浅谈建筑施工成本管理.docx

浅谈建筑施工成本管理浅谈建筑施工成本管理 建筑工程成本管理体现的是全面的、全过程的、动态的管理。从管控的对象来看，成本管理是针对生产要素使用的管理，最根本的目的是降低他们的使用成本，杜绝浪费。如何杜绝浪费、降低成本，就是目前建筑行业乃至其他各个行业推行的精细化管理，如果达到了精细化管理，就可以实现成本管控的目的。 所谓的精细化管理就是从项目的经营模式、采购模式，各个部门的配合及职责分工中完成的。从投标报价阶段开始，报价中的技巧对成本策划的意义；签订合同后的合同内容研读并进行成本控制的策划；项目开工进场后对项目部及施工现场的临建工作策划，如何布置，什么标准；项目部的文明施工怎样规划，既体现人文关怀，又能节约成本；安全生产费用的如期、足额投入使用；管理人员的配备标准，人员数量及构成；现场的平面布置策划，塔吊的数量，工区的划分等等，每一个步骤每一个细节均能体现成本策划和精细化管理。施工过程中的精细化的成本管理要求不同合同主体之间由合约和业务建立的联系及制约关系形成的责任体系，如供货商、采购单位、使用单位形成的业务流转及其对应责任，如供应量、入库量、使用量就可以形成数量责任；也要求从不同职能角度所形成的管理责任，如根据职能将管理人员分为四种类型，分别是生产类人员、技术类人员、商务类人员和职能类人员，这些管理人员各司其职，形成一个项目联动的、良好的、精细化管理的成本控制团队。 结合在项目和公司的成本管理工作，将施工过程中的成本管控的阶段、方法进行总结交流。 1.成本预测 成本预测是基础，而成本预测工作离不开企业的成本价格数据库，这既是重点工作也是最基础的工作，使得成本管控体系得以运行的必备条件。企业成本价格数据库为商务人员投标报价提供参考，为商务人员进行协作队伍的分包采购提供依据，因为成本价格数据库是根据现场的实测得来的，甚至可以说它已经具备了企业定额的功能。 （1）成本价格数据库一般以表格的形式建立和体现，以常用的分包模式和经营模式为基础。表格信息包含要考虑的地区、时间和付款比例以及建筑物的结构类型、施工难度和质量標准等因素；形成分包成本基价库、主材与设备成本基价库。 （2）物资消耗量包含实体用量和损耗用量两部分，其中实体用量是按照设计图纸计算出的实际用量；损耗用量可用损耗率指标来衡量，损耗率指标一定是项目在正常施工过程中实际测算的。 （3）现场管理费：按照工程类型、大小以及企业制定的配置标准进行现场管理费用的测定。 2.成本计划 成本计划简单的说就是项目或公司对即将建设的工程项目的成本和盈利能力做到心中有数，以公司的成本价格数据库为依据，结合现场的实际情况进行，同时编制为控制成本采取的主要措施和具体方案，将项目的成本管控计划落实到部门、到岗位、到人员。事先做好各项施工成本控制的计划，使工程项目成本目标的实现建立在全项目人员的共同努力下，项目全体人员都知晓各自的成本管控职责，具体需要做哪些工作。因为有责任制约，有岗位要求，有考核鼓励，一定能够为成本管理打好基础。如技术人员负责设计图纸的会审、技术方案经济比选的技术方案部分、变更洽商；工程人员负责现场的人、材、机使用量的控制和调控；商务人员负责分包招标价格、物资采购价格、对业主计量和分包结算；行政岗位人员负责行政办公、后勤保障等支持性活动。 3.成本控制 项目的成本控制主要是直接费用和间接费用的管控，对于直接费用公司及项目是采取量差及价差控制的原则。 3.1 价差控制 （1）第一种价差控制方法是关于人工费或者说劳务费用、专业分包以及物资采购采取集中招标的方式选择队伍和集中采购的方式用以降低成本。通过公司的资源优势和商务处理的人才优势，将重要及大型工程内容从公司的协作队伍（供应商）资源库中选择施工队伍（供应商）同时加上新引进的队伍（供应商）形成邀请招标的投标队伍（供应商）或直接进行公开招标，经过价格比选、质量比选、施工方案比选、资源配备比选确定既能控制成本又能按照工期、质量、安全要求完成施工内容的队伍和供应商。 目前公司的集中招标和集中采购工作带来的收益影响较大，不同于单一的由一个项目进行的招标和采购，协作队伍和供应商愿意与我们这种大型的有实力、信誉好的公司进行合作，因为我们招标采购的金额和内容较多，协作单位和供应商也许因为一次的投标行为而获得多个项目的工程，也扩大了他们的市场份额，是一个双赢的举措。 （2）第二种价差的控制是通过新工艺、新材料、新技术、新方案来降低工程成本，尤其注意技术经济方案比选所带来的工期和成本降低的优势。如：贵州项目悬挑台车与常规落地架的技术经济比选，最终节约成本上百万，而且节约工期；四川一项目因当地的石灰价格远远超过水泥的价格，因此将三七灰土变更为水泥土，增加利润20万元；搭设脚手架的常规做法是地面浇筑混凝土垫层进行硬化，改为喷射砂浆，既保证安全，节约工期又节约成本。因此现在的技术经济方案比选工作室各个项目必须推行的工作，技术人员提供技术方案，商务人员进行费用测算，最终完成技术方案的选定工作。 3.2量差控制 一是招标阶段或者询比价阶段对材料的损耗必须有明确的控制要求，写入合同文件；二是在施工过程中各个部门各司其职，各自完成各自的职责，如每日或每周进行已完工程的工程量核算，设计量和实际使用量的对比，如超出设计用量且超出合同约定损耗的原因分析、责任划分，同时进行总结，避免再次发生。对于发 本文由收集整理 生损耗过大的工程内容，如砌块工程进行定额测定工作，找出损耗过大的原因，是项目的管理问题，还是对于采购的材料到现场的完整度检查不足，从中找到解决的方法，是更改分包模式还是从劳务人员的能力培养以及管理和材料人员的认真程度着手进行 3.3 间接费用控制 对于间接费用尤其是管理费用按照公司的前期策划配置进行核算和制定，对于超出的费用，进行分析纠正。 4.成本核算 这里所说的成本核算不同于财务的成本核算，工程财务的成本核算是会计核算体系，是对工程项目施工过程中所发生的各项费用进行归集，统计实际发生金额。我们所说的成本核算是根据工程当月形象进度，对已完工程实际成本按照分包原则进行归集，并与成本计划进行比较，对于存在偏差的内容找出问题，制定措施，在接下来的施工完善改进。 成本核算我们使用的是表格法，表格是由公司根据经验制定的，主要由商务合约部门（成本部门）定期收集成本数据，按相关规定填制。收集的数据中绝大部分是能够直接填入表格即成本核算对象的，对于不能直接计入的，通过工程实际情况采用一定的分配方法分配计入或者自成一个数据单位（需备注說明），然后计算出工程项目的实际成本。 5.成本分析 成本核算完成后进行成本分析工作，所谓成本分析是将工程的实际成本与目标成本进行对比，进而找出差异所在，分析指标好与坏的原因，采取措施保证成本目标的实现。也可以将实际成本与上期成本对比，查看成本数据的变动情况，找出偏差的因素，为下一阶段工作提前域控。与此同时，最好将实际指标与本行业的实际水平对比，反映本项目甚至公司的技术管理和经济管理水平与行业水平的差距，进而不断提升自身的成本管理水平。 因此在工程完工后要将一个项目的经营结果进行总结，通过成本分析发现成本控制的问题所在，为今后的成本控制和纠偏打下基础，同时也为数据库的建设提供基本依据以及不断更新优化数据库的成本数据打下基础。 6.成本考