集装箱码头如何开展绩效管理.ppt

,集装箱码头如何开展绩效管理,港口企业 管理伙伴,管理 咨询,管理 培训,管理 教育,市场 调研,管理 期刊,招商 引资,我们能做什么？,从港口中来，到港口中去，扎根港口，专心专著为港口企业服务！,我们客户群体,天津东方海陆集装箱码头有限公司,中国天津外轮代理公司,天津港集团第一港埠公司,天津港集装箱码头有限公司,北京空港航空地面服务有限公司,天津港（集团）有限公司,天津五洲国际集装箱码头有限公司,天津港集团职工培训中心,青岛中远国际货运有限公司,宁波港北仑第二集装箱有限公司,天津煤码头有限责任公司,大连集装箱码头有限公司（DCT）,烟台港集团有限公司,神华天津煤炭码头有限责任公司,大连港湾集装箱码头有限公司,天津港集团第二港埠公司,天津港集团第四港埠公司,天津盛港集装箱技术开发服务有限公司,天津港集团党校,上海浦东国际集装箱码头有限公司,天津港集团第五港埠公司,天津港股份有限公司焦炭码头分公司,天津港滚装码头有限公司,绩效管理 案例分析,绩效管理 指标制定,绩效管理 体系建立,报告大纲,为什么船时量就是上不去？,X 码头刚刚收到一封船公司的投诉信，原因是上周的美西航线没有能够保证班期，于是总经理亲自主持事件分析会。 操作部经理：该船作业计划、集港情况、船泊到达都很正常，只是出口作业时桥5出了几次故障，最后一次发现需要大修，所有又临时替换了桥8，由于需要桥6、桥7连续换贝调整作业线，所以耽误了不少时间。 技术部经理：桥5一直是“带病”作业，要更换的进口配件已经给采购部下订单2个多星期了，还一直没有到货，现在只好用国产件凑合，再说大家明明知道这条船班期事关重大，司机队完全可以派几名熟练司机，比如，要是老张、老田在的话肯定没有问题！而这三个司机中有两个是新手。 司机队长：我总不能24小时让老张、老田上岗，司机实行的是计件工资，我要一碗水端平很难啊。再说，桥8本来就没有其它作业安排，为什么操作部一开始不配四条作业线啊，还不是为了自己部门的奖金考虑？ 总经理听了一圈发言后觉得更加糊涂了，但有一点他已经确信，大家都在推卸责任，到底问题出在哪？,外部 原因,其它部 门原因,自己部 门原因,案例中的指标定义与解释？,单桥 PMPH = PORT MOVES PER HOUR =,该岸桥纯运行台时之和,该岸桥作业量之和（自然箱）,整船 BMPH = BERTH MOVES PER HOUR =,整船作业量（自然箱）,船舶作业停时 不可控时间,岸桥故障率 =,岸桥故障时间,岸桥出车台时,司机计件绩效 = 司机以作业量为主要分配机制,船时量,X 码头生产体系考核指标,操作部： 第一季度 PMPH = 26 第二季度 PMPH = 28 第三季度 PMPH = 30 第四季度 PMPH = 32,技术部： 岸桥故障率低于 1% 岸桥完好率高于 95% 场桥故障率低于 0.8% 场桥完好率高于 95% 部门维修成本降低10%,司机队： 生产指标计件 摔箱事故：低于5次 重大安全事故：0,缺失 BMPH,缺少故 障次数,失去效 率弹性,你考核什么就得到什么！ 考核指标需要系统思考！,绩效管理 案例分析,绩效管理 指标制定,绩效管理 体系建立,报告大纲,2006-7-24 ，北京青年报 任建平，男，49岁，福建南平人。去年4月份他得知，福建省出台了见义勇为先进分子子女高考可获加分的政策。任建平一下就想起了自己2003年8月曾经在水中救过一个人，他坚定地认为自己当时的行为属见义勇为无疑。于是，2005年5月25日，任建平向南平市公安局延平分局正式提出申请，要求将其2003年8月14日水中救人行为确认为见义勇为行为。 2006年3月8日，任建平收到延平区公安分局见义勇为工作办公室“关于对任建平同志申报见义勇为行为不予确认的复函”，该函认为任建平的行为“仅属于游泳中常见的互相帮助、互助友爱行为”。 6月5日，任建平状告南平市公安局延平分局一案在南平市延平区人民法院正式开庭。 尽管该案目前尚未作出判决，但“救人者”以及“被救者”两家人平静的生活已经被打乱。金淑娥说：“其实我直到现在都对任建平心怀感激，而且自始至终我都承认他救了我，可是没想到结果会是这样，我会被人骂成忘恩负义。” 任建平争取“见义勇为先进分子”的最初动机是给儿子加分，而他的儿子现在甚至不愿意同学们知道这件事，尤其不希望别人觉得他要靠爸爸去给他争取加分。 如果能回到从前，我宁愿当时夸张地描述那次经过，让他能评上见义勇为。” 金淑娥认为这次被救事件只是偶然的，可她感觉任建平后来似乎在有目的地炒作此事。可是在任建平看来，“如果法院最后仍然对我的见义勇为行为不予确认，我觉得这是法律的悲哀和耻辱。”他告诉记者，他仍会继续上诉。,真实事件举例 问题出在哪？,一个人 见义勇为,另一个人 高考录取,？,制定指标的依据 指标始于公司战略,效能 效益 效率,一级,二级,三级,生产量导向,投资回报导向,战略目标导向,我们要的绩效到底是什么！ 当你多要A 就会少得到 B！,纯效率指标存在的问题？,效能 效益 效率,一级,码头的效率因果关系比较复杂，效率指标跨部门、跨岗位、跨班制！,考核导致所有生产部门倾向于向公司争取更多资源！,为了争取更高效率必定会牺牲其它重要指标！,纯效益指标存在的问题,效能 效益 效率,二级,码头的效益很大程度取决于经营规模与价格机制，与员工努力相关度不够大，,码头效益主要取决于管理层决策和资源使用策略，与员工行为关联度不够强！,为了争取更高效益很有可能牺牲服务质量！,效能指标的长期优势,效能 效益 效率,三级,（2006年 YYY集装箱码头战略方向）,提高股 东价值,鼓励员 工自学,加强员 工培训,提升生 产效率,提升客 户价值,降低安 全事故,强化品 牌定位,降低经 营成本,财务,运营与 流程,客户,学习与 成长,Balance Score Card（BSC）平衡计分卡应用,集装箱码头公司级基于效能的 KPI 指标（举例）,你考核什么就得到什么！ 考核指标需要系统思考！,绩效管理 案例分析,绩效管理 指标制定,绩效管理 体系建立,报告大纲,单位GDP能耗降低20%中国能够确保完成“十一五”规划中的这项关键指标吗？ 国家发改委的决心不容怀疑。就在上周，发改委和30个省、自治区和直辖市的代表签下了节能目标责任书，这意味着能耗指标已经成为政绩考核的内容之一。 不过很显然，GDP还是地方官员们最为看重的指标。上半年，能源消耗增长速度仍然超过了GDP增长速度，尽管今年是“十一五”开局之年，而且国家已经确定年内单位GDP能耗降低4%，但这似乎并没有改变地方官员们的行为方式。 因此，可以理解国家发改委将节能指标层层分解的苦衷。实际上这些指标还将在省以下层层分解，并且具体到一些重点行业，包括1008家高能耗企业也将签下这一纸军令状。同时，国家发改委还将制定一整套评价考核体系，采取更强有力的措施，以确保这些目标的实现。 问题是，这样一套庞大而细致的系统是否可以见效，并不仅仅决定于中央部委的决心和意志。在此前各地人大通过的地方“十一五”规划中，都明确了能耗降低目标，不过他们都有各自的理由表明，自己定的指标可以更低一些。甚至还有省份认为，能耗的合理增长更符合该省的实际情况。,真实事件举例 2006-7-31，经济观察报 今年上半年单位GDP能耗上升了 0.8%,如果我们看看各地为自己制定的“十一五”蓝图，就更容易理解地方的雄心壮志。各省区预期的“十一五”经济增长目标平均值超过了10%，而根据中央确定的“十一五”规划，年均GDP达到7.5%就可以完成任务。 我们现在更加强调降低能耗是一项刚性指标，然而在中央和地方分权的格局下，行政命令能够发挥多大效力需要检验。地方政府并非能源消耗主体，政策宣示和强力弹压都可能收到一定效果，但不会是治本之策。过去我们也不乏更加严厉的手段，但是“十五”计划降低能耗和相应的环境指标都未能完成。尤其需要警惕的是，作为政绩考核的一部分，20%的硬指标在一些地方最终会像GDP那样，变成数字游戏。 我们认为，无论是对高能耗生产工艺的强制性淘汰还是各级政府的层层考核，都无法替代市场的调节功能，对政府官员可以采用的行政手段，无论是对于作为市场主体的企业还是作为一般能源消费者的公众，都未必管用。低廉的资源价格无异于对能源消费的补贴，再强大的政策宣传对此也无能为力。 我们相信，最为有效的市场手段就是纠正扭曲的价格机制。如果能源价格不能准确地反映资源稀缺程度，事实上存在的畸形的价格补贴政策依然继续，无论是企业还是公民，都不会有足够的节约动力，也不会培养自觉的节能意识。价格也是最有效的激励机制。能源技术的提高和新能源的开发利用，需要合理的价格机制引导。,真实事件举例 2006-7-31，经济观察报 今年上半年单位GDP能耗上升了 0.8%,关键问题思考,绩效指标体系是否科学？国家 省份 各市 行业 企业？,绩效指标体系中被考核人与指标本身是否具有强相关关系？,绩效指标体系考核评介方法是否可操作 低成本且有说服力？,绩效指标体系的应用环境是否具备？,规划,分解,考核,应用,国家经济战略,能耗,集装箱码头绩效管理体系,绩效规划,绩效应用,绩效辅导,绩效考核,建立公司指标体系 建立指标体系分解系统 就整体绩效规划与员工达成共识,检讨绩效的进度 检讨工作目标的先后次序 作出反馈和指导,寻找需要改善的地方及方法 就发展计划取得共识 处理绩效欠佳的问题,以绩效的目标为基础来检讨及评核绩效 撰写评核报告 进行评核面谈,由于时间关系，本次报告只简单介绍“绩效规划”部分。,绩效管理模型建立,KPI 关键 绩效指标,CPI 普通 绩效指标,CSM 能力 素质 模型,绩效 结果应用,绩效 考核执行,绩效 工作辅导,绩效 目标分解 与计划,战略 地图建立,生涯 培训 薪酬,绩效管理之指标体系建立,公司指标体系,部门指标体系,岗位指标体系,个人指标体系,公司到 部门指标分解,部门到 岗位指标分解,岗位到 个人指标分解,这些分解工作量巨大，但完成后可以标准化，然后系统化（IT化）,结束语,研究表明： 组织氛围70%取决于管理风格，组织绩效30%取决于组织氛围，也就是说，领导者管理风格对企业最后利润将产生 2