改善也有很大的借鉴。他把管理应用的领域从作为客体的组织发展到作为主体的人上，这让我们切切实实地体会到思想、人和工具之间的紧密联系和相互贯通。不可否认，从泰勒提出X理论到现在，管理学经历了革命性。毫无疑问，管理者的首要问题已经从管理“数字”变为管理“人”。伴随着更多的企业开始提出“以人为本”、“顾客导向”和“战略管理”，我们看到了管理学思想的人性化，这也许是时代发展对科学前进的要求。然而，在实践中，我们无法仅仅根据BCC矩阵，或是短暂的BPR(企业流程再造)就实现成功的管理。这个动荡的环境要求的是终身学习，这是对个人同时也是对组织的要求。那么我们也不得不遵从这一法则，综合思想、人和工具来把握从组织到人的这一管理理念的转变。1剖析本市民营企业管理的三个发展阶段第一阶段：是经验管理，属于能人时代。80年代初期万元户、能人办厂的口号叫得很响，它是依靠政府行为来推动社会经济发展。它的特征是能人治厂、凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的管理方式，企业的整个运作都靠能人推动、靠其个人的有限能力、素质、有限经验和他的个人习惯方式在发挥着巨大的作用。小型的股份制企业的开发自然资源和人力资源为着力点，即水果、水产品及其加工；建筑业、建筑材料经营以劳务输出为主要内容，以发展股份制企业为主要组织形式，通过拾遗补缺，先从台湾、香港、东南亚等地区承接了工艺品、鞋帽服装、罐头食品的梯度推移，完成了企业创业的初期的资本原始积累。这个阶段靠的是聘任能人、星期天工程师(挖国有企业墙脚)来指导企业的运行。企业之所以要他们，就在于企业没有一个标准、规范的制度和程序，因而要依赖能人的经验和本领，结果是大部份企业长期停留在粗放型管理水平，落后的管理方式制约了企业的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。20世纪90年代前半期以发展个体私营企业为主要组织形式，以机制优势和快速攫取方式占领市场，采用低价竞争实现量的扩张。从欧美国家和台湾、香港地区承接了彩灯、医药化工、机械等的梯度推移，基本形成了工业基础和产业结构。这时，部份企业在问题中开始反思，开始有意识地总结、学习。在不断地摸索中发现80%以上的工作都是重复的，是没有规则的。于是，人们开始思考，如何将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程度和制度。完成了主动的管理变革，进入第二阶段制度时代，政府也引起了高度重视，来支持民营企业走向规范化管理。正是这种管理变革使民营企业步伐越走越稳，越走越强，并由此造就了伟星、华海、德仁等知名企业。第二阶段：科学管理阶段。它的特征是科学规范化、制度化、模式化管理，计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序；在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化，信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用，都实现了科学、合理的运用；这个阶段是民营企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了基础管理平台。20世纪90年代中后期以来，以发展公司制、公司制企业为主要组织形式，以建立科学管理制度为导向，抓住东南亚金融危机和国际经济疲软的有利时机，利用国际资本的“挤出效应”加快技术引进促进产业升级，再形成规范。企业中80%以上的活动都分解到每一个员工的每一项具体工作上，而且要求员工对自己的工作是程序化、标准化、规范化。但是，仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方。这是因为管理滞后于企业发展的需要所造成的。另一方面，太多的规章制度也让人掌握不了。同时，对人的创造性、积极性还有一定的压制。既增大了管理成本又降低了企业运行效率。于是，凡高层管理层次的领导们都会想到，通过了这么繁琐、复杂的管理程序，也无法使全体员工自觉自愿地把工作做好。于是人们开始考虑，随着科学、规范的管理制度建立，原来创业时的激情和热情已经无法维持企业治理的需要，维系员工的除了合理公平的激励机制外，更主要的是需要企业文化的牵引和凝聚。这就对民营企业的管理提出了新的要求，开始了第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三阶段。第三阶段：现代化管理阶段。现代化管理阶段，这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，提倡的是“袪除式管理”，达到道家所崇尚的“无为而治”的境界。如海尔、万向节、松下、惠普等世界500强企业推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工却能履行自己的职责，来完成工作任务。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业(具体企业文化的概论待下面专门讲解，现在我们还是回转到第三阶段)。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理，而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，企业经营管理者才会真正地感受到自己经营的乐趣。因为这个时候，企业员工已经认同了企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好自己每一项任务。这个时候，企业不再是被看作一部机器，而是所有员工意志的共识，真正实现上下同心同德，齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的生命有机体。使全社会大众认可这样的企业，最终，它将成为社会系统中不可缺少的重要一环。因此，民营企业必须从盲目的感觉中走出来，认清自己所处的阶段。随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理上的变革。才能使自己企业走向成熟，才有可能参与全球经济一体化的竞争中获胜。2企业文化企业可持续发展的保障2.1 什么是企业文化我们可以先狭义地把它理解为：1.企业的制度性规范与执行程度；2.在企业发展过程中形成的核心价值观。总论之，企业文化建设的理论和实践，其文化性较强。它的任务在于形成有利于生产和经营的价值观念、精神风貌、理想追求、思维方式、职业行为规范、舆论、风俗习惯和传统等。所有这些都应与员工共享，并且必须得到绝大多数员工的认同之后，才能发挥其作用的可能。仅仅凭借口号式的表达并不能真正体现出企业所追求的价值观、经营理念和企业精神等较深层的企业内涵，企业文化是全体员工行为习惯方式和思想的总和，因此，只有被绝大多数员工认同，并把它物化为行为习惯，才是真正的企业文化。企业文化的形成。首先是有企业的管理层将企业的定位、核心理念和发展目标通过在各种场合的讲话和文章概括出来，然后企业的职能管理部门分门别类地整理总结，形成企业的远景、使命、价值观和规章制度。所有这些应当通过各种方式由中下层的管理干部和部分职能管理人员先学习、接受、理解并能在实际行动中体现出来，使中层以下管理干部或管理职能人员在没有上层领导直接监督的情况下，解释和执行企业的规章制度时所表现出来的行为，构成了企业文化最重要的部分。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展、调整和更新，并非是一成不变的。一般而言，企业文化中决大部分内容是不随企业产品、服务对象和竞争环境的变化而改变的，但是企业文化也确实需要随着企业业务调整、竞争策略变化和外部市场环境的改变做出一些调整，才能适应本企业发展的需要，保证企业长久立于不败之地。如何鼓励员工树立长远的职业发展目标、安心服务于本企业，倡导员工合理地平衡心态，与企业一起发展，也是管理干部的责任。企业文化建设在围绕经营管理中心开展工作的同时，应注意观大局、谋大势，符合时代发展的客观要求，顺应潮流、顺应市场、与时俱进，成为一种核心力量，为企业的发展战略起到巨大的推动作用。2.2 论领导行为有效的领导是企业取得成功的一个重要条件，搞清楚领导与被领导所处的位置与它的概念，有利于自己的思考，争取在自己范围内有了主动权，从而使自己的工作保持一定的主动性。一个企业想在激烈竞争环境中求得生存，得到发展，就需要有效的领导。2.2.1领导的定义与含义领导和领导者是有区别的两个不同概念。领导者是指担任某种领导职务，领导角色的人。领导是引导和影响下属在一定条件下实现目标的行动过程，领导是个发展着的概念。资本主义社会，责任的概念进入领导含义之中。资本家把职权交给受聘的经理（部门领导）等管理者，后者必须承担相应的责任，所以领导的含义是权力和责任之和。社会主义社会，中国改革从计划经济走向市场经济后，领导的概念则是从行政权威走向服务，一切领导工作都是服务工作。因此，领导就具有了三重含义：权力、责任、服务。一个人，处于领导职位，如果没有相应的权力，他就无法履行其领导职责。他有了权力，就应负起相应的责任，不尽到自己的责任，就是失职，就没有起到领导者的作用。领导者的根本任务是把工作的性质看作是服务。因此，领导就是服务，这是领导的本质。2.2.2领导的职能领导的职能指的是领导者所从事的各种活动及其过程。领导的职能有以下两个方面：a、组织功能 实现组织目标是领导的最终目的。为了实现这个目的，领导必须实行以下几个组织功能：1、根据企业内、外部条件和实际需要，制订出符合实际的目标和重大决策；2、合理地组织和运用人、财、物，以实现组织的目标和决策；3、建立科学的有效的管理系统。b、激励功能 激励功能主要包括：1、提示属下接受目标、执行目标的自觉程度；2、在执行目标的过程中，善于针对员工的合理需要，激发其实现组织目标的热情；3、注意为员工创造良好的物质环境和心理气氛，提示属下的行为效率。2.2.3 领导对被领导的改造企业的中上层干部和管理人员的改造和提高，就时间来说并不是暂时性的，就范围来说不是局部的和个别的。这就是说，任何企业在任何时候都要考虑和实行中上层干部的培养和提高的制度。时代在发展，技术在进步，任何一个有责任感的中上层干部和管理人员都会有出自内心的上进要求。要使自己和自己所在的企业适应形势的要求，只有不断提高和发展。这一要求对于任何一级管理人员来说，都适用的。任高职的管理人员固然需要不断提高自己，任低职的管理人员也同样需要这样。每个企业的中上层干部和管理人员不仅要时刻考虑提高自己的能力和技术水平，而且要为提高他的下属管理人员的技能创造有利的条件，要使他们有充分的机会和条件进行学习和训练，要鼓励他们进步，和对他们不断提高要求。为了使中上层干部和各级管理人员有不断提高自己的动力，不仅要使他们认识到形势的迅猛发展对他们的要求，而且要使他们经常清醒地估计到自己的长处和短处。中国有句老话说的很对：“人贵有自知之明。”一个人只有正确地了解到自己的长处和短处，才有前进的动力和明确前进目标。例如：要发展自己哪些长处和优点？怎样发展这些优点？要克服自己哪些缺点？怎样克服这些缺点等等。中级以上的管理人员，除了考虑自己的提高以外，还要全面考虑他的下属工作人员是不是已经充分发挥了自己的才能？需要采取什么样的相应的组织措施才能发挥下属人员的积极性和才能。为此，他们要经常考虑：（1）每个下属管理人员是不是称职？他们的现有职务是不是有利于发挥他的管理才能？（2）他必须学习哪些事情和技能？必须克服哪些缺点？根据这两方面的问题，较高层的管理人员和领导人员可以采取相应的措施来提高下级管理人员的管理效能。这也同样包括两个方面：（1）调动他们的工作，使他们处于适合他们能力的工作岗位上；（2）为他们提供深造的机会。改善管理方法的一个重要原则，是要采取积极主动的态度。要用未来的标准，而不是以今天的标准来要求各级经营管理人员。因此，所谓改善管理方法和提高各级管理人员的水平，并不是在本企业范围内，在各个部门之间调动管理人员的职务和工作岗位。我们所要求的管理方法的改善，并不是把一个人从一部门调到另一部门，而是要从根本上改变原有管理人员的工作原则、方针和方法。有积极主动态度的管理人员，要经常考虑到：为达到企业的未来目标，应该采取怎样的组织形式？未来任务对管理工作提出了什么要求？管理人员应该具备什么资格才能符合未来的企业的要求？未来的管理人员应该具备怎样的特殊技能？这种技能要掌握到怎样的熟练程度？管理人员必须具备什么知识和能力？自己的现有知识和能力距离未来的要求又相差多远等等。2.2.4职位权力与影响力领导是领导者向被领导者施加影响的过程。因而一个领导者要想发挥他的领导作用，既要有职位权力，又要有影响力。职位权力是随着领导者所担任的职务而产生的，没有它，领导者无法行使其职责。但是光靠它还不行，还要有一定的影响力，被领导者才愿意心悦诚服地接受他的影响，方可服从他的领导。所谓影响力，是指一个人在与他人交往中影响与改变他的心理与行为的能力。一个领导者有威信，受人敬佩，得人信赖，这种敬佩感、信赖感就是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素，它可以转化为影响力。行为科学认为：作为一个领导者应尽可能运用影响力而决不要光凭职位权力去推进工作。那么，影响力从何而来？构成影响力的要素是：领导者的品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。归根到底在于领导者自身的良好素质和良好表现。2.2.5执行力与态度问题随着经济的发展和社会的进步，执行力是科学发展观发展中的一个重要手段。近期有一个非常流行的观点：企业70%的不成功不是战略的问题，而是执行力的问题。但是很少有人去研究它需要有一套科学的保证体系。由此，很多企业都把强化执行力作为企业推动发展的突破口。应该说，这个出发点是对的，但对执行力不强的原因却没有作深入的分析。随着没有借口的热销，更多人都相信，执行力就是一个态度问题。然而，事实远非这么简单。执行不力的背后缺少的是一个全面有效的战略执行支持系统，其核心就是三个战略实施平台：战略规划平台、战略执行平台、战略配套平台。缺少了这三个平台的有效支持，再好的战略也是纸上谈兵，再积极的态度也无法进行科学管理。胜兵先胜地战略规划平台 战略执行的前提是有完善的战略规划，战略规划的根本目的是把战略分解成可执行的战略语言。没有战略规划的战略只是无法执行的战略口号。具体讲要解决“七个做”的问题：做什么战略定位；为什么做战略分析；如何做战术制订；做好的标准考核目标；由谁做组织落实；做好的时限时间表；做好的要点策略要点。回答了“七个做”的问题，基本上完成了战略规划的任务，为更好地实施战略奠定了基础。正如孙子所说：“胜兵乃先胜而后求点。”意即胜利之兵总是先有了胜利的方法然后才投入战斗。战略规划乃“胜兵先胜”之策也。言行必果战略报告平台 战略规划完成之后，下一步的任务就是进入战略实施阶段，这一阶段的关键是战略执行。战略执行平台的建立是否合理有效，主要看三个方面：一是战略执行流程的建立；二是在“四大原则”基础上对战略执行的监督考核；三是战略执行决策支持体系的完备。A、战略执行流程的建立在战略执行的整个过程中，流程建立是所有工作的起点。有了流程，员工才能有一个清晰的做事的思路，有了思路才能开展各项工作，才能清楚工作中的重要环节；有了流程才能建立真正有效的考核体系，才能在重要的环节上加强管理、强化考核，从而促进工作绩效的提高。因此，把战略转化为行动的第一步，就是建立或者是明确一套符合战略特点和市场环境的业务执行流程。很多人认为优质的客户服务和一流的产品品质是海尔致胜市场的法宝，但这些只是结果，海尔最强的竞争力是它的流程管理。海尔从顾客需要开始做流程，明确一件事怎么做、怎么分工、怎么获得资源，直至做好。海尔的每一扇窗户的每一块玻璃都有一个管理的流程，因此无论何时何地，海尔的每一块玻璃都干干净净。如果发现不干净，海尔能够在5分钟之内查到责任人，并且知道是什么原因导致了窗户不干净。很多人都对海尔说三道四，但张瑞敏很自信，因为海尔有连日本人都钦佩三分的流程管理能力，它能把顾客的需求在最短的时间内变成流水线上的产品。战略执行流程的制订不像中国很多企业以及一些管理咨询公司所认为的那样，照搬照用CE的“12个月会议程序”即可拥有一个完备的战略执行流程。这个会议流程是CE根据自己的行业特点、管理基础、文化环境制定的，对中国企业只能参考不能照搬照抄外国企业的做法肯定要犯教条主义的错误。管理流程是把看似复杂无序的事物加以归纳整理，找出其中赖以发展的规律，然后按照规律把最重要的环节排列成一个因果清晰的程序，最后通过制度和文化强化对程序的遵循和执行。具体的做法就是：一是把复杂的过程简单化，二是把简单的过程标准化。就像麦当劳那样，把复杂的餐饮管理简化成“多少粒芝麻”、“多少秒薯条出油”等一些细节流程。很多人会说，营销本来就是因人而异、因地而宜的工作，不可能有一个统一的流程标准。但任何复杂的事物都有其发展的规律，成功就是对规律的把握，人类的发展也就是一个对规律探寻和认识的过程。就象海尔一样，在很多企业的窗玻璃总是灰尘满面的时候，它却找到了永久保持明净的规律。B、战略执行的监督考核监督考核必须遵循四大原则：一是要全流程地监督和考核；二是要全面地监督和考核；三是你想推动什么，你就要考核什么；四是要分层次考核。全流程的监督和考核。战略执行需要的是全流程的监督考核，而不是等结果出来后，再去检查核对。很多企业对一线的监督考核只是对结果的一种考核，这种考核的最大弊端是：当你发现问题时已经产生了结果，而最糟糕的是你竟然不知道问题出在哪一个环节。有效的战略执行必须是全流程的监督考核，要想达到这个目的首要条件是建立一个战略执行的运行轨迹（流程），你才能知道执行过程中的关键环节在哪，你只要把住这些关键环节不要出错，战略就能顺利执行。全面的监督和考核。对战略执行层的监督和考核不能只是集中在业绩的考核和业绩实现流程的监督上，因为决定执行层工作成败有四个方面的因素：这是从“平衡计分卡”中引伸来的一个考核体系。这个体系其实是一个自下而上的推动过程：文化推动管理的进步，管理的进步带动顾客关系的改善和顾客价值的提升，由此带来整个业绩的提升。忽略了其中任何一个方面，企业的发展就不是健康的发展，迟早要出现问题。你想推动什么，你就要考核什么。IBM总裁郭士纳说：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”任何人都是只做考核的事，不做期望的事。任何人只愿意做考核中边际效益最大的事，不愿意做边际效益最小的事。因此你不要说期望员工如何如何，你期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系中去。要分层次考核。战略执行的监督考核必须分层级，高层考核中层，中层考核基层。高层最好不要直接对基层业务进行监控，那是不现实的，也是不科学的，甚至会扰乱一线的工作。C、战略执行决策支持系统的建立战略流程如何确立？战略控制点如何划分？指标分解的依据是什么？考核标准如何确立？这些问题的解决需要一个决策支持系统的支持，而这个系统的核心是基于集体内部信息、市场信息、客户信息、政策信息等建立的一套数据库体系。对于战略流程管理来说，指标分解是否合理，门诊量、病床数、学术知名度等这些数据能够使指标的分解更具有说服力。没有战略执行流程，就没有全流程的考核激励体系，业务推动只是依靠一种集体无意识的经验积累，很难形成创造市场机会的核心能力；没有全流程、全方位的考核激励体系，战略执行就会变得软弱无力，业绩高低在很大程度上取决于利益多寡甚至是个人好恶，短期行为居多，造成公司资源的严重浪费以及市场发展的后劲不足；没有战略执行决策的支持系统，流程的建立和考核体系的建立就会缺少依据和科学性，就会增加指标分解和考核的难度，降低战略执行效率。因此，执行流程、“四个原则”的考核激励体系、执行的决策支持系统三者相辅相成，由此构成企业市场拓展核心能力的关键。有米之炊战略配套平台 战略配套是战略执行的基本保障，没有资源配套的战略就像没有武器的士兵，即使勇猛无比也无法克敌制胜。战略配套平台的功能有：A、组织配套：组织机构的建立和部门协作机制的建立。B、预算配套：每一个战略计划的执行都要有相应的财会预算。C、资源配套：人力资源配套、物质资源配套、市场资源配套、管理资源配套、文化资源配套等等。上述战略配套措施的落实有一个重要的前提，就是必须要有正确的战略定位和完善的战略规划。没有完善的战略规划，战略配套就会无从下手。从另一角度说，完善的战略规划应该包含有明确的战略配套要求。2.2.6科学发展观和人的主导力量科学发展观和人的关系，我们首先得学习科学发展观的创新性。在“十一五”计划里，2006年是我国政府运用马克思主义思想科学发展观较为活跃的一年，定为创新年，因此，无论是政府领导或是企业家，值得学习。科学发展观的内涵十分丰富，作为一个国家或一个企业和个人，是一个不可否定的真理。所谓发展观，是人们关于发展的内涵、本质、目的和要求的总体看法。发展观对发展实践有着根本性、全局性的重大影响。马克思主义发展观是不断发展的。发展观是马克思主义的重要组成部份。概括起来，马克思主义发展观的主要内容是：第一、强调人类社会是在发展中不断前进的，发展是人类社会永恒的主题；第二、主张发展的协调性与可持续性，主张人与自然的和谐共存；第三、十分关注社会的全面进步和人的全面发展。通过了上述的关于“科学发展观”基本概念的学习，我们会感受到对于一个企业的发展或对于一个个人的发展就有了很大的压力；但是，压力即动力。反之，一个企业或一个个人没有了压力，它会变得没有斗志，也不需要进取心，更谈不上与时俱进，也就谈不上创新了。对于个人来说，知识的消耗，需要补充。一个人不管受过什么样的教育，但学到的知识并非取之不尽。当你投入工作以后，知识的储备会大量的消耗，江郎才尽的感觉时隐时现（危机感），最大的忧虑，不是财富的匮乏，而是能力不足引起的本领恐慌。改革开放以来，中国经济发展突飞猛进，知识在“光的速度”发展，以“海的容量”扩张，创新无限，折旧加快。人生特别需要更新知识的时候，就像机车需要加油一样。不学习新知识，必然会落伍。学海无涯，“活到老，学到老”，正是一种生命的常态，永恒的追求。为了你的明天做准备，最好就是要集中你的智慧和热情，把今天的工作做得尽美，这就是能减轻对明天的危机感的唯一方法。所以，我们需要一次遨游于知识的海洋，不断蓄积继续前进的能量，方可以适应时代的激流，方可适应时代的经济发展速度的需要。在提高自身素质的同时，加强修养（高能力素质和高心理素质），对国家，对企业，对个人都将是会有好处的。（所谓知识，是指专业之外的知识。解释戴尔卡耐基的成功之道：15%和85%的比例）团结与凝聚力 团结是做好各项工作的基础和保证。团结是德和才的统一，有德无才或有才无德，都很难搞好团结。领导干部只有加强团结，保持班子和谐，才能威信高、形象好、有号召力；才能同甘共苦、心心相印、有凝聚力；才能同心同德、步调一致、有战斗力（解释足球、排球赛场上的团结气氛）。全员团结合作，尤其领导层整体的团结一致，就像大海航行中的一艘船，每个成员都有他的一个不可缺少的重要岗位，这就需要紧密配合、行动一致，方可顺利到达预定目标。实现团结，需要做好三件事：一是树立相互尊重的正气。领导层里如果互不服气、相互贬低，只会两败俱伤。只有相互信任、相互尊重，相互理解、相互支持，才会形成宽松和谐的工作气氛，消除猜忌心理。一个人应多看看自己的短处，多看看别人的长处，千万不要把自己的强处来比别人的弱点，如果是这样，那你就会自以为是，你永远都是高人，固步自封，你就再也不会有进步了，这样的后果将会非常严重，即将会被社会所淘汰。二是创造相互关爱的温馨环境。自由主义是一种腐蚀剂，它会不顾企业大局，随心所欲，凭主观臆断（激进的、保守的）去处理问题，不会去考虑别人的感受，从而影响团体的稳定性，使善良者失去了安全感，正派者失去正义感，使下级失去了信任感。三是要培养与人为善的健康心态，见同事遇到困难时心里焦急，见同事比自己好了心里高兴，把同事的失误看成是自己的耻辱，把同事的进步看成是自己的光荣。团队中的每一个成员，都必需有上述这三点的认识，把自己看成是和大家同乘一艘船的人，那么，目标只有一个到达彼岸。这样，则团结的概念毋需刻意去苛求，在工作过程中就会自然而然地存在了。此外，团结还可以发挥大家的智慧，多几个人的智慧总比自己一个人的智慧多，既能尽快解决问题，提高工作效率，又能让你的属下或周围的同事信任你，觉得和你共事，很舒服。因此，要提高凝聚力，首先要有团结的认识，理解团结的重要性。论语颜渊篇中有一段话：“四海之内皆兄弟也，君子何患乎无兄弟也？”意即大家有乐同享，只要我有一斗酒，就可呼朋唤友，同饮一番！强调人生在变幻无常的浪游中，人们应像兄弟姐妹般和睦相处，共同寻求生活的乐趣！ 修养与威信 所谓素质，简而言之就是个人所具备的能力，包括能力素质和心理素质两个方面。长久以来，由于传统的观念束缚着人们的思想，认为能力素质高的人一定会成功。但众多的实验和实例打破了高智商者必成功的神话。那么，怎样才能算是管理者必备的素质呢？这就要引入“心理素质”这一概念了。它包括人们对自身情绪的知觉力、评估力、表达力、分析力、习惯力、转换力、调节力（七个力）等方面。只有把能力素质和心理素质有效地结合起来，重新树立干部形象，提高干部素质，才能成为一位优秀的管理者。换句话说就是：高能力素质+高心理素质=成功的人生！（解释曾国藩与小偷的故事）（下面可用三个方面来概括怎样加强修养）A、品德是领导干部威信的灵魂高尚的品德，是领导干部树立威信的内在要求。与才相比，德在任何时候都是第一位的。我们必须清醒地认识到，并不是只要有才都能为企业的发展起作用，当人才缺少了应有的品德时，反而会阻碍其发展。德好才不好，干不成大事；才好德不好，小才可以干小坏事，大才可以干大坏事。领导干部加强品德修养，无论是对工作对人生都将是非常有益的。因此，要特别注意需要克服几个问题：1、要调整好自己的心态平衡，要公平对待人和事；2、遇到问题，要善于协调，不要心胸狭窄，不与人为善，爱心太少，戒心太重，不仅思想难以与人沟通，而且相互关心体贴不够；3、没有做到在其位，必须尽其责的高度认识，工作态度也难以端正；没有考虑到能在同一个团体里共事，是一种缘分，共事时应该心心相印、配合默契，离开时应该恋恋不舍、友谊长存。提高自身的道德素质，首先必须要彻底改造世界观。要自觉运用科学的、合理的、公平的、正确的人生信念；敢于解剖自己，勇于超越自我，不断清除思想认识的片面性，为企业实现总体目标而贡献出自己的一份力量。B、才干是令人信服的资本德决定威信的方向，才决定威信的高低。衡量一个人才的标准，我的理解是强调实际能力和工作业绩两个重点。具体到领导干部身上，才主要是体现在发现问题、分析问题、协调和解决问题的能力。发现问题就是水平，解决问题就是能力；掩盖问题就是渎职，害怕问题就是无能。那些该办的事情办不了，该处理的矛盾处理不好，该解决的问题解决不了，该攻下的难题攻不下来，这就是水平低、才不足的表现。增长才能，一是要善于学习，与时俱进。不断用新知识代替旧知识，用新思维方式改造旧思维方式，用新观念替代旧观念，使自己的思想观念始终能跟上主管领导的步伐，保持与领导步调一致，来适应企业的战略管理要求。二是要勇于实践，锐意进取。实践是成才的磨刀石，开拓是成才的加速器。墨守成规成不了大才，光说不干也很难成才。三是要创新革新，挑战困难。奋斗中方显英雄本色，逆境里才出时代精英。那种见了矛盾就绕道走，遇到困难就推托，是干不出成绩的。当然做的事情多了，其错误也显。我的看法还是允许干部犯合理性的错误，（所谓合理性错误的概念是：不可预见、不可估计、不可克服的问题）这样也可为下一步工作开拓道路，少走弯路。C、公道、正派是赢得人心的关键公道、正派是领导干部综合素质的外在表现，是提高威信，赢得人心的关键。领导偏心，群众寒心，职工群众能容忍领导干部因经验不足而出现的工作失误，绝不会容忍领导干部的不公平、不公正而采用手段压服人。处事公道。坚持公心为本，绝不能因自己私人小利而动摇科学决断，干扰领导正确决策和公正处置。（解释付出与回报的平衡）作风正派。公正是体现在作风上，就是一心正气，刚正不阿，敢于支持真理，勇于主持公道。坚决反对说话逢场作戏，含糊其辞，模棱两可，讲了半天，也说不准支持什么，反对什么，甚至根本就判断不出好坏。通过以上三点的总结，是对管理者怎样提高自身素质及威信，可借以运用的方法是不无好处的。3企业管理企业管理，是如何经营企业的一个总称。它要求按照客观经济规律，对企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调、与控制的管理，使供、产、销各环节相互衔接，密切配合，使人、财、物各因素得到合理组织，充分利用，达到多、快、好、省地完成企业的各项任务和总体目标。企业管理的对象是人，其管理的核心是目标。企业的各个部门和人员都必须把一定时期内应当完成的工作任务转化为部门目标，并且必须依照既定的目标进行工作。企业的各级管理干部都应当围绕自己职能范围内所涉及的各项目标进行管理，并通过每位成员的努力来确保目标的实现。目标管理有三个环节：设立目标和制订相应的方针和措施；为达到目标而进行的实践活动；对成果的审核评价与反馈。虽然每个人都能够会去努力地完成自己的任务，但其结果可能还是保证不了总目标的实现。目标管理就是要防止此类情况的发生，用政策上和结构上的有力措施，有目的地建立起目标管理制度，作为整个管理集团的共同法律，促使每个部门和每个负责人的努力协调一致。这样，通过个人目标的实现，不仅保证了总目标的实现，还能直接满足了员工个人精神、物质的需求，成为激励员工、发挥员工主动性、创造性的动力。由于个人目标、部门目标是和企业目标联系在一起的，干部必须把企业的总目标放在第一位，这样就产生了一种“向心力”，也为解决组织内部的矛盾提供了依据。管理者也可以给下属适当的自主权，让他们实行自我控制，主动地按既定目标工作，这样，一方面可以减少管理环节，节约成本，另一方面，能够调动员工的积极性，提高工作效率。通过了这样的认识，任何管理者都有必要学习并掌握管理知识。作为管理者在知晓了各种基本的管理思想和先进的管理技能之后能够更有效地处理日常工作，也让被管理者能够理解上级的决定，以及在相关问题上有能力提出良好的建议。各部门负责人在工作中既是管理者（管理本部门员工），又是被管理者（受上级领导管理），而且现实情况是，大多数管理人员是某项专业出身，对于管理学比较陌生。因此，我们非常有必要进行全面的管理思想和管理技能方面的学习。通过这样的学习，旨在提高各部门负责人的管理能力，使在日常工作中能够发挥出一名管理者应有的作用，便于自己管理上的操作，提高领导水平。管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则就会变成真空。企业管理的基本框架是组织机构，它代表一体三面的作用，第一它把各人的职位层次表达清楚，第二它把各人上下沟通的管道明确指出，第三它确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目的，而非互相争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。因此，我们得出以下一个结论：主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的目标，定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。管理是人力发展，而不是事务指导。3.1 培养企业能力 评价和培育企业核心竞争力培养企业能力，作为企业总裁所担负的责任任务应当是领导、控制、协调；而不是事必恭亲，面面俱到(讲解中孔明六出祈山，司马懿坚守不出，孔明送妇人之衣送司故事，“丞相食少事烦，岂能久乎”!)。要树立一个巩固的领导中心使属下各职能专才的力量能够集中到这块磁铁上来，让他们充分发挥职能效果，取得企业的全面顺利运行。同时总裁又要做到控制这些专才职能，使他们的势力方向不致于发生偏颇。当这些专才的力量因为环境因素或个人情绪因素而发生摩擦时，决策者要负起协调的任务，使这些力量不致于因为摩擦而互相抵销。因此，作为高层领导者，要懂得培养企业能力，即汲取资金能力、调控能力、合法化能力、强制能力。其中汲取资金能力是最主要的企业能力，也是实现企业其它各项企业能力的基础保证。此外，企业总裁(高层领导人)还要培养二种组织能力：a.决断能力，即能随时随地迅速地对成败、得失、优劣作出综合判断的能力，以及对各种非常规情况的应变能力；b.平衡协调能力。平衡协调能力就是要科学地处理和调节系统内外各种矛盾和关系，使系统处于最佳状态，最大限度发挥整体的功能。有了这两种驾驭困难和复杂局面的能力，企业总裁才不致于产生临危自卑的心理扭结(泰山倾于前兮我面不改色)，才能保持旺盛的斗志。评价和培育企业核心竞争力现代企业的竞争，不单纯是规模与价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。主要有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。因此，企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。核心竞争力评价指标企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个方面来评估。市场方面 市场方面主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和成本优势；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他下游领域的能力。技术方面 技术方面主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。管理方面 管理方面主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。核心竞争力的培育通过技术创新构建企业核心竞争力 通过技术创新构建企业核心竞争力，技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到