企业文化塑造行动计划.doc

2005-2007年企业文化塑造行动计划集团人力资本经营部2005年10月目 录第一部分 产品1一、行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1二、行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准2三、行动3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能3四、行动4：加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力5五、行动5：加强设计系统内专业人才的培养6六、行动6：加强质量控制的工作流程，在施工过程中消除各种隐患，确保工程质量6七、行动7：加强采购管理，为工程质量管理打好基础7第二部分 品牌8一、行动1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念8二、行动2：推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客。9三、行动3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同10四、行动4：主题年文化活动的实施11五、行动5：强化企业CIS系统的推广落实，提升企业品牌形象12第三部分 管理13一、行动1：建立与标杆企业对比的指标体系13二、行动2：建设适合集团新组织架构的流程制度14三、行动3：将核心价值观的要求贯彻于培训之中15四、行动4：分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善16五、行动5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力17六、行动6：统筹规划、分布实施、有序推进集团资讯系统建设17第四部分 人力资本管理19一、行动1：依据集团人力资本3年发展规划，调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划19二、行动2：优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度20三、行动3：建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度20第五部分 企业文化氛围21一、行动1：开展企业文化形象化活动21二、行动2：将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓励和反对某种行为，达到阐释核心价值观的目的22三、行动3：开展象征性的企业活动，如仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物23四、行动4：营造知识分享文化24五、行动5：与策略联盟企业开展企业文化共建活动252 集团人力资本经营部编制 2005年10月 有问题来工作网来工作网没问题2005-2007年企业文化塑造行动计划为解决当前企业文化建设中存在的问题，培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化，有效地支撑集团三年策略目标的实现，为集团实现文化管理奠定基础，用我们的“梦”和“魂” 指引全员工的思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设，根据沿海集团企业文化三年塑造规划，制定本行动计划。第一部分 产品目标：为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、建筑性能优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者。一、 行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1. 工作目标：实现资源最大化2. 工作内容：研究产品类型和价值构筑的关联，每个价值环节形成和策略联盟的联合作业方式和内部标准；与策略联盟签订合作框架协议；与策略联盟开展科研课题研究；定期举行与策略联盟的交流会；定期检查考核策略联盟的工作；3. 具体工作事项及时间节点：A、策划阶段（1） 05年12月31日前完成项目投资策略和产品线结构、标准的系统研究；（2） 2006年底之前形成3个具有代表性的在建项目；（3） 2007年项目初见成效；B、设计阶段（4） 2006年4月1日前策略联盟资源库系统架构建设完毕，力争总共拥有5-10个策略伙伴，并且涵盖建筑设计研究、规划理论研究、景观设计研究、建筑部品研究、健康住宅标准体系研究等房地产全方位领域；（5） 2006年1月1日起每季度举行与策略联盟的工作、学习、科研交流会；（6） 2006年10月1日-2007年12月30日每半年对策略联盟的工作成果及科研成果进行考核评估，进行有选择替换或增删策略伙伴数，并根据研究或工作成果以及市场情况调整研究方向或更改工作成果；（7） 2006年10月1日起在所有在建和拟建项目中推行策略联盟支援体系，根据实际情况反馈，调整策略联盟体系。4. 绩效评估：（1） 各具体工作按时间节点完成；（2） 争取各个项目的前期规划、概念性设计平均水准达到行业内一流水平；（3） 2007年代表性项目能获取行业内的最高奖项；（4） 确保按时间节点产生科研成果并应用到集团的实际项目中去，使集团的1+N品牌计划顺利实现。二、 行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准1. 工作目标：集成社区的规划理念得到社会的认可；建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的领航者。2. 工作内容：成立专门研发小组，发挥集团、地区以及策略联盟的集体智慧进行规划理论研究。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2006年1月31日前在集团产品技术部范围内成立研发小组，制定小组目标，明确小组今后三年工作内容，把责任落实到人；（2） 2006年2月15日前完成对集成社区的规划理论进行系统研究所需配备资料、工具，其中包括书籍、文具、电子设备、绘图仪器等；（3） 2006年6月30日前提出集成社区的规划理论体系框架，框架内容要求细化到居住价值观、客户群体、产品类型、空间序列、人车组织等层面。（4） 2006年7月1日-2006年12月30日与策略联盟就集成社区规划理论各个要素协同研究，分阶段有重点有针对性的形成集成社区规划理论各层要素的理论体系；（5） 2007年1月30日前在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；（6） 2007年2月1日-8月1日时间段内根据在集团范围内所收集到的意见、观点继续完善集成社区的规划理论，并上报集团高层讨论；（7） 2007年6月1日-12月30日就重点项目推广和实践完善后的集成社区的规划理论，根据实践推广后的成效作进一步调整；（8） 2007年12月30日前形成整套完整的集成社区规划理论体系，并编制成正式文件，配合集团1+N品牌计划指导项目设计。4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，并按时间节点形成规划理论体系，内容具有创新性；在全集团和专业范围内得到普遍的认可。三、 行动3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能1. 工作目标：形成沿海特有的产品“生态”（技术）、“生活”标准体系，形成集团产品设计建议书。2. 工作内容：（1） 以产品技术管理部“生态标准”研发方向（“绿皮书”）为指导，研究形成10套产品技术标准体系（场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风换气、材料装修体系）；（2） 以产品技术管理部“生活标准”研发方向（“蓝皮书”）为指导，研究形成4套产品生活标准体系（居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系）；3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年9月-12月与供应商签订合作框架协议，与供应商进行长期合作，由供应商长期提供健康住宅所需相关产品及技术，确定战略伙伴关系；（配合集团发展管理部工作）（2） 2005年8月30日前成立专门研发小组（健康住宅办公室），以绿皮书为导向、LEED-ND为标准，并与国家健康住宅中心长期合作，进行整理、收集健康住宅标准以及相关规范，对10套产品技术标准体系展开研究；（3） 2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究10套产品技术标准体系；进行通风模拟、日影分析、声环境分析等节能方面的技术进行分析；（4） 2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各职能部门及地区公司展开讨论，征集意见； （5） 2008年1月30日前形成场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风唤起、材料装修体系等10套产品技术标准体系；（6） 2006年1月-1月与咨询单位签订合作框架协议，通过文件、访谈等途径对客户需求进行调查、研究，准确定位客户价值；（协助集团营销管理部进行1+N计划）（7） 2006年1月31日前成立部门专门研发小组，以蓝皮书为导向，整理、收集国内外优秀住区规划设计理论，对4套产品生活标准体系展开研究；进行畅销工程“景观先导、底盘先行”报告的推广学习；（8） 2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究4套产品生活标准体系；通过演绎、归纳，找准客户核心价值，指导产品设计； （9） 2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；（10） 2008年1月30日前形成居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系等4套产品生活标准体系；（11） 2008年4月1日前10套产品技术标准体系与4套产品生活体系整合，形成产品设计建议书，并编制成正式文件，配合集团1+N品牌计划指导项目设计。4. 绩效评估：按时间节点要求完成各项工作内容，以“绿皮书”，“蓝皮书”为导向，研究形成10套产品技术体系、4套产品生活体系，形成集团产品设计建议书；得到全集团认可，在专业领域内具有创新性、导向性；编制成正式文件。四、 行动4：加强设计管理制度、工具的建设，加强对区域产品设计流程的管理能力1. 工作目标：对地区产品设计起主导作用，彻底改变目前地区产品设计管理失控的状况，健全管理制度。2. 工作内容：完善流程建设；加强对地区的信息管理；制订设计管理制作；研发工具建立设计管理制度。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年9月底前完成流程建设并上载使用，流程使用后的三个月内，由集团产品技术部组织部门统一考察，督促地区产品技术部熟悉流程；（2） 2005年10月1日起建立地区产品技术部周报机制，规定地区每周向集团产品技术部通报项目进展情况；（3） 2005年10月1日起建立集团产品技术部巡查机制，定期向地区公司派出人员进行监督、管理、指导地区项目进展工作；（4） 2005年10月7日起在集团产品技术部建立个人责任制，即由专人分管地区项目工作，负责落实到人；（5） 2007年4月1日前，引用华北标、华东标、中南标并根据集团项目经常出现质量通病的部分顾客敏感点界面，需要形成包含建筑构造、工程作法等的标准图集。4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，能较好控制各地区项目设计管理进度，建筑质量通病较以往减少80%，确保设计周期按时完成，不影响施工进度。五、 行动5：加强设计系统内专业人才的培养1. 工作目标：建立一个具有一流专业水平设计研发团队。2. 工作内容：组织外出参观学习；利用基因计划成果组织公司内部培训；聘请专家、外脑、大师对员工进行培训；与其他房地产企业进行经验交流；派遣人员到地区公司一线时间学习。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年9月起，每月组织产品设计人员外出参观优秀楼盘，参观楼盘要求对该楼盘进行规划结构、建筑风格、构造工艺、建造技术进行分析总结，形成书面报告，建立资料库；（2） 2005年10月起每年度至少组织1次与行业内的标杆企业设计部门进行全方位的交流；（3） 2005年10月份起每季度组织部门内部专业学习交流，提高员工专业素质；（4） 根据地区公司的支援计划要求不定时安排产品技术人员在集团范围内轮岗，让每位员工有机会到一线学习实际工作经验；（5） 2005年度至2007年度每半年1-2次聘请策略联盟中专家学者开展专业讲座，了解专业最新学术成果，交流专业意见，提升专业水平；（6） 2006年度至2007年度不定期组织部门员工出国考察学习，学习西方先进理论及技术。4. 绩效评估：根据时间节点完成各项相关学习、工作内容；员工专业水平大幅度提高，根据素质测评，专业人员素质达到行业标杆水平。六、 行动6：加强质量控制的工作流程，在施工过程中消除各种隐患，确保工程质量1. 工作目标：集团内楼盘工程质量主控项目合格率100%，一般项目合格率80%以上。2. 工作内容：针对各地区现状通过每季度的工程检查和月报、会议、沟通、培训等途径了解、统计、发现问题。督促和协助地区公司通过调整和明确人员岗位责任制、建立健全工程管理制度、强化管理人员业务能力和责任感等措施，加强流程控制，促进工程质量改进。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 05年结合工作计划，收集、统计、分析地区质量现状（第三季度收集江西、东莞、高盛、华北资料；第四季度收集武汉、上海、鞍山资料）；（2） 06年督促各地区工程部建立健全质量管理制度并试运行（一季度根据沿海工程管理实际情况和需要组织各地区讨论确定需建立健全的制度目录；二季度把工作分解到各地区进行初稿编制；三季度进行初稿汇总、公示、征求意见、修改；四季度整编定稿和投入试运行）；（3） 07年在集团各地区公司进行运行、检验、再调整、再运行。力争达到管理规范化（一季度各地区运行、二季度集团组织检查检验运行效果、三季度根据检查情况组织讨论调整、四季度再运行）。4. 绩效评估：通过建立健全工程管理规章制度，推动地区公司规范化管理，使项目工程质量稳定在主控项目合格率100%、一般项目合格率80%以上。七、 行动7：加强采购管理，为工程质量管理打好基础1. 工作目标：从源头上保证集中采购部品的质量，为工程的整体质量打好基础。2. 工作内容：选择合格的供应商，确定符合国家标准和满足项目需求的产品。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 持续广泛考察供应商；（2） 招标及签约之前严格选择供应商； （3） 招标完毕、履约完毕、保修期满分别对供应商进行客观地评估；（4） 与合作伙伴定期互访，保持良好的合作关系。5. 绩效评估：（1） 广泛考察的供应商至少50家；（2） 严格选择供应商，合格率不低于80%；（3） 实现集中采购过程的公开、公正、公平，违规率为0。（4） 对供应商进行客观地评估，准确率85以上。（5） 因本部门原因引起的供应商投诉为0。第二部分 品牌目标：赢得顾客心，打造知名品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性一、 行动1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念1. 工作目标：实现健康住宅体系成为集团的产品体系，实现背书品牌打造。2. 工作内容：分阶段实施并引入绿色社区、健康住宅技术体系，通过在沿海的项目品牌实践，构筑沿海的产品技术体系和标准。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年7月前在北京沿海.赛洛城引入美国 LEEDND 认证体系及实施；（2） 2005年8月前，在集团流程建设中体现房地产的各个价值链落实背书品牌的打造，使得绿色社区、健康住宅的引入和申报形成制度性和规范性；（3） 2005年8月前完成累计3个国家健康住宅项目（北京沿海.赛洛城、上海沿海.丽水馨庭和东莞沿海.丽水佳园）的申报；（4） 2005年11月前依据 LEED-ND 认证体系的标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征的十大技术标准；（5） 2005年12月前，依据国家健康住宅工程中心的实施标准，联合集团产品技术管理部制订符合沿海品牌特征体系的十大技术标准；（6） 2006年9月前协助武汉.黄狮海项目引入LEED-ND认证；（7） 2006年10月前协助地区公司完成累计5个国家健康住宅项目的申报；（8） 2007年12月前协助地区公司完成累计8个国家健康住宅项目的申报；（9） 2007年12月前实现集团所有新开发项目引入LEEDND项目认证体系；（10） 2008年3月前实现沿海所有开发产品具备绿色社区、健康住宅的产品技术特征和的实施标准，实现绿色社区、健康住宅背书品牌的成功打造；4、绩效评估：按时间节点完成有关LEED-ND和国家健康住宅的认证工作；分阶段实现各类型开发项目的认证工作；形成与沿海品牌内涵相符的产品技术标准体系，在实际工作中能够实施和应用，能够有利于提升沿海品牌内涵和品牌知名度。二、 行动2：推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客。1. 工作目标：通过对客户投诉的分析，对设计、工程、销售、物业管理等相关专业工作提出改进建议，从而提升产品品质和服务品质，提高客户满意度。2. 工作内容：加强客户投诉信息的收集和分析工作，提炼投诉信息并反馈给相关集团专业部门，并最终运用到提升产品和服务上。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 强化内部顾客的客户理念，定期开展客户关系与相关部门员工的培训/交流活动，倾听心声、换位思考；2005年第三季度与集团、地区人力资源部合作，各地区开始实施，每月开展相关活动一次，并在客户关系月报中体现；（2） 在合适的地区公司开展“岗位轮换”，推选“明星管家”、“*物业形象大使”等活动；（3） 2005年9月前完成客户投诉信息收集标准化；（4） 2006年编制投诉预警方案，建立客户投诉案例库；4. 绩效评估：年度满意度调查客户服务端口指标合格。三、 行动3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同1. 工作目标：制订并形成沿海项目社区文化建设活动的纲领性指导文件。2. 工作内容：通过内部调研，经验累计和外部经验交流，对社区文化建设活动形成纲领性的指导文件；制定项目社区文化建设活动大纲，定期开展社区文化活动。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年11月由营销管理部召开有关沿海项目社区文化活动的工作会议，确定创建社区文化活动的实施目的、方法和行动范围；（2） 2005年12月由营销管理部对集团范围内社区活动的经验和总结进行内部调研，包括下发调研通知，在全集团范围内开展案例征集活动，12月中旬前完成征集活动；（3） 2006年2月前由营销管理部完成案例的收集整理工作；（4） 2006年4月底前完成项目社区文化建设讨论稿；（5） 2006年5月中旬定稿；（6） 2006年6月份下发全集团颁布执行。4. 绩效评估（1） 按时间节点完成各项相关工作内容；（2） 日常社区活动每月一次（由物业公司组织），中、大型活动每年3-6次（地区公司、物业公司合作进行）；（3） 地区公司选择规模较大、较有特色的活动，邀请公共传媒参与并宣传造势，至少1-2次/年，客户关系月报中体现；（4） 论证并形成可执行的纲领性文件，为地区实施社区文化活动的规范性和实施性提供指导和借鉴。四、 行动4：主题年文化活动的实施1. 工作目标：促进主题年文化行动在集团内部的全面开展和落实。2. 工作内容：针对每年主题年的行动口号纲领，制定具体落实的措施，召开有关主题的细节落实，形成会议性纲领文件并下发地区执行。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年11月前完成在家杂志刊登“顾客理念年”的专题阐述文章；（2） 2005年5月前成立集团客户满意度改进专项小组，并确定各地区2005年度客户满意度、忠诚度考核指标及各专业端口参考指标；（3） 2005年11月前，召开产品、工程、客户、物业部门的主要负责人参加落实顾客理念年“优质产品，诚信服务”的执行研讨会，并督促上述部门提交具体执行措施。（4） 2005年8月由发展管理部下文，要求全集团范围内落实“顾客理念年”的“优质产品，诚信服务”主题，明确实施的执行措施和工作重点。（5） 2005年11月，结合集团15周年庆的活动再次宣传顾客理念。（6） 2006年11月-3月，由集团营销管理部委托专业公司进行集团顾客满意度调查，作为本年度顾客理念落实的评估标准之一。（7） 2006年3月，结合年度会议召开之前，要求各地区公司就“顾客理念年”的执行情况提交自检报告，集团发展管理部对集团各部门、各地区本年度顾客理念年的执行情况进行总体评估、公布。（8） 2006年4月，在年会上对落实顾客理念的优秀部门和人员进行奖励，同时确定2006年度的主题年年号和宣传口号。（9） 2006年5月，对2006年度的主题年的推广在总部范围内召开相关的研讨会及制订具体落实措施；（10） 2006年3月前，完成2006年度主题年文化活动的检查和实施评估报告。4. 绩效评估：（1） 按时间节点完成各项相关工作内容；（2） 形成促进集团内部执行的书面文件并下发；（3） 对于总部各部门和各地区的执行情况进行客观总结和评估。集团各部门和地区95%以上员工了解主题年年号和宣传口号的内涵，活动的总体满意度80%以上。五、 行动5：强化企业CIS系统的推广落实，提升企业品牌形象1. 工作目标：强化CIS系统的落实，从三个识别维度出发，加深企业的凝聚力和品牌建设工作。2. 工作内容：采取相应管理措施，对各地区公司在理念识别、行为识别和视觉识别等方面的内容进行强化和落实，确保集团企业品牌形象的树立。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年6月前根据品牌建设的五个维度完成地区品牌月度报表的梳理，了解各个地区公司品牌执行情况；（2） 2006年3月，结合集团基本法颁布4周年，对集团的理念识别进行梳理，重点是强化对沿海基本法的学习和理解，并要求各地区采取相应的培训措施，确保沿海理念识别的落实；（3） 2005年7月2006年3月，不定期对集团内部的电话接听，员工行为规范进行抽查，重点是对销售、客户、前台的一线员工的行为进行抽查，明确问题的所在及执行措施；（4） 2005年11月12月，适当对各地区的品牌专员或品牌负责人进行有关CIS系统的培训工作，提高认识，提供必要的工具和手段、方法，以促进实际工作的落实；（5） 2006年2月3月，对各个地区的VI识别系统和行为规范的落实情况进行检查和抽查，杜绝不符合集团VI手册的形象建设，重点抽查顾客敏感点工程和销售现场布置。进行评比及结果公布，实施奖惩并要求落后地区提供整改实施措施；（6） 2006年4月，对本年度集团各地区CIS系统实施状况进行评估和总结，并予以评分和考核，公布结果，实施奖罚。4. 绩效评估：按时间节点完成各项相关工作内容；各阶段的实施成果能够为下一阶段的工作改进提供模板和指导意义；实施各地区三识别系统执行的量化检查标准，通过不同的检查手段，获得多方面的资讯供决策评估；集团整体CIS系统工程在各地区公司全面执行。第三部分 管理目标：推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行一、 行动1：建立与标杆企业对比的指标体系1. 工作目标：以标杆企业为超越目标，提升集团整体经营管理水平。2. 工作内容：建立指标体系，每年度进行评估。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年10月前建立集团的KPI指标库；（2） 2006年1月前收集2家行业标杆企业的指标情况；（3） 结合本企业情况，对比标杆企业，由绩效管理委员会确定2005-2007年地区公司年度考核指标；（4） 每年度根据年度考核情况和标杆企业指标情况由绩效委员会调整考核指标。4. 绩效评估：（1） 依照时间节点完成工作事项；（2） 年度绩效考核指标应体现集团的战略目标；（3） 至2007年，重点业务地区70%以上的KPI达到标杆企业水平，10%以上的KPI超越标杆企业。二、 行动2：建设适合集团新组织架构的流程制度1. 工作目标：围绕“创造顾客价值，实现企业利润”的企业宗旨，让企业经营经验知识显性化运用，使制度与流程成为可指导集团经营管理高效、有序进行的管理工具。2. 工作内容：（1） 20051版制度与流程的创建及网上发布；（2） 制度与流程的培训与执行力检查；（3） 制度与流程的完整性、适用性沟通与调整；（4） 跟进集团策略与组织结构调整持续评估及优化；（5） 集团制度与流程标准化、规范化体系建立。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年工作及时间安排； 9月1日完成20051版流程制度的汇编与网上试运行。 10月1日20051版流程制度正式应用。 12月31日前完成主要地区20051版流程的一轮推广培训工作。（2） 2006年工作及时间安排； 3月31日前完成20051版流程完整性建设； 6月31日前完成20051版适用性沟通与调整； 10月1日完成重点地区四五级流程的个性化修改； 12月31日前针对重点地区，结合ISO标准，完成体系构建。（3） 2007年工作及时间安排； 6月31日前完成全部地区四五级流程个性化修改； 12月31日前完成全部地区流程体系ISO标准化； 根据2005-2007年度期间组织架构调整，按时完成流程制度修正工作。4. 绩效评估：按照时间节点，按质按量地完成相关工作，领导满意度80%以上。三、 行动3：将核心价值观的要求贯彻于总部和区域的培训之中1. 工作目标：在各项具体的培训工作中体现沿海的核心价值观。2. 工作内容：进行企业文化、沿海基本法、企业品牌的相关课程培训与学习。3. 具体工作事项：（1） 2005年10月，根据集团战略及核心价值理念的要求，制定集团培训大纲，确定培训的指导思想；（2） 每年度根据实际招聘情况定期开展新员工入职培训，学习沿海发展史、企业文化、沿海基本法等相关内容，使新员工对企业的价值理念有充分了解，以便尽快地融入团队，并从培训组织、课程设置、课堂氛围等体现沿海的企业文化理念和特色；（3） 每年进行1次育根培训，包括“沿海基本法的解析” 等培训课程，对企业文化进行深入学习并达至认同，使80%以上的受训员工成为企业的忠诚员工；（4） 2005年，完成网上E学院建设。在“课堂学习”模块里，课程包括“沿海基本法”、“沿海发展史”、“企业文化”“优秀案例学习与分享”，给员工提供一个在线学习企业文化和价值理念的平台；在互动模块中，学员可以交流个人对沿海企业文化的理解、分享沿海价值理念在自身日常工作的运用方法等，从而提供给员工一个相互交流与沟通的平台；（5） 2006年开展新经理培训，培训课程包括“沿海企业文化”、“有效管理与沟通”等相关内容，提高学员的综合素质、知识和技能，并使学员对集团的价值理念认识能提升至管理者的层面，能按集团价值理念的要求管理下属。4. 绩效评估：（1） 各项培训结束后，通过考试检查学员对相关核心课程的理解，学员平均成绩75分以上；（2） 学员在网上E学院的课堂学习普及率达到70，相关核心课程考试平均成绩75分以上。四、 行动4：分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善1. 工作目标：制度与流程成为对集团企业文化的工具，引导员工对制度“自觉自发”执行。2. 工作内容：针对企业管理现状，通过有效的管理举措协助各公司、部门形成有效的执行力文化：（1） 常董职能：对地区/项目公司执行流程的过程、结果进行现场监督、检查； （2） 信息系统：通过对流程文件进行在线流转来实现过程监控；（3） 流程执行专题会议：通过定期会议对流程的执行情况实时检查，及时沟通和纠偏；（4） 内部审计：建立内审制度，通过对各公司、部门实施检查和及时分析处理，防范“违法制度“腐败”“报喜不报忧”“欺瞒”等不良风气，建立企业的“正气”文化；（5） 绩效考评：与每季、半年度、年度的流程执行指标挂钩，通过绩效考评系统强化流程管理的效力，对流程执行结果进行事后检查，一票否决。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 知识管理部每季递交一份集团流程执行评估报告，提供制度执行及需完善建设的依据。（2） 每年循环进行内部审计，提交内审报告及建议。（3） 每年进行一次地区常董工作述职及培训会议，形成制度的执行总结与企业文化建设监督措施报告。（4） 定期完成“常董地区工作动态报告”，给决策层提供企业文化建设信息。（5） 每次制度与流程较大调整时，提交制度推行风险分析报告，分析制度硬性推行与文化的“耦合度”。4. 绩效评估：按时间节点，按质按量完成相关报告，领导满意度80%以上。五、 行动5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力1. 工作目标：加强地区软体建设并提高执行力。2. 工作内容：地区领导班子建设，软体建设与执行力。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年12-2006年10月完成重点业务地区（北京、上海、深圳、武汉、东北）领导班子建设；（2） 人员配齐后，执行由地区专职副总负责地区软体建设和企业文化建设的工作方案。4. 绩效评估：（1） 地区领导班子配备齐全；（2） 每年度由地区专职副总提交地区软体建设工作报告，由集团绩效管理委员会对地区软体建设进行评估。六、 行动6：统筹规划、分布实施、有序推进集团资讯系统建设1. 工作目标：加强集团资讯系统建设的合理规划和日常开发/推广管理工作，使其成为提高企业经营效率和效益、优化企业业务流程的技术保障和实现平台2. 工作内容： （1） 集团资讯系统建设的整体规划制定、检查与调整；（2） 组织相关业务部门、系统开发单位、地区用户形成项目团队，对目前已开展系统，尤其是财务、工程、销售等3大系统的推广加强过程管理，逐步改善“信息孤岛”之状况；（3） 逐步扩展OA系统在流程管理方面，即“流程在线运作”应用的范围和深度，使“用技术管理人”落到实处；（4） 通过培训提高集团、地区用户的信息化素养和计算机操作水平；3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年工作及时间安排 集团资讯系统建设的整体规划制定； 新OA系统上线运行，对行政/人事/财务等部分流程（如固资申请、请假申请、出款联签、费用报销）实行在线运作，对工作报告/会议管理等重要沟通文件上报流程实行在线运作，对其他流程采取“必须上载成果文件，成文过程鼓励在线操作”的渐进推广模式； 通过数据接口规约，财务、工程、销售等3大系统的“信息孤岛”状况初步得到改善； 集团IT管控体系初步建立；（2） 2006年工作及时间安排 集团资讯系统建设的整体规划落实情况的检查与调整； 新OA系统充分发挥作用，主要流程的在线运作率达到20-30%； 集团已建资讯系统进入到正常运营状态，有效支撑业务运作； 集团IT管控体系基本稳定，开始发挥效能；（3） 2007年工作及时间安排 与国际知名咨询机构合作，再次制定集团资讯系统建设3年规划 新OA系统充分发挥作用，主要流程的在线运作率达到30-50%； 在集团已建资讯系统进入到正常运营状态的前提下，初步实现集团资讯系统的应用集成，“中央数据库”建立； 培养一批业务和IT相结合的复合型管理人才，使IT真正贯彻到业务中去；4. 绩效评估：（1） IT与业务的融合度（避免两张皮）；（2） 规划内容执行率；（3） 用户满意度。第四部分 人力资本管理目标：打造优质人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队一、 行动1：依据集团人力资本3年发展规划，调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划1. 工作目标：优化集团人力资本2. 工作内容：按年度实施人力资本3年发展规划3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年6月前完成人力资本3年发展规划；（2） 2005年12月前依据3年规划，对地区实施相关培训；（3） 2005年12月前完成总部关键岗位人员配置，2005年12月-2006年10月完成重点业务地区领导班子配置；（4） 2005年11-12月，开展校园招聘，招聘储备人才；（5） 每年度末，进行年度人力资本盘点，将实际情况与人力资本规划目标进行对比，制定下年度的实施计划；对地区关键岗位进行监控、指导，保证符合规划目标；（6） 2006年、2007年按3年规划要求，根据以上步骤逐年实施。4. 绩效评估：（1） 人员素质指标与人力资本发展规划相匹配；（2） 依据时间节点完成。二、 行动2：优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度1. 工作目标：完善与集团文化和战略相匹配的激励体系。2. 工作内容：调整、优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 薪酬管理制度 依据集团策略目标，制定薪酬管理政策； 每年度，进行薪酬调查，获取市场数据，并根据集团的薪酬政策制定的薪酬体系； 每年度末进行人工或成本核算，出具薪酬分析报告；（2） 奖惩制度： 根据集团策略目标，制定奖惩政策； 每年度，根据奖惩制度实施效果评估结果，并根据集团的奖惩政策制定奖惩制度；（3） 绩效管理制度： 根据集团策略目标，制定绩效管理政策； 每年度，根据绩效管理体系实施效果评估结果，并根据集团的绩效管理政策完善绩效管理体系；4. 绩效评估：（1） 第三方薪酬调查集团整体水平保持中位值以上；（2） 员工敬业度每年递升5%以上；三、 行动3：建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度1. 工作目标：优化集团人力资本。2. 工作内容：建立人才储备、内部晋身和淘汰机制。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年7月确定关键部门及关键岗位；（2） 2005年10月建立关键部门的副职制度；（3） 综合人力资本规划、绩效管理及关键部门、关键岗位的副职制度和培训体系建设，形成整体的人才储备、内部晋升和淘汰机制。4. 绩效评估：（1） 内部晋升率： 2005年内部晋升率：30%； 2006年内部晋升率：50%； 2007年内部晋升率：60%；（2） 主动淘汰率：10%；（3） 关键岗位正副职配齐。第五部分 企业文化氛围目标：打造优质人力资本：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立起良好的工作氛围一、 行动1：开展企业文化形象化活动1. 工作目标：使企业文化形象化2. 工作内容：开展企业文化解读词和沿海家事案例征集活动，编制企业文化形象化手册，开展地区公司巡回企业文化宣讲；编制企业文化手册；提炼沿海基本法。3. 具体工作事项及时间节点及时间节点：（1） 2005年6月由人力资本经营部、战略部下发征集通知，在全集团范围内开展征集活动，8月中旬前完成征集活动；（2） 2005年9月中旬由人力资本经营部、发展管理部部完成解读词整理；（3） 2005年10月上旬由发展管理部外聘专业人员开始设计沿海企业文化形象化手册；（4） 2005年11中旬完成设计初稿；（5） 2005年12月底定稿；（6） 2006年1月底完成印刷；（7） 2006年3月完成，可发布；（8） 2006年2月前完成沿海家事案例整理；（9） 2006年1月份在沿海集团企业形象化手册发布之前，发展管理部、人力资本经营部安排宣讲计划和宣讲内容；（10） 2006年3月份，沿海集团企业形象化手册发布后，组织相关人员赴地区和项目公司进行宣讲。拟安排两名讲师；每个地区公司为期2天的培训和考核；（11） 2006年4月份，即在2006年年会之前，完成所有地区和项目公司的宣讲和考核；（12） 2006年年会上通报各地区考核成绩，并对第一名的公司和个人予以颁奖以资鼓励；（13） 2005年12月，完成沿海基本法提炼。4. 绩效评估：（1） 按时间节点完成；（2） 沿海集团企业形象化手册得到80%以上的管理层和员工的认同，在日常工作中能够被广泛应用，对员工职业行为具有指导作用；（3） 各地区的考核结果为100合格、80优良、50优秀，宣讲内容在日常工作中能够被广泛应用，对员工职业行为具有指导作用。二、 行动2：将核心价值观用各种职业化行为来具体描