人力资源战略与规划.1.doc

手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 手忙脚乱的人力资源经理 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 基本概念 基本概念 人力资源战略与规划的发展 人力资源战略与规划的关系 人力资源战略与规划的意义 有助于企业适应变化的环境 企业经常出现职位空缺情况，大企业的规划意义更大：分工细、空缺数额大 流动率高，短期招聘降低质量 现代大工业生产大都属于连续作业，主要特征是生产水平的稳定。 计划有助于企业减少未来的不确定性。 人力资源战略与规划的一般过程 战略管理含义 从管理者的角度看，管理具有三方面的特征： 科学性：如何高效率地做事 艺术性：任何让人愉快地做事 战略性：如何让人做正确的事 战略管理 = 方向正确 + 运作高效 + 心情舒畅 对个人：忙而忙得有意义 对组织：形成共同的愿景 对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境 战略管理价值链观 战略含义 “战”战争、战斗 “略”韬略、策划、计划 “战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。 战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。 德国著名军事战略家毛奇 战略问题是研究战争全局、规律性的东西。 毛泽东 企业战略 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。 企业的业务是什么（现在） 企业的业务应该是什么（未来） 为什么 战略的层次 三个层次战略类型 公司战略： 事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司任务陈述与目标。 事业部(SBU)战略（竞争战略）： 经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业任务陈述与战略目标。 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。 战略管理含义 是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理模型 反馈 企业基本经营战略 企业的发展战略 集中性成长战略 一体化战略（制造企业为例） 多元化战略 多元化概念：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务，分为： 企业文化战略 企业文化战略 人力资源战略制定 人力资源战略制定 战略匹配S W O T 模型 SWOT分析程序 案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例 人力资源战略制定方法 人力资源战略选择 1. 建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略 2. 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 3. 根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略 人力资源战略与企业战略匹配（1/2） 人力资源战略与企业战略匹配（2/2） 企业基本战略与企业文化战略和人力资源战略的配合 人力资源规划作用 确保企业发展中人力资源的需求 使人力资源管理活动有序化 提高人力资源的利用效率 有利于协调人力资源管理的具体计划 使个人与组织的目标相吻合 人力资源规划种类 人力资源规划内容模型 人力资源规划流程 人力资源规划流程图 调查分析阶段 基本概念 人力资源需求调查 组织结构设置、职位设置及其必要性 现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况等。 人力资源需求预测方法 定性预测方法1零基预测法 定性预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法） 定性预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法） 定性预测方法3德尔菲法 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。 定性预测方法3德尔菲法 定性预测方法4驱动因素预测法 定量预测方法1人力资源发展趋势分析预测法 定量预测方法2人力资源学习曲线分析预测法 定量预测方法3回归分析法 定量预测方法3回归分析法 定量预测方法3回归分析法 定量预测方法4趋势外推法 定量预测方法4趋势外推法（例题） 定量预测方法5计算机模拟法 案例研究：计算机俱乐部仓库（CCW）问题 案例研究：计算机俱乐部仓库（CCW）问题 过去三年每个季度CCW日接到平均电话数 25%规则模型 25%规则的实际表现 季节性因子 季节性因子时期平均数与整个年份平均数的比较。 季节调整的时间序列 时间序列（Times Series）所关心的数量在一段时间里的一系列观察值。 预测过程概要 得到经过季节调整的时间序列； 选择时间序列预测方法； 得到下一季度季节调整的呼叫量预测； 将这个预测值乘以相应的季节性因子，得到实际预测量。 上期预测值法 忽略除最后一个数据点外的时间序列的所有数据点。 平均值预测法 使用时间序列的全部数据点。 移动平均预测法 仅使用最近一段时间的数据点。 指数平滑法 将最重的权重赋予时间序列最近的值，将比较轻的权重赋予较老的值。是对移动平均法的改进。 趋势性指数平滑 使用时间数列最近的数据来估计当前的向上或向下的趋势。 趋势性指数平滑 各种时间序列预测方法平均预测误差 各种时间序列预测方法平均预测误差 咨询员推荐的方法 有时间序列预测转向因果预测 与CCW营销经历会晤，咨询员和莉迪亚了解到使销售量上升或下降的关键因素是是否有新的热销商品。 因果预测 因果预测通过将被预测量（因变量）与驱动被预测量的一个或多个量（自变量）直接联系起来以获得对它的预测。 因果预测 因果预测 基本概念 基本概念 人力资源供给预测方法 企业内部供给预测技术1内部员工流动可能性矩阵图 企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法 企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法例题 企业内部供给预测技术3技术调查法 企业内部供给预测技术4接续计划法 企业内部供给预测技术4接续计划法 企业内部供给预测技术4接续计划法 企业外部供给预测技术（1/2） 企业外部供给预测技术（2/2） 编制人力资源规划 企业人力资源评价常用指标 企业人力资源评价常用指标 人力资源规划的项目和内容 人力资源规划编制 基础性人力资源规划 人力资源净需求评估表 按类别的人力资源净需求 人力资源供不应求的调整方案 外部招聘 内部招聘 聘用临时工 延长工作时间 内部晋升 技能培训 调宽工作范围 外包部分工作 减少工作量（或产量、销量等） 添置新设备，用设备来减少人员的短缺 人力资源供过于求的调整方案 扩大有效业务量 培训员工 提前退休 降低工资和福利 减少人员补充 鼓励员工辞职 减少每个人的工作时间，增加无薪假期 临时下岗 辞退员工 关闭一些子公司 人力资源原始成本核算模型 人力资源重置成本核算模型 执行人力资源规划 实施 检察 反馈 修正 作业计算题（1/2） 中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1989年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在2004年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 现在该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题，请你根据你的理解设计一个方案。 作业计算题（2/2） 作业案例分析（1/2） 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长