管理基础领导与管理.ppt

管理基础 领导与管理,本章知识要求和技能要求,知识要求 明确领导的基本内涵 了解领导的权力划分 掌握领导者的素质及作用 了解领导方式的基本类型和领导艺术 掌握激励的内涵和作用、激励理论、激励的原则、激励的方法和艺术 掌握沟通的内涵和作用、沟通的要素、沟通过程、沟通的形式 技能要求 明确领导与管理的区别，了解领导的一般理论与常见领导方式的优缺点 领会激励的内在规律及其在管理实践中的应用原则和常用方法 掌握并运用信息沟通的方法,第一节 领导的本质和作用,一 、 领导的基本内涵 1领导的含义 领导是领导者在一定的客观环境中，引导、指引、动员和影响个体、群体或组织（即被领导者）为实现某种预定目标而进行各种行为与活动的过程。 2对领导基本内涵的理解 领导是被追随 领导是影响、是率领,二、职位权力和个人权力,权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。包括: 1法定权力。 2奖赏权力。 3强制权力 。 4专家权力 。 5感召权力和参考权力。,三、领导的作用,1指挥作用 对组织活动进行集中统一的指挥，是领导活动最重要的作用。 2激励作用 领导工作的一个重要作用就是要激励组织成员，调动组织中全体员工的积极性，在组织中创造出团结向上的组织文化。 3协调作用 领导者及时做好协调工作，这是组织工作顺利进行的根本保证。协调包括消除思想上的分歧，统一认识，合理配置人、财、物、技术等组织内外部资源。,四、领导与管理的区别,领导与管理都是组织层级设置的结果，也都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 管理强调计划和预算、组织的人力资源和原材料等各项资源、控制和解决问题。 领导则强调提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力、激励和鼓舞人。,五、领导者与管理者的区别,第一，领导者向别人灌输目标，借此激发力量；管理者一般只具备控制并指使别人的力量。 第二，领导者从提供产品或服务的角度来界定一个组织的成就；管理者一般只会从个人角度界定个人成就。 第三，领导者一般倡导崇高的价值观与组织文化；管理者则寻求收入、地位、安全感等。 第四，领导者能充分激发个人的创造力，并鼓舞其士气；管理者一般只会造成顺应者。,第二节 领导效能,一、领导者 任何一个群体都需要有善于领导，具有领导才能和领导艺术的人作为群体的首 脑，这个起首脑作用的人就是领导者。 领导者是指能够实现领导过程的人，这种人在群体 或 组 织中，能够把其他成员吸引到自己的周围，是别人所追随的人，能够得到别人信任的人。,二、领导者的素质,1品质: 政治品质、道德情操、思想作风、心理素质。 2知识 : 专业知识、管理知识、相关知识 。 3能力 : 探索创新能力、统驭能力、应变能力、社会能力、总结概括能 力、不断学习的能力、知人善任的能力。,三、领导方式理论,（一）按照领导者使用职位权力趋向划分 1专制独裁式领导。 2自由放任式领导 。 3民主式领导 。,（二）按照领导者与下属的沟通方式划分 1 “专制权威 ”式领导。 “开明权威式”领导 。 “ 协商式 ”领导 。 “群体参与式”领导。,（三）按照领导者对工作和人的关心程度划分 这种划分是在管理方格理论的基础上建立起来的 ,用这种方法划分的领导方式中最典型的主要有贫乏型领导、任务型领导、俱乐部型领导、团队型领导、中庸之道型领导五种方式 。,（四）按照领导活动的侧重点划分 1重事式领导方式。 2重人式领导方式 。 3人事并重式领导方式。,四、领导艺术,（一）领导艺术的概念 所谓领导艺术, 就是领导者为达到某一领导目标,在一定知识、实践经验和辩证思维的基础上，在领导过程中表现出的富有创造性地运用领导原则和方法的才能与技巧。也可以说，领导艺术是领导者的一种特殊才能，这种才能表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。,(二)领导艺术的分类,1履行职能的艺术: 主要包括沟通、激励和指导的艺术，还包括决策艺术、用权艺术、授权艺术、用人艺术等。 2提高领导工作有效性的艺术。 3人际关系的协调艺术。,(三)领导艺术的含义,1 领导艺术与领导者的个人素质密切相关。 2领导艺术与实践密切联系。 3领导艺术的主要特征是创造性。 4领导艺术的表现形式是程序化与非程序化、模式化与非模式化的结合。 5领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。,（四）展示领导艺术的关键,1抓好本职工作。 2善于同下属沟通。 3充分调动下属的主观能动性。 4建立和谐的人际关系。 5学会科学利用时间。,第三节 激励,一、激励的内涵和作用 激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。激励的本质就是激发、鼓励，努力调动人的积极性、主动性和创造性的过程。 激励的核心作用是通过动机的激发，调动起员工工作的积极性和创造性，自觉自愿地为实现组织的目标而努力。,二、关于人性假设的理论X理论与Y理论,(一) X 理论 X 理论代表“传统的指挥和控制观点” 。 1一般人具有天生不喜欢工作的本性，只要有可能，就会设法 逃避工作。 2鉴于人的这种不喜欢工作及以自我为中心，把个人的安全看 得高于一切，漠视组织的要求等习性，对于绝大多数的人必须采取指挥、控制的措施或惩罚的办法，促使他们为实现组织目标付出努力。 3一般人宁愿受指挥，也不愿承担责任，安于现状，不愿变革，没有创造性，缺乏进取心。 4大多数人缺乏理智，难以克制自己，在个人利益的驱动下， 通常很容易上当受骗，容易被别人煽动、受别人的影响。,(二) Y理论 1好逸恶劳、厌恶工作并非是人的天性，人们对于工作的喜好厌恶，完全取决于其对工作是否感到满足和对于惩罚的理解。 2如果让人们参与制定自己的工作目标，可能会更有利于实现自我指挥和控制，因为人只要作出承诺去完成一项工作，他就能够自我指挥和自我控制。 3不愿负责、缺乏责任感也不是人的本性，在适当的条件下，人们不但能接受责任，而且能主动承担责任。 4大多数人都具有进取心，不安于现状，在解决组织的困难和问题时，都能发挥较强的想象力和创造力，愿意进行变革和更新。 5管理的基本任务是安排好组织工作的条件和作业方法，通过创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导等方法，使人们的潜能充分发挥出来，为实现组织目标和个人目标而努力。,三、几种主要的激励理论,(一) 需要层次理论 人的需要是一个不断“产生满足再产生再满足”的连续过程。 人的需要都是有层次的，当较低层次的需要得到满足后，就会产生另一较高层次的需要。低层次的需要容易得到满足，高层次的需要则比较难以实现。 马斯洛认为人的需要分为五个层次 : 生理 的 需 要 、 安全的需要 、 社会的需要 、 尊重的需要 、 自我实现的需要。生理的需要和安全的需要称为低级需要，而社会的需要、尊重的需要与自我实现的需要称为高级需要。,(二)双因素理论 这种激励理论也称为“保健激励理论”，是美国心理学家弗雷 德里克 赫兹伯格在20世纪50年代后 期 提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。 赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主 要 有 两类，即保健 因素和激励因素。保健因素与工作以外的环境相关，它是具有提高满意感功能的因素。激励因素是指那些与人们的工作情绪有关的因素。激励因素以工作为中心，与工作性质有关，它具有调动人的积极性的功能。,(三) 激励的过程理论 1公平理论 公平理论是美国心理学家 亚 当 斯( JStacey Adams)于1965年提出来的 。公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得到的绝对收入的 影 响，更重要的是受其相对报酬的影响。 2期望激励理论 期望激励理论是美国心理学家弗鲁姆(Victor Vroom)于1964年系统地提出的。 激励力量 = 效价期望值,(四) 激励的强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳(BFSkinner)首先提出的。该理论认为人的行为是其对所受刺激的反应。如果这种刺激对他有利，其行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。 根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。,四、激励的原则,1因人而异的原则。 2奖惩适度的原则 。 3公平的原则 。 4精神激励为主的原则。 5正激励为主的原则。 6内激励为主的原则。,五、激励的主要方法,( ) 激励的一般形式 1目标激励。 2感情激励。 3榜样激励。 4领导者行为激励。 5奖励激励。 6惩罚激励。 7参与激励。 8认同激励。 9培训和发展机会激励。,一,（二） 当代若干激励实务 1绩效工资。 2分红。 3员工持股。 4总奖金。 5知识工资。,六、激励的艺术,（一）激励艺术及其原则 所谓激励艺术就是指必须灵活有效地运用激励的原则与方法，以实现激励效能的最大化。 对员工进行激励时，必须坚持 “ 以人为本” ，三位一体 的思维方法。“三位”指的是 换 位、定 位 和 到位；“一体”指的是要把这三者综合加以考虑。,(二)激励中应注意的问题,对员工进行激励时，还应该注意以下几方面： 1对不同成员采取不同的激励方法。 2合理分配工作，实现自我激励。 3表扬和批评的艺术。,第四节 信息沟通,一、沟通的含义及其作用 所谓沟通就是发送者与接收者之间，为了一定目的, 运用一定符号, 进行信息传递与交流的过程。 管理沟通的重要作用主要表现在以下几方面： 沟通是实现有效管理的保证。 沟通能促进组织和员工的和谐发展。 沟通有利于信息资源共享。 沟通有助于增强员工的责任感。 沟通能够激发员工的创新意识。,二、沟通要素与过程,沟通要素 ：信源 、信息 、信道 、信宿 。 沟通过程。 （1）明确沟通内容。 （2）编码。 （3）选择信息传递手段。 （4）译码。 （5）反馈。 （6）再传递。 （7）反应。,三、沟通的类型,(一) 按照层次划分 1自我沟通。 2人际沟通。 3组织沟通。 (二) 按照组织系统划分 1正式沟通。 2非正式沟通。,(三) 按照信息传递媒介划分 1书面沟通。 2口头沟通。 (四) 按照是否进行反馈划分 1单向沟通。 2双向沟通。 (五) 按照沟通中信息流动的方向划分 1上行沟通。 2下行沟通。 3横向沟通。,本章重点,领导者应具备的技能和素质。 领导方式和领导艺术。 几种常见的激励理论。 激励的原则、方法和作用。 沟通的作用和形式。,案例分析南港电子公司,南港电子公司是制造精密电子仪器的合资企业, 到1992年底为止，正式合资已近一年。总经理保罗 马洛感到喜忧参半，喜的是一年来公司已取得相当成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量合格证书；忧的 是工人们的不满情绪增长，工作消极被动。他就曾亲眼见 到一些工人上班时间打瞌睡，有人甚至坐在机床上休息。 近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说 还有更多的人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及 产品质量。有人曾提醒过他，到中国搞管理要 注 意 文 化 差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上 西方的现代管理方法。,合资前后 南港电子公司是由中、美、港三方合资的企业，首期投资额为万美元。中方由南江电子总公司出 资 入股，占50%股权；美方由美国500强之一、享有盛誉的跨 国性电子企业BW公司出资，占35%股权；港方DK公司占15%股权，厂址直接设在南江电子总 公司下属的南江导航 雷 达厂，管理人员和员工也大多是雷达厂的原班人马。该 厂 是军转民企业，职工中很多是转业军人。 南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW 公 司 的 保罗马洛被任命为总经理。中方的李立三和港方的 何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。作为资深 的 财会专家，何冰清还兼任公司的总会计师。 李立三原是南江导航雷达厂的厂长，1962年毕业于某 重点大 学电子系，后被分配到海军，从事技术工 作。70 年代初，担任管理干部，从1979年起任生产副厂长，后被提升为厂长。,保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，作过地区销 售 经理，及几个东 南亚国家中BW公司分公司的总经理，成 绩 可观。他知道BW公司在 中国投资是看中了中国市场的巨 大 潜力及廉价劳力。初访南江导航 雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印象很深，但该 厂 的 管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个 高 级 技 工，责 任 不明、赏罚不清，大锅饭现象严重。他决心在南港电子公司 推 行西 方的管理制度，改变现状。 在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自 愿 与 新公司重新签定合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重 新 分 配。南江电子总公司还保证合资企业中原雷达厂职工一旦被合资 企 业 解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作。最后，原1082名 南 江 导航雷达厂职工中，有887 人 与 新公司正式签订了合同。,合资后，南港电子公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职及部分正职经理均由美方派人担任；对中方管理人员进 行 了 重 新 安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化 组 合”的方式：经理任命主任，主任再挑选手下的班组长和工人，落选的前雷 达厂干部到基层当工人。 保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们 制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管 理者的责任来。他们还制定并实行了严格的等级制度：公司自上而下共 分18级，总经理为1817级，总监 为1615级，经理为1412级，主 任 为119级，工人 为71级；对工人的级别，每一部门有相 应 的 名 额 比例，只能 按 比 例 提级。为刺激工人的积极性，在级别工资上也拉开档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主任的总收入差距可达300元左右。,合资以来的问题 据大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程 度 的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。 保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍增加，他们不但不好好干活，居然还有人要走，主要是有回南江电子总公司工作这条后路，否则工人们就听话多了。” 为了更进一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，广泛听取各层次人员对公司经营的意见和看法。在调查员向保罗递交的书面报告中，如实反映了各层次人员的想法，令保罗感到意外的是，连中上层管理人员也牢骚满腹。 李立三：“我虽是中方最高层干部，却形同虚设，没 有 实 权，只能执行总经理布置的具体工作，他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。公司的重要职务都由美国人顶着，中方人员权力很有限，我毫无办法，一切只好由他们去吧。保罗说：合资协议上明确规定要学习美国的先进管理技术。我说，规定是学你先进的一面，不先进的学个啥？他说美国的还能有不先进的？那好，这回我倒要看看美国先进的管理方法到底有多大神通！”,王应洪(生产部经理)：“我们这位美国部长简直是太上皇，什么都是他对，经常大发雷霆，武断得很。他瞧不起咱中国人，好多工作我们明明干得不错，偏要再去美国高价聘请一些洋技工来，他们的技术也不比我们高明，工资却高出我们几十倍甚至上百倍，很多人对此不服气。再说，我们现在用的拖把、扫帚、工作服等许多东西都从美国进口，这不是浪费吗？说是引进新设备，合资一年了，没见多少新设备，却进口不少零部件，有些零部件明明我们国内也有，质量也不差，他们这是向中国销产品，花这些钱，我们觉得心痛。光叫中方干部学现代管理，我看他们老美自己首先就该学。” 安启文(一车间调试工段主任)：“我原来在海军服役，后来到本厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。可哪有那么多管理工作？再说这么一来，疏远了群众，大家有怨言，钱多拿那么多，还甩袖子不干活，整天别个步话机逛悠，我们自己也感到过意不去。”,李明仁(四车间总装工段五级工)：“刚来时挺高兴的，以为能多挣点钱，但如今钱拿的并不多，活儿却重了不少；而且公司根本不重视我们，对工人也不关心，烘干组工人整天高温作业，加热炉还是半自动，但根本不让工人们休息，稍微坐一会儿，就说你懒，最后干脆连凳子都给撤走了。当官的只知道监视工人，你干活儿时他看不见，可伸一下懒腰他肯定就会走上前来。” 施万春(二车间三级工)：“现在七级工到五级工的位置都是满的，干一辈子也不一定能混上个七级工，主任也那么年轻，这辈子算是没升职的希望了。说是按考试成绩定级别，成绩