关于康师傅方便面分销渠道访谈分析报告.doc

JIANGSU UNIVERSITY课程名称：关于康师傅方便面分销渠道的访谈分析报告 指导老师： 陈浩 组名： 巨星工作室 组员：陈志平、施晓宇、周杨、陈勇、范杰、黎阳 联系方式：目录目录1第一章 行业背景与访谈目的21行业背景22访谈目的3第二章 访谈问题与整理31产品市场细分和市场定位32通路模式43渠道结构44网络结构概要图55人员架构（方便面事业群企划营运科）56市场渠道图77各分销商发货流程78物流89库存管理910出厂价、渠道价、终端价的确定规则和状况911货款结算形式912汇款管理方式方法913企业协作、支持分销商经营的政策措施914企业考核、管理分销商的具体政策措施1015企业预防与治理渠道冲突的政策措施1016企业未来渠道发展的思路设想10第三章 访谈分析11第四章 结论与建议13第五章 访谈总结13第一章 行业背景与访谈目的中国方便面产业经过三十多年的发展，一直保持着高速的增长，生产量多年来一直占世界总产量的二分之一。目前，中国人消费掉的方便面占全世界三分之一，巨大的消费群体支撑着中国方便面市场的高速增长。中国的方便面行业是中国市场化竞争最为充分的几个行业之一，目前的市场化程度、技术指标和科技创新程度都居全球领先水平。而最近有业内人士分析，尽管中国方便面主要企业的产品及安全指标达已到国际水平，但中国的方便面产业在经历了快速发展期后，已经于二OO六年就进入增速放缓的盘整阶段。中国的方便面行业近几年依然处于缓慢发展状态，高速发展和雪崩现象都不可能出现。作为行业的研究人员，我们感觉有必要和关注行业发展的人士一起回顾一下方便面行业的发展历史轨迹，分析一下目前的市场状态和竞争阶段，并对未来的行业格局和市场特征做出判断，以供行业发展参考和论证之用。随着中国快速消费品市场的快速增长，我国现已成为世界方便面产销第一大国，方便面市场连续多年，都表现出良好的增长态势，目前年产方便面460多亿包，约占世界总产量的50左右，销售总额达300亿元。目前中国人均消费方便面34包，人均世界第四，与第一的韩国年人均约80余份，还有一定差距，说明市场空间依然很大，但2006年下半年开始各个方便面企业增长乏力，市场呈现滞缓增长状态。目前韩国年人均约80余份，印尼人均消费52包、日本约50余份，中国人均消费34包，人均世界第四，见证了这个中国食品产业“新生代”的成长，也昭示着方便面行业巨大的市场潜力和灿烂前景。1行业背景市场发展步伐均衡，年增长速度在10-15之间，出现大攀升的可能性不多。方便面品牌的集中度越来越高已经成为不争的事实，市场上的主竞品基本表现为康师傅、统一、今麦郎、华龙、白象等强势品牌，而作为低端产品的小厂家在市场上日渐式微，行业垄断趋势越来越明显，寡头竞争初露端倪。作为一个高度市场化和成熟化的行业，进入门槛本身就很高，加上行业先天的利润微薄，更使得行业格局凸现稳定。加上市场的供过于求、产能远远大于现实需求，出口途径狭窄，所以行业人士多作保守的未来预测和估计。作为快速消费品的方便面很难培养出高的品牌忠诚度，加上差异化程度不高，要想在某方面脱颖而出实属不易。基于以上因素，经过了10年的快速成长后，方便面市场已经趋于饱和，价格和利润一路下滑，想要马上扭转并不现实，最起码几年后改观不会很大。未来方便面行业未来两到三年的增长将每年以30-60亿包的速度增长，营业额也不会增长太快，到2011年，乐观估计产量也就在800亿包左右，销售额在530亿元左右。方便面包数增加趋缓，产值销售额增长幅度加大，中高端产品的开发将渐趋流行。2007年中国方便面整个行业每包平均为0.75元，比上年度略有增长（上年度0.72元）。由此可以看出，行业基于成本和原料的压力，加大了高端面的研发和推广力度，同时也能依稀看出行业涨价的痕迹。经过2年多的原料危机推动，农村市场的0.5元以下的低端面几乎销声匿迹了，在很多市场南街村、斯美特、鲁宝等企业的中档产品开始上扬。油炸面的主流地位不容置疑，非油炸面市场将缓慢萎缩，由一个次大众市场蜕变成一个专业细分市场。以北大荒为代表的食品企业将大力瓜分非油炸面市场，前景不容看好！大多数的消费者并未深度认可非油炸的健康理念，非油炸的口感众说纷纭和市场营销功力的平平淡淡，使得非油炸注定是非主流的产品，类似于矿泉水对纯净水、炭烤肉和电烤肉的新版故事。替代性粉丝产品分化产品份额有限，目标消费者各有细分，重叠性不强。以方便粉丝为代表的方便面替代产品目前在市场上异常活跃，市场推广的有声有色，份额也与日俱增，前景一片大好，涌现了以白家粉丝为代表的被方便面企业视为直接竞争对手群。实际上经过调查发现，粉丝类产品对方便面产品的市场份额分隔极为有限，喜欢吃粉丝的目标消费者以中原和西部人居多，大都有饮食传统偏好。同时我们发现两者的重叠性并不高，两者都长期喜好的消费者不足调查总量的8。可见方便面和粉丝更多是大路两边、各走一边的竞争情形，至于没有固定偏好的消费者，那谁的消费教育做的好，那谁就是更大的受益者了。近年来的物价上涨也给方便面市场带来了冲击。方便面作为快消品，价格的小额波动都会对整个市场产生影响。据行业数据，包括康师傅在内的多家方便面巨头，都不同幅度涨价，涨幅在10%20%之间。这次涨价主要原因是原料价格的不断上涨，它导致了整个方便面市场的萎缩。而各大公司正在积极地采取措施，努力坚守自己的市场“阵地”。2访谈目的通过这次对杭州顶益有限公司的访谈，了解方便面市场的分销渠道，学习他的分销渠道管理和为他的渠道管理提供一些建议。第二章 访谈问题与整理1产品市场细分和市场定位 康师傅方便面的品项：经典美味有红烧牛肉、香辣牛肉、香菇炖鸡、鲜虾鱼板，江南美食有梅干菜扣肉、雪笋肉丝、东坡肉、笋干老鸭煲等等。 市场细分的标准：从年龄家庭生命周期细分：最有可能消费方便面的群体是中青年，已婚或者未婚，子女未成年，工作忙碌，时间紧张。从追求利益细分：注重营养美味时尚的消费者。从质量和价格细分：价格承受能力较高的消费者。 对企业最有价值的细分市场：从上面的分析可以看出，对康师傅亚洲精选最有价值的细分市场具有以下特性：（1）2040岁的中青年；（2）独立生活或者有独立的家庭、有未成年的子女；（3）有中等以上的收入；（4）适应现代生活，采取时尚、变动的生活方式；（5）对方便面的需求注重营养美味，兼顾方便；（6）注重产品质量，有较高的价格承受能力；（7）年轻的白领阶层是一个重要的消费群。2通路模式直营和经销并存，已拥有548个营业所及89个仓库以服务6,155家经销商及73,282家直营零售商。1998年推出了通路精耕的通路模式。顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点： 1界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。 2压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家经销商（三阶客户）批发商（二阶客户）零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下游通路。3强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策略。经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点的能力。顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味产品的铺货。所以这一点是必须强调的。 4客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可价格差异过大。3渠道结构一阶渠道：商贩、仓储会员、超市、便利店。二阶渠道：士多批发商、特通批发商、MA批发商、单点批发、批市批发。三阶渠道：城区经销商、城郊经销商、外埠经销商。顶益的渠道结构顶津经销商分销商分销商零售点经销商分销商分销商同一重点城市渠道结构图4网络结构概要图 康师傅的营销组织各地分公司总经理行销服务科市调科产品科广告科杭州顶益方便面事业群企划部营业部营业部经理企划部经理XX营业所XX营业所XX营业所XX营业所营销组织结构概图5人员架构（方便面事业群企划营运科） 目前，镇江地区有7个分销商，城区两个，丹徒、大港、扬中、丹阳、句容各一个。镇江地区除了句容隶属于南京营业所管理之外，属于扬州营业所管理。6市场渠道图7各分销商发货流程 按照直营分销商订单和经销分销商的订单从厂区发货，货物通过公司的子公司骏辉运输有限公司，向各地的分销商发货。从经销分销商往下是按照各片区的业务，由经销商的自有车队派送。 8物流统仓指对上游供应方的大批量货物进行集中储存、加工等作业，同时接受并处理下游用户的订货信息，然后向下游用户进行批量转运的设施和机构（如：大润发）。配送指在经济合理区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时、安全、准确的将物品送达指定地点的物流活动！坎级配送流通企业按照运输成本角度出发，设定不同的配送起运量，按照量的不同收取不同的服务费；（南京为例：530标箱，配送费用0.24元/箱；190-530标箱，0.4元/箱）。指定时间送货这是一种固定的时间和固定的时间间隔的配送服务，一般采用“日配送”，原则是从接受订单到送达不超过24小时！紧急配送指按照客户规定的时间，双方协议配送。一次配送指一次性按时送达指定地点的物流活动。二次配送指由于运输原因使货物没有一次性地送达客户手中，二次送货的物流活动。批号用于识别“批”的一组数字或字母加数字，用以追溯和审查物品的生产历史。层别指对产品生产日期的归类，原则按每月上、中、下旬对产品进行统计，以更好的掌控产品的新鲜度。库存商品货物在进出之后的结存数。周转率指销售的物料成本比上仓库各期的平均库存，这里指的销售物料成本是指公司完成的最终产品销售所包含的物料总成本。即期品即临期品，指商品已过了客户的允收期，快要超过商品所允许消费的时间点（一般二个月）。先进先出 为了科学地管理仓库，更好地对库存量进行控制，库存管理按入库时间的先后顺序先后出库，先入库的货品先出库。拼车配送 指单个客户要货量不足以整车配送而要求该客户同方向的其它客户补足空余车容的一种物流活动，以尽可能的节约运输成本。9库存管理 依据先进先出的原则，尽可能地向高处码放，提高保管效率。根据出库频率选定位置： 出货和进货频率高的物品，放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。根据物品重量安排保管的位置： 安排放置场所时，重的物品放在下边，把轻的物品放在货架的上方。10出厂价、渠道价、终端价的确定规则和状况 出厂价的确定主要依据成本定价，渠道价按照通路的不同制定不同的价格标准，终端价是厂家统一制定的价格，主要会在考虑成本的基础上，参照竞争对手的定价选择利于产品推广的较为合理的价位，在小范围内波动。 一般情况下，经销的进货价比直营的供货价低5元/箱（24入/箱）。按理说，经销的终端价应该比直营的低，但现实中，通过超市的比较可以看出：直营的价格反而比经销的要低一些。这便涉及到分销商的级别问题，直营的级别大于经销，厂家每月给予直营一些让利，让直营分销商有能力保持低价位带动高销量。11货款结算形式 康师傅方便面直营采取赊销的结算方式，与厂家签订协议每月结账一次。经销商需缴纳一定数额的定金，货款结算是货款两清，不赊销，不拖欠。12汇款管理方式方法 公司与中国工商银行合作，委托其代理支付款业务。13企业协作、支持分销商经营的政策措施 业务员根据销售订单处理及跟踪流程、销售计划管理流程和销售产品发货管理流程等相关制度规定，安排相应的工作，为分销商提供良好的服务。公司派业务员定期对分销商进行拜访，了解分销商的库存情况、订货情况以及经营状态变更情况。拜访结束后，需要对分销商的相关信息进行记录、汇总，同时将相关信息提交给销售部经理（区域销售经理）；销售部经理（区域销售经理）将分销商的信息变化内容汇总后，传给合同管理员，合同管理员进行归档并更新分销商档案。14企业考核、管理分销商的具体政策措施 根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。 AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。 AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。 A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。15企业预防与治理渠道冲突的政策措施公司接到分销商的投诉后，根据投诉类别和重要程度进行区分。如果业务员能够解决，则由业务员解决，否则提交销售部（或区域销售部）进行解决。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货。16企业未来渠道发展的思路设想（1）制定统一的经营行为准则，进行价值链的整合 渠道成员在双方利益最大化的客观原则下，充分考虑对方的赢利水平、经营规模等因素制定出一系列双方都接受的行为约束与激励准则。包括从产品出厂伴随着的物流、信息流、资金流以及到销售过程中实施的营销策略、营销行为再到最后的售后服务等全过程。任何渠道成员违反了准则要求，当事人或渠道商应该受到惩罚。反之，将受到鼓励。（2）进行价值链的整合 由传统的销售渠道模式向现代销售渠道模式发展。在传统销售渠道模式中。各成员都是一个分离的企业个体。各自追求利益的最大化。相互之间不受其他机构的控制。而现代销售渠道模式。是用一定的方式将销售渠道系统中各环节的成员联合起来。在寻求共同日标的前提下。协调行动，共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间。由过去各自为政的买卖关系成为一种战略合作关系。从而为消除渠道冲突提供了有力的保障。（3）谨慎选择经销商 合适的经销商必须满足下列条件：其一，必须有资金的保障；其二，经销商资产结构应比较紧密和合理，还必须有合法的经营场地和场所；其三，最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上，对其经营能力、资信状况、市场范围、服务水平等方面的信息进行评估后才能做出结论。（4）渠道成员企业的激励 要采取非凡政策对渠道成员进行的激励，如价格折扣、零部件数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、渠道商成员的培训、渠道商成员旅游等。通过这些可控营销手段对经销商进行激励，充分发挥经销商的潜力，使双方同时受益，增加双方的合作深度。第三章 访谈分析 从现在的市场情况得知，康师傅方便面到外都可看得到，但是在农村则相对较弱。对于大城市，不仅是在大商场，更多的是在小商场、超市、及各种小卖部都可看到康师傅方便面。据资料得知：在2009年12月康师傅方便面在城市市场的占有率已拉升至50%多，几乎占据了整个城市市场的半壁江山。康师傅方便面的渠道拓展主要在于农村市场，加大对农村市场的占有率。 现代通路营销有许多新的特点。针对市场通路的变化，康师傅认为有必要对原有通路进行改造。1998年康师傅推出通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。 经销商方面，康师傅大刀阔斧地换掉了一千多个大经销商，直接面对五十五万个零售点。如何管理好这么多的零售点？如何为经销商提供更到位的服务？如何及时、有效地了解销售情况？ 康师傅首先要求业务人员深入市场，拜访经销商和零售店，了解他们的需求和销售情况。这对于业务员来说，无异于一场革命。以前康师傅的业务员坐在办公室里，生意就来了。现在康师傅把每一个大区域划分为几个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。今年康师傅成功实施SAP的ERP系统（Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统），各公司的总经理在自己办公室里随时都能从电脑里调出康师傅任意一个营业所的销售情况，每一个产品的销售数量、回收帐款情况等等。ERP系统的实施减少了信息沟通环节，也提高了决策的效率。现代通路方面，康师傅把最基本的行销知识教给业务员。当业务员来到家乐福、京客隆这样的现代超市时，如果康师傅在这里的陈列空间只占30%，业务员就会要求更多的陈列架。他们会告诉超市，报纸上都登了康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50%，如果你增加到50%，你能赚取更大利润。这还不够，他们常常会争取超过50%的陈列空间。业务员会在一切醒目的地方贴上最新口味、热销口味的海报。业务人员同时应该知道最好的关注线在哪里。是争取转角，还是建立专架？如何争取黄金陈列线？如果新产品放在一起，颜色如何搭配？百事可乐、可口可乐在这方面做得非常好，康师傅会拍很多陈列的照片，给业务员学习。 通路精耕以后，康师傅在十大城市有22个生产基地，6000个城市有代理商，311处营业所，139个发货仓库，33454个直营零售商，15.9万个直营批发商，再加上55万个零售点。100万元的成本，经营康师傅，一个月的周转率为15次，难怪都说康师傅赢就赢在通路上。通过多年深耕，康师傅的通路建设颇有心得。人称康师傅的通路可以上山下乡，无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。滕鸿年自豪地介绍，康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前。康师傅有一张详细表格进行评估，在每个地区挑选三家评分条件最好的经销商，再由主管遴选一家当地的经销商。确定下来的经销商与康师傅有一个协议，在一个地区，双方你是我的唯一，我是你的唯一。康师傅不会让其它区域窜货进来。经销商也不能卖其它品牌的产品。同时，康师傅对经销商给予推广和广告上的支持。 目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。 作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。 “通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。 顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。 产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立