项目管理模式与工程总承包.ppt

项目管理模式与工程总承包,注册监理工程师继续教育之二,1,2,工程建设管理最新理念和发展、工程总承包现状 1）国际工程项目管理和中国项目管理的比较 2）国内工程总承包现状、模式及风险控制研究对比（PM、PMC、EPC、TURNKEY）,3,中国和国际建设工程项目管理发展的对比,1984,1988,1992,1994,1997,2002,探索研究,试点,推广深化,完善规范,项目经理资格考核,建设工程项目管理规范颁布,监理开始,招标承包制,确定66个试点,学习范玉恕,建筑业协会CPMI成立,项目管理工作会议,工程建造师,2003,建筑学会CPM成立,鲁布革工程,1987,ISO 9000 质量系统公布,ISO 9000：1994 质量系统,ISO 10006 项目管理质量指南,ISO 9000：2000 质量系统,1965,1987,1994,1997,2000,1969,PMI成立,IPMA成立,核电项目 管理指南,1988,4,中国建设工程项目管理的发展,1984,1988,1992,1994,1997,2002,探索研究,试点,推广深化,完善规范,项目经理资格考核,建设工程项目管理规范颁布,监理开始,招标承包制,确定66个试点,学习范玉恕,建筑业协会CPMI成立,项目管理工作会议,工程建造师资格,2003,建筑学会CPM成立,鲁布革工程,1987,5,国际建设工程项目管理的发展,ISO 9000 质量系统公布,ISO 9000：1994 质量系统,ISO 10006 项目管理质量指南,ISO 9000：2000 质量系统,1965,1987,1994,1997,2000,1969,PMI成立,IPMA成立,核电项目 管理指南,1988,6,工程建设管理理念和发展 主要特点有: 体系的完备和相互支持 -IPMA、ISO 、SA 、OHSAS、TQM 重视雇主的要求 概念向深化发展 注重人的管理因素,7,gggg,Three Disciplines,8,管理体系的分工,工作场所内的 职业健康安全 GB/T 28000,产品,社会责任国际标准 SA 8000,质量管理 ISO 9000,环境管理 ISO 14001,企业标准体系,绩效评价标准 GB/T 19580-2004,质量管理 顾客满意 组织处理投诉指南 ISO 10002,9,讨论涉及的 主要标准,10,GB 503192000 建设工程监理规范 GB/T 503262006 建设工程项目管理规范 GB/T 190012000 idt ISO 9001:2000 质量管理体系 要求 GB/T 240011996 idt ISO 14001:1996 环境管理体系 规范及使用指南 GB/T 190162000 idt ISO 10006:1997 质量管理 项目管理质量指南,11,建设工程 监理规范,项目 管理实践,ISO 9000,GB/T 28000,ISO 14000,建设工程 项目管理规范,12,建设工程监理规范 GB 503192000,The Code of Construction Project Management,13,建设工程项目 管理规范 GB/T 503262006,The code of construction project management,14,建设工程监理规范实施后的情况发展,GB 503192000 建设工程监理规范 The Code of Construction Project Management 2001-05-01实施 GB/T 190002000族标准 2001-06-01实施 GB/T 280012001 职业健康安全管理体系 规范 2002-01-01实施 GB 503002001 建筑工程施工质量验收统一标准 2002-01-01实施 GB 503252001 民用建筑工程室内环境污染控制规 范 2002-01-01实施 GB 502042001 混凝土结构工程施工质量验收规范 2002-04-01实施,15,建设工程监理规范实施后的情况发展,GB 503192000 建设工程项目管理规范 2002-05-01实施，2006年修订 GB/T 503282001 建设工程文件归档整理规范 Code for construction project document filing and arrangement 2002-05-01实施 GB/T 50358-2005 建设项目工程总承包管理规范 Code for Management of Engineering Contracting Projects 2005年8月1日施行 GB/T 190162000 idt ISO 10006:1997 质量管理 项目 管理质量指南 2000-06-01实施 FIDIC 1999新合同标准格式 2002-05出版 GB 50411-2007 建筑节能工程施工质量验收规范 2007-10-1实施,16,一个业主问我们的项目经理：“你是干什么的” ？项目经理说：“我是做项目管理的。” 业主问他：“什么是项目？ 什么是管理？ 什么是项目管理？”,案例,17,3.4.3 项目 由一组有起止日期的、相互协调的受控活动所组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。 （ISO 9000：2000） project unique process, consisting of a set of coordinated and controlled activities with start and finish dates, undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including the constrains of time, cost and resources. （ISO 9000：2000）,18,考考你：下面所列活动是项目吗？ 曼哈顿计划 软件开发 邮件投递 举办世界杯 小区保安 家庭购房 办公室保洁 主办一次会议 导游讲解 申奥 组织一次聚会 小孩上学接送,但我们要小心，即使诸如“办公室保洁”、“小孩上学接送”等典型的、重复性的“作业”工作，在某些特定情况下也可能变成“项目”。,19,项目和作业的区别,20,什么是管理？,21,管理,3.2.6 管理：指挥（指导）和控制组织的协调的活动。 （ISO9000（DIS） ：2000） Management coordinated activities to direct and control an organization,22,纯指导,纯指挥,上层管理,基层管理,中层管理,指导,指挥,组织的管理层次,23,施工阶段的监理工作,5.2.4 工程项目开工前，总监理工程师应审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，确能保证工程项目施工质量时予以确认。,24,建设项目管理,2.0.2 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 建设工程项目管理规范,25,What is Project Management？,Project Management is the application of knowledge，skills，tools and techniques to a broad range of activities in order to meet the requirements of the particular project. （ PMI ）,26,9 knowledge areas,Project Integration Management， 项目整体管理 Project Scope Management， 项目范围管理 Project Time Management， 项目时间管理 Project Cost Management， 项目成本管理 Project Quality Management， 项目质量管理 Project HR Management， 项目人力管理 Project Communication Management， 项目沟通管理 Project Risk Management， 项目风险管理 Project Procurement Management . 项目采购管理 （ PMI ）,27,项目管理质量指南 项目管理 GB/T 190162000 idt ISO 10006:1997 的过程,战略策划过程 满足顾客要求、规定项目过程、注重过程质量和产品质量、营造质量环境 持续改进,配合管理过程 制定项目计划、协调管理、更改管理、关闭,与范围有关的过程 顾客要求的确认、活动确定、活动控制 与时间有关的过程 活动的相关性、周期估算、进度确定、进度控制 与成本有关的过程 成本估算、预算、成本控制 与资源有关的过程 资源策划、资源控制 与人员有关的过程 组织结构、人员分配、团队发展 与沟通有关的过程 沟通策划、信息管理、沟通控制 与风险有关的过程 风险识别、风险评估、风险响应的确定、风险控制 与采购有关的过程 采购策划、采购文件、分承包方评价、签订分包合同、合同控制,28,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,29,项目管理的四个阶段,注：黄色是IPMP的定义。,30,5 procedures,Initiating， Planning， Executing， Controlling and Closing。（ PMI ）,31,项目累计投资和影响对比,费用,时间,项目建议和可行性研究,设计和计划,施工,交付,对项目的影响,累计投资曲线,32,项目管理的目标,33,项目管理的目标,质量,成本,工期,34,三角形不一定是正三角形。 三个点是相互联系的。三个点规定太严格了，项目可能失败。 项目经理必需在三个目标中作出选择。,需要说明的问题,35,质量/绩效,工期,成本,项目管理的目标（IPMP/PMI）,绩效是技术要求+顾客满意,36,质量,工期,成本,质量、成本和工期的关系,37,项目管理是什么学科？,38,项目管理,组织行为学 管理平台，,心理学 行为、气质、性格、 沟通、激励,科学技术 技术平台,管理学 组织结构、冲突、发展,人类学 中西文化的异同,政治学 宪法、法律、法规,经济学 经济平台、法律平台 金融、会计,管理科学 公司战略、运筹学、 物业管理、物流,工程技术 设计、施工、数理统计,、,39,项目管理,艺术,科学,管理既是一门科学，又是一种艺术。 管理的核心是处理好人际关系。,40,管理是一门艺术，这是强调管理的 （ ）。 A 复杂性 B 有效性 C 实践性 D 精确性,讨论 2,41,管理是一门艺术，这是强调管理的 （ ）。 A 复杂性 B 有效性 C 实践性 D 精确性,讨论 2,42,建设项目的生命周期和项目管理的范畴,43,生命周期: life cycle 产品系统中前后衔接的一系列阶段，从原材料的获取或自然资源的生成，直至最终处置。 GB/T 240401999 idt ISO 14040：1997 环境管理 生命周期评价,44,设想,可行性研究,设计,施工,验收,投产,拆除,计划,建设项目的全寿命过程,从不同阶段开始的项目管理,45,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,46,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,项目管理,供应商,金融,保险,业主的项目管理,47,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,项目管理,供应商,金融,保险,(代)业主的项目管理,48,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,供应商,金融,保险,设计方的项目管理,49,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,供应商,金融,保险,施工方的项目管理,50,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,供应商,金融,保险,设计+施工总承包方的承包或项目管理,51,施工为主体的项目管理,公司层次的项目管理,项目部层次的 项目管理,其它相关方,供应商,金融,保险,监理方的项目管理,52,注意：每个组织、个人都可说他在对自已所负责的工作进行项目管理。但作为一个工程项目的整体耒说，只有业主或者其委托人在进行这个项目的全部项目管理。在这个意义上，其他人都是项目的参与者，所完成的工作是项目的整体管理的一部分。,53,ISO 9001 以过程为基础的质量管理体系模式,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量、分析和改进,资源管理,产品实现,顾客（和其他相关方）,满意,顾客（和其他相关方）,要求,输出,输入,产品,增值活动 信息流,注：,GB/T 19000-2000,54,价值工程(Value Engineering),价值(Value)=-,功能(Function),成本(Cost),55,增值的五种主要方法,价值=-,功能,成本,56,增值的实践应用,成本,功能,现值,57,增值专才性服务 香港威宁谢工程管理有限公司 2007年 为工程管理提供训练有素及长于“增值”服务方面之员工。该服务包括： 风险及价值管理 工程项目伙伴合作安排 研究及拓展 争议管理 品质管理 管理咨询 系统周期造价及系统周期造价之评估,案例,58,2006年5月16日阿尔及利亚政府向中信-中铁建联合体发来中标通知书，中标阿尔及利亚东西高速公路中、西段。框架合同总金额约为62.5亿美元。合同最终可能达到70亿美元。,有关工作模式的案例,59,中国、FIDIC、国际都有不同的工作模式。,60,关于培育发展工程总承包和 工程项目管理企业的指导意见 建市200330号,中华人民共和国建设部 二00三年二月十三日,61,工程总承包的基本概念和主要方式 1、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包 2、设计施工总承包（DB） 根据工程项目的不同规模、类型和精度要求，工程总承包还可采用设计采购总承包（EP）、采购施工总承包（PC）等方式。,62,工程项目管理的基本概念和主要方式 1、项目管理服务（PM） 进行可行性研究、项目策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主管理，承担管理责任。 2、项目管理承包（PMC） 除PM外，还可负责完成工程初步设计。承担管理风险和经济责任。,关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 建市200330号,63,两本项目管理规范,建设工程项目管理（PM）,建设工程总承包（D+B，EPC）,施工总承包（MC）,分包（SC）,项目管理,项目管理服务（PM）,项目管理承包（PMC）,GB/T 50326 -2006 建设工程项目管理规范,GB/T 50358 2005 建设项目工程总承包管理规范,GB/T 50326 -2001 建设工程项目管理规范,64,工程总承包和代建制应用于实践 对于不同的业主 要采用不同的模式 要协助业主选择合理的模式,65,业主的费用分解,业主总费用,总包费用,人工、机械、材料费,总包管理费,管理费,管理费,分包费用,人工、机械、材料费,管理费,分包费用,人工、机械、材料费,管理费,分包管理费,66,各种承包方式的比重,1996年 美国设计和施工协会统计预测,67,BT (Build-Transfer )建造-移交 BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer)建造-经营-补贴-移交 ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer ）修复-经营-移交 BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交 ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer)修复-经营-维护-移交 ROO(Rehabilitate-Own-Operate)修复-拥有-经营 TOT(Transfer-Operate-Transfer)移交-经营-移交 SOT( Supply-Operate Transfer,) 供应-经营-移交 DBOT(Design-Build-Operate Transfer) )设计-建造-经营-移交 DOT(Develop- Operate Transfer) 发展-经营-移交 OT(Operate Transfer)经营-移交 OMT(Operate Manage-Transfer)经营-管理-移交 DBFO(Design-Build-Finance-Operate)设计-建造-融资-经营 DCMF(Design-Construct-Manage-Finance)设计-施工-管理-融资,涉及融资的BOT的形式及其演变,能不能再想几种？,68,案例,69,日本全药设计+施工项目的谈判实例,70,细节决定成败,讨论设计+施工承包方式的细节，使业主满意是合作谈判能否成功的关键。,Devil is in the detail. God is in the detail.,71,工程总承包工程项目管理中的部分难点问题： 项目经理责任制、现场管理、项目进度、成本控制、和合同管理和分包商管理的要点、难点和优化 3 利益相关方的沟通协调,72,How to prepare a schedule? 这是国际项目管理协会主席阿杰西在2005年6月对中国国际优秀项目经理提出的第一个问题。 这个问题可以对施工单位、设计单位、监理单位提，也可以对业主提。可以对项目经理提，也可以对总经理提。,怎么答？,实例,73,WBS 按内容分解的编号表,10000,11000,12000,13000,14000,11100,11200,12100,12200,12300,13100,13200,14100,14200,12210,12220,12230,12221,12222,12221A,12221B,工作包2,工作包3,工作包1,11110,11111,实例,74,建设单位 -华山医院基建科,施工单位,管理单位 -上海卫生局基建处,案例,75,鲁班,设计-建筑事务所施工-营造厂,设计-设计院，分为各个专业 施工-分为工程队、水电队、吊装队,建筑业的演变过程,设计-民用设计院，专业设计院 施工-建筑公司、构件、机械安装、机电公司,监理,1920,1950,1970,1988,1990,总包合同、分包合同 设计+施工合同、伙伴合同,EPC合同,1999,76,注意： 选择模式时要考虑风险！,77,业主,如何根据风险选择计价方式,承包商,合同型式,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk Cost plus-fee,risk,Risk Cost plus-percent-fee,不变的总价合同,稍变的总价合同,可变的总价合同,CPF合同 50/50,CPF合同 75/25,CPFF合同,CPPF合同, by Keith Collier 2001,risk Cost-plus-fixed-fee,78,业主,如何根据风险选择合同条件,承包商,合同型式,risk,risk,risk,risk,risk,EPC合同,D+B合同,施工合同,工作合同,Risk,79,业主,如何根据风险选择不同的组合,承包商,risk,risk,risk,risk,EPC合同,D+B合同,施工合同,工作合同,Risk,业主,承包商,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,risk,不变的总价合同,稍变的总价合同,可变的总价合同,CPF合同 50/50,CPF合同 75/25,CPFF合同,CPPF合同,合同模式,计价方式,risk,80,业主,业主和承包商关系的发展,承包商,合同模式,劳务承包,工作承包,施工承包合同,设计施工合同,合同,合同,+FM合同,自行建造,雇用,合作,伙伴关系合同,PK,VS,WIN-WIN,MULTI-WIN,81,业主,不同模式中业主和承包商的关系 -马海英,承包商,合同模式,劳务承包,工作承包,施工承包合同,设计施工合同,合同,合同,+FM合同,自行建造,羊爱上了狼，狼爱上了羊。,82,当劳务不如当分包,当分包不如当施工总包 当施工总包不如当设计+施工总包 当设计+施工总包不如当EPC总包 当EPC总包不如当管理 当管理不如当业主 当业主不如做金融 做金融不如开银行,施工企业向业主靠近,83,工程总承包和项目管理理论 应用于实践 以设计+施工为例 讨论合同的工作实践,84,设计+施工合同 = 设计合同+施工合同,85,日本全药项目设计+施工的工作程序计划和谈判实例,86,87,签订设计施工协议,签订设计合同,签订施工合同,进入施工阶段,设计施工的谈判方式之一,业主提出要求、双方讨论,提出方案设计稿,提出施工报价,88,分包,分包,业主要买的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,89,分包,分包,建筑要解决的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,住,90,分包,分包,建筑要解决的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,豪华,91,分包,分包,建筑要解决的是什么？,核心要求 无形产品,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,教育,92,分包,分包,日本全药要买的是什么？,核心要求,产品本身 有形产品,附加产品 有形产品,产品,包装,保修,服务,稳妥可靠,93,日本全药公司要买稳妥可靠，我们卖了什么了？,我们卖的是管理体系，服务精神和工作态度。,94,业主要什么？ -业主为什么选择设计+施工方式？ 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主需要其中的一项或多项，业主没有放弃主动控制权。,95,工作步骤和报价方式 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主需要其中的一项或多项，业主没有放弃主动控制权。,96,项目总承包的工作步骤（1） 1）业主或咨询工程师编制项目建设纲要或设计纲要。 项目建设纲要或设计纲要的内容：项目定义，设计原则和设计要求，实施的技术大纲和技术要求，材料和设备的技术要求； 2）总承包方编制项目设计建议书和报价文件； 3）设计评审； 4）合同谈判，确定合同价。,97,项目总承包的工作步骤（1）,业主编制设计纲要,总承包方编制项目设计建议书和报价文件,合同谈判,设计评审,业主有技术控制要求,98,工作步骤和报价方式 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主没有放弃主动控制权。,99,业主提出改进要求,设计+施工的工作步骤（2-1）,双方签订设计+施工总造价合同,业主提出设计+施工总价,总承包方提出设计设想，报价,业主有资金控制要求,说服业主去消不必要的设计,100,设计+施工的工作步骤（2-2）,竣工验收,总包方自行解决设计和施工中的问题,业主有控制资金要求,完成扩初和施工图,保修期,101,工作步骤和报价方式 1） 业主为提高质量技术要求。 2） 业主为控制投资资金要求。 3） 业主为减少麻烦风险要求。 业主没有放弃主动控制权。,102,签订设计合同,设计+施工的工作步骤（3-1）,双方签订设计+施工协议,总承包方提出设计要求问题，业主答复,提出设计设想，报价,业主有回避风险要求,完成扩初和施工图，报施工造价,103,签订施工合同,设计+施工的工作步骤（3-2）,竣工验收,总包方自行解决设计和施工中的问题,业主有回避风险要求,完成扩初和施工图，报施工造价,保修期,104,分包,分包,最珍贵的东西常常是免费的,最珍贵的,名,利,金钱,权力,母爱、友情,105,我们研究的是哪个范围的项目管理？ 一个公司的工作，对外是研究合作模式，对内是研究公司和项目经理部的关系。,学习PM模式，还是了解可以干什么？,代建制,106,107,前言：什么是代建制？ 代建制是政府管理所需建造的项目的一种办法。 政府是一个特别的业主。,108,施工,政府,使用单位,设计,前期工作,采购,政府部门,政府项目的组织方式（1） 由使用单位自行组织,109,政府项目的组织方式（2） 由工部局组织,施工,政府,使用单位,设计,前期工作,政府部门（工部局、工务局）,采购,110,政府项目的组织方式（3） 代建制,施工,政府,使用单位,设计,前期工作,代建单位,采购,政府部门,111,军队的做法,营建处,军区,业主,施工,招标？,前期工作,命令,交付,意见,命令,设计,112,目的：进一步深化固定资产投资体制改革，充分利用社会专业组织的技术和管理经验，提高政府投资项目的建设管理水平和投资效益，规范政府投资建设秩序。 专业化、节约投资、规范行为,113,解决专业化目的的其他方法： 提高业主的管理水平 聘请顾问 组织专门的组织（工务局） 听取社会公众的意见,114,解决节约投资目的的其他方法： 合理的前期工作 提高业主的管理水平 聘请顾问 组织专门的组织（工务局） 听取社会公众的意见,115,解决规范行为目的的其他方法： 提高人员的素质 严格的政府采购制度 有力的政府监督机构 听取社会组织和公众的意见 合理的薪酬制度,116,范围： 政府投资占总投资60%以上的公益性建设项目。 包括：（1）党政工团、人大政协、公检法司、人民团体机关的办公业务用房及培训教育中心等。 （2）科教文卫体、民政及社会福利等社会事业项目。 （3）看守所、劳教所、监狱、消防设施、审判用房、技术侦察用房等政法设施。 （4）环境保护、市政道路、水利设施、风沙治理等公用事业项目。 （5）其他公用事业项目。（北京） 市及市以下政府投资项目，包括运用国家预算内资金和市本级级财政资金（不含补贴性资金）、国债资金、政府专项资金、土地出让收益、国外政府 贷款、行政性收费等到进行的固定资产投资项目，以及多元化主体投资项目中政府控股的项目。（成都）,117,代建制的特点 针对政府投资的政府行为 专业化的项目管理 代建制的组织结构与一般项目不同 多用户,118,为业主做的项目管理和代建单位的项目管理的区别。,为一般业主做的项目管理，不能称为代建； 代建单位接受政府的项目管理,才能称为代建。,119,关于印发建设工程项目管理试行办法的通知 建市2004200号文 2004/11/16发布 建设工程项目管理试行办法 第一条 目的和依据 为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条 适用范围 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业（以下简称项目管理企业），受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。,专业化！,120,政府,工程总承包,代建单位,监理,制片商,导演,主演,午台监督,使用单位,副制片商,分包,配角,观众,特点是交付！,121,代建制的关系图（代建单位为主2.1）,代建单位,政府（发改委）,建设单位,招标,项目建议书 可行性研究报告,交付,政府各相关 专业部门,主要材料设备采购,监理,施工,设计,勘察,计划、规划、 土地、施工、 环保、消防、 园林、绿化、 市政接用,提出标准、监督,负责办理,协助办理,参与、配合招标,申请 批复,122,代建制的关系图（建设单位为主 2.2）,代建单位,政府,建设单位,项目建议书 可行性研究报告,政府各相关 专业部门,主要材料设备采购,监理,施工,设计,勘察,计划、规划、 土地、施工、 环保、消防、 园林、绿化、 市政接用,确定,123,代建制模式 上海模式 即政府指定代建公司模式，上海、广州、海南等地实行 由政府组建或指定若干家具备较强经济和技术实力的国有建设公司、投资公司或项目管理公司，对政府投资项目实行代理建设，按企业经营管理,124,优点： 1通过选择代建人，可以实现防止公共工程招标中的腐败行为和对公共工程建设的专业化管理的政策目的 2政府意愿可以较好的通过项目代建单位实现 3因为通过市场化运作，代建单位积极性高 4有利于代建方严格控制资金使用,125,缺点： 1具有垄断性，易于出现政府把关不严，代建单位与使用单位的串通，造成概算不科学，不利竞争 2合同约束力不强 3使用单位不是合同当事人，难以发挥使用单位的积极性，甚至使用单位不予协助、配合，增加工程建设中的困难,126,深圳模式 即政府专业管理机构模式，深圳、安徽、珠海等地实行 由政府成立具有较强经济、技术实力的代建管理机构(如工务局等)，按事业单位管理，对所有政府投资项目实行代理建设,127,优点： 1.以政府部门机构的身份出现，方便协调建设中的各种问题 2.政府的机构政府也方便监督与管理，一些合理的变更易于实现 3.代建管理费可以相对较低,128,缺点： 1.没有完全解决政府角色混淆问题。工务局集政府投资项目业主和政府管理职能于一体，容易产生“建、管”不分带来的传统问题 2.政府人员队伍随着所管的政府投资工程的逐渐增多， 压力大、责任重、人手少、办公经费短缺的状况随之出现 3.激励约束机制不明。由于工务局是一个事业单位，对职员缺乏激励效应，缺少对投资控制的内在约束机制，抗风险能力不足，缺乏超概预算行为的责任追究经济承担能力 4.项目较多时，容易造成代建单位内部管理效益的降 低，管理水平降低,129,北京模式 即代建公司竞争模式，北京、重庆等地实行 由政府设立准入条件，按市场竞争原则，批准若干家具有较强经 济和技术实力，有良好建设管理业绩并可承担投资风险的代建公司参与项目代建的竞争，通过公开招标选择代建单位,130,优点： 1. 可以引入