中建五局信息化建设的业务驱动力量.ppt

业务驱动力,信息化建设的业务驱动力量,实现战略转型,处于一个不能预测的商业环境中,提升管理效率,增强赢利能力,控制系统风险,信息化建设目标,过程风险控制,企业利润最大化,实现集中管理,提高管控能力,中建五局的组织架构体系,中建五局三大业务版块,早期客户获取,竟标/合同签订,项目准备阶段,质保期外服务,维修合同,维修/维护,服务测评,配件,竞争对手分析,经营分析,服务分析,中建五局主营业务的企业价值链分析,行业分析,项目执行阶段,项目竣工阶段,质保期维护,决策支持,客户满意度测评,经营计划,绩效考核 /奖金发放,合同管理,项目预算,制作标书,信息收集,客户资 料管理,业务承揽,合同谈判,合同签定,人员组织,项目管理 目标责任书,合同交底,项目进 度计划,项目能力 计划安排,项目资 源计划,现场管 理计划,施工计 划规划,预算计 划下达,进度管理,资源管理,技术方 案实施,质量安 全管理,进度款 管理（收/支）,工程变更 索赔管理,成本控制,履约率评估,客户满意 度反馈,完工确认,试验方 案准备,交工试验 与验收,投料 试生产,项目资料收 集整理和归档,项目决算 资料准备,项目竣工 验收,竣工结算,项目遣返,工程总结,保修计 划安排,执行,质量反馈,质保金 收讫,工程服务 评价,质量 保修书,成功/失 败分析,履约率分析,中标率分析,细分客户分析,客户联系管理,客户评估 （信用，机会）,投标决定,内部成本 定额指标,经营管理,预审资 料准备,投标定价,询价,2003年 市场营销年,2004年 管理效益年,2005年 结构调整年,2006年 品质提升年,2007年 协调发展年,2008年 战略转型年,2009 ？,“012”的变化 中建五局进入快速增长期，截止到2007年，合同额从20亿增长到200多亿，营业额从20几亿增长到120多亿，利润从1000万增长到2.2亿,中建五局战略发展变迁,区域求优,房建求好,土木求强,地产求富,专业求精,中建五局08年战略转型目标,中建五局管理现状分析,企业管理 人力资源管理 办公室 商务合约 资金财务 工程管理 信息化管理,中建五局管理现状分析企业管理,ISO质量管理体系和实际业务存在脱节情况，难以在实际业务环节中执行。程序文件和管理制度没有结合起来 目前在企业管理方面对直营公司管理力度比较大，子公司和参股公司则相对独立 管理制度能否得到落实？落实到表单。 领导所关心的数据信息汇总存在较大难度：生产运营的基本数据、生产运营的潜在风险。现在综合统计需要经过多层级的层层上报，管理层得到最终的综合统计结果要将近一个月时间。,中建五局管理现状分析办公自动化,文件档案管理目前采用传统方式进行管理，没有建立统一的文档编码标准，文件的检索查询也比较复杂 目前OA仅使用了发文、会议、办事等功能，还不能满足集团所有行政办公的需要，无法满足集团协同办公的需要 OA与其它业务系统没有进行整合，达到工作协同联动的效果,中建五局管理现状分析人力资源管理,已经初步建立中建五局整体人力资源信息库，但是在集团层面与项目部的数据实时更新维护上存在脱节 实现直营公司内部薪酬体系和岗位体系的统一，所有直营公司人力资源实现了总部的集中管理 现有人力资源软件由于功能缺失导致效率偏低，操作比较繁琐。现有系统实现基于web的应用只能进行系统切换。未来规划考虑构建涵盖招聘、培训、绩效考核等内容,中建五局管理现状分析商务合约,对下属单位的报表统计存在较大的难度，报表时间滞后 项目管理加强规范和精细度 内部成本数据缺乏统一的编码规则和核算规范，导致数据的汇总对比缺乏一个基础的标准 商务的报表和财务的报表对不上，成本数据、存货、收入都对不上。不同部门的不同统计维度和统计规则导致业务标准的不统一 希望能够建立成本数据库，为项目成本进行经验的积累。但是目前项目的成本数据分散而且不统一成为很大的障碍 希望实现招投标的网上流程化会审。希望实现网上招投标平台 现有项目中有应用部分成本管理软件，但是都是基于项目级的应用无法实现集团的集中管控和数据集中,中建五局管理现状分析工程管理,分子公司众多，项目数量多，急需加强对众多项目的有效监管 目前子公司和直营公司工程管理还没有完全集中到总部 项目管理需要更加规范和精细，提高执行力，提高盈利水平 现在报表手工收集的形式，存在数据收集缓慢的问题 进度、安全、质量等方面的问题，层层上报，会有信息失真的情况 未来管理制度文件和信息化系统要结合起来，为此可能双方都要做出一定的调整 手工报表进行质量安全管理的方式相对粗放,中建五局管理现状分析财务资金,无法实现财务业务信息共享和信息透明，财务业务信息传递不及时、信息滞后，影响财务管理和财务决策的及时性 对项目成本无法做到事前控制,对集团整体资金状况和资金使用过程监控力度不足 投资管理方面缺乏信息化工具支撑 资金结算中心缺乏信息化工具来全面掌握集团资金存量，难以对资金存量进行及时、合理调用 没有充分利用银行的IT服务实现银企直联。,中建五局目前信息化管理中面临的一些问题，可以主要归纳为两个方面的问题：首先是集团内部对下属单位的管控问题；其次是各个水平业务部门之间的标准统一和工作协同的问题。 这就决定了五局的信息化建设不能仅仅从单项目的应用或者是部门级的应用出发，而是要从战略管理和集团管控的角度，整体规划统一部署。彻底打破“信息孤岛”的局面 各个功能软件均为不同公司提供，往往形成各自的信息孤岛，不适应企业集中统一管理的需要。五局需要从“人、财、物”管理三集中角度出发整合全部业务流程的管理信息系统。 从IT管理的角度来开，集中上一套系统，全集团的数据库集中存放，便于统一的维护和管理。 从技术上看，目前主要的系统一定要支持多组织架构，能够集中上一套系统，可以实现“人、财、物”在组织架构方面的统一管理。并且能够方便的统一企业体系内所有的信息编码，在同一系统内按不同层级出相应的报表,中建五局信息化建设的若干思考和建议,Show List,中建五局战略梳理、管理诊断与需求分析 中建五局信息化整体蓝图及实现路径 讨论交流,中建五局信息化建设的总体目标,信息化是中建五局日常工作运作的基础和载体。信息化与业务优化、资源利用是互动、支持与促进的关系。信息化建设需要达到以下目标：,提高运作效率 通过信息化手段减少操作层面的重复手工操作，提高工作效率； 改善计划割裂的状态，规范项目运作，减少多余的沟通。,决策支持 通过信息化手段提高信息的获取效率和质量，对决策提供有效数据支持。,控制手段的加强 提供管理层获取运作数据的工具，便于及时有效的控制。,中建五局信息化规划的基本原则,根据业务和管理的需要、目前信息技术应用的经验教训、以及为了企业信息发展的整体趋势，建议中建五局采取集中式的信息技术应用架构，统一管理企业的各项业务和信息资源。,只有有效的信息集成与整合，才能最大程度地发挥信息系统的作用，提升企业信息整体应用水平，从而推动企业战略的实现。因此，在信息系统的规划、产品的选择、系统的实施到日常的应用，都必须贯穿应用集成的理念和实践。,集中管理原则,1,扩展性、开放性、集成性原则,4,信息系统规划及软件选型时，应充分考虑施工行业特征及中建五局业务特点，以需求为导向，从实际出发，能够切实为中建五局的业务发展提供支撑。 强调均衡发展，效率安全并举 规划应充分考虑可行性，降低实施风险,实用性原则,3,信息系统是要为中建五局的战略管理进行服务，因此，在进行信息系统规划的时候，要充分考虑战略的重要性。也就是说，所有信息系统的规划，首先是要服从和服务于公司总体制定的发展战略要求。,战略优先原则,2,管理信息化总目标： 以战略保障为总纲，以集团管控为原则，以管理三集中为目标，以项目管理为重点，以协同平台为支撑，以信息标准和基础信息编码统一为基础。服务于房建、基础设施、房地产开发三大业务板块，实现一体化业务协同，从而达到集团资金管理、集团人力资源管理、集团采购三集中的实现与应用。,中建五局管理信息化目标,信息化建设具体目标： 建立中建五局从“决策层管理控制层业务操作层”自上而下的全透明集团信息网络 建立中建五局资金集中、人力资源、集团采购“三集中”管理平台 建立中建五局集团化综合项目管理平台 建立中建五局统一的决策支持、绩效分析、风险监控平台,安全保障体系,硬件支撑平台,SDH / ADSL / VPN网关 / 万兆汇聚交换（路由） / WLAN ,基础服务层：,网络管理/Web应用/Mail服务/OA/网络增值服务（视频/IP语音）,公共服务层：,软件支撑平台,应用系统平台,项目管理系统,财务管理,人力资源管理,房地产 业务管理,资产管理,资金管理,物资管理,进度管理,审计管理,运营管理系统,安全管理,外部数据,国资委监管系统,施工管理外部数据,国家标准、行业标准、地区标准、企业规定,中建五局信息化建设蓝图,运行维护管理体系,成本管理,合同管理,材料管理,机械管理,基础信息库,分包管理,项目人员,质量/安全/环境,技术/文档管理,决策分析,企业门户,协同办公,协同门户,客户关系管理,招投标管理,清欠管理,BI模型、流程分析（Modeler),Portal服务,应用服务,信息 集成,流程服务,流程集成连接器,ESB信息总线（Web MQ 、 服务网关、 BI消息代理）,应用存储服务（企业应用Adapter) 数据存储服务（企业数据集成）,安全技术,党群管理,档案管理,风险管理,劳务管理,现场管理,中建五局信息化蓝图实现路径,5,周,硬件平台、UAP平台搭建,集团财务、人力资源、协同平台、资金管理、采购平台、门户,第一阶段 构建基础平台,第二阶段 管理支撑平台，实现人财物的管理三集中,第三阶段 核心业务平台,项目管理全面应用 （成本、合同、材料、质量、进度、安全。）,统一规划,统一平台,管理提升,第四阶段 集中管控平台，一体集成，打造一体化管理,注：整个项目过程需要得到中建五局的全力支持，才能确保工作按进度进行,集团业务一体化管控 管理驾驶舱