浅谈激励在基层员工中运用刘正祥.doc

浅谈激励在基层员工中运用炼钢厂刘正祥摘 要：企业的发展需要员工的支持，员工是企业赖以生存发展的根本,尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况,企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时,必须十分重视对员工积极性和创造力的激励,把员工激励作为一项长期的持续的工作来策划；通过建立系统公正的绩效评价体系，利用绩效评价结果激励员工，为员工创造温馨的环境，调动员工的主动性、积极性和创造性。关键词：员工 业绩 激励 正 文：企业的发展需要员工的支持，员工是企业赖以生存发展的根本，尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况，企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时,必须十分重视对员工积极性和创造力的激励，把员工激励作为一项长期的持续的工作来策划。管理者应该懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用，管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人们在平常工作时候表现出来的能力只是其整体能力的30%,如果通过激励作用,可以发挥到整体能力80%-90%,甚至超能量的发挥。因此,只有通过各种有效措施,最大限度的激励员工,才能充分地挖掘和发挥他们的内在潜力,人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的。而要取得员工支持，就必须对员工进行激励；使员工自觉自愿地为实现企业目标而奋斗,只有这样才能有效的完成企业的远景、不断地提高企业的市场竞争力。这样,企业也能在激烈的竞争中扎稳脚跟、有所建树。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使企业既达到最佳的活动水平，又要使置身企业之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。 一、合理有效激励机制模式的设定 （一）激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求；如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点： 首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。 （二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制 “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。二、利用绩效评价结果激励员工（一）建立系统公正的绩效评价体系，提高绩效评价的效度和信度 一个良好的员工绩效评价体系有着极其重要的意义；只有建立一个完善的员工绩效评估体系，才能保证并激励员工积极性、创造性；建立员工电子档案保证绩效评价长效性。车间是分层评价：车间对作业区，作业区对员工。车间根据公司、厂部关键性指标及车间为完成公司、厂部指标分解的指标，按各作业对此指标影响大小设定权重。员工自主设计自己的工作目标并与部门达成一致，绩效目标的设定是一个自下而上的过程，目标是经过员工讨论和部门达成一致的。关键绩效指标是是对公司、厂部绩效指标的分解，并能很好对厂部绩效指标支撑，并随企业战略演化不断修正。它是对岗位重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。因此，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标分定量和定性指标两类。定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，如钢铁料消耗、保留率和内控符合率等等；而定性指标则是那些难以用数学手段进行计算的指标，如安全管理、全员设备管理、标准化作业、5S管理、技术创新、员工工作态度等等。分岗位设定关键性指标，一般为5-7个，对每个目标都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面，权重按岗位对此指标影响大小，设定权重大小，同一个指标对不同岗位它的权重可能不一样，并且不同岗位对应关键指标可能不同，对每个目标都应有可衡量的标准，对定量指进行量化评价，对定性指标制定评分标准进行评价。每月（季度）对员工进行绩效评价，并与月（季度）奖金挂钩；年终对员工进行年度评价，将评价结果与评优挂钩。（二）将评价结果与员工沟通沟通是一种向员工反馈绩效评价信息的机会。如果没有沟通，评价工作的结束就只完成了部分的工作，这里面隐藏着许多有待决绝的问题，有必要通过绩效沟通来完成。如果没有评价结果的沟通，员工就不能确定绩效评价的结果对他们会意味着什么。员工无法知道自己的工作是否得到了上司的认可，就会乱加猜疑，影响工作心情。如果没有考核结果的沟通，管理者就无法知道绩效评价是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。管理者的准备工作主要包括：收集并熟悉面谈资料、拟定面谈计划、预备一份提示性的注意事项表、将面谈计划通知相关的员工。而员工的准备工作主要包括：填写自我评估表、准备好个人的发展计划、准备好向考核人员提出的问题、妥善安排好自己的工作接受面谈。要创造和谐的面谈气氛，慰问员工的辛劳，使员工放松心情。然后，进入主题，清楚地说明面谈的目的和作用。告知考核结果，并给予具体的解释，进行正面和反面的反馈。通过双向交流沟通，并关注沟通时的细节和反应，管理者应对理想的表现给予强化。同时，聚焦于工作表现和今后的发展，共同制订工作改进计划和下期工作目标，确定今后发展所需采取的具体措施。最后，确定面谈的内容，形成面谈记录，以鼓励的话语结束面谈，整理并检讨面谈结果，思考管理者在下属今后工作中的角色。（三）绩效评价结果的合理应用1、绩效评价结果作为奖金发放的依据。每月（季度）根据评价结果，对员工进行奖金分配，通过奖惩以实现有效的激励，提高员工的绩效。2、绩效评价结果作为岗位调整依据。根据评价结果，可以判断员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位之间的最佳匹配。3、绩效考核结果作为员工晋升的参照。根据评价结果，把结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，真正对员工产生激励作用。4、绩效评价结果为员工培训提供信息。根据评价中发现的员工实际绩效与标准绩效的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。三、为员工创造温馨的环境（一）为员工创造一个良好的工作环境；良好的工作台环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感；恶劣的工作台环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性；如钢厂过去吹氩操作室密封性差，转炉出钢后，烟尘会大量流入操作室，严重影响员工身心健康，在去年技改中，车间多方申请，终于对吹氩操作室进行密封性改造，本次改造后，吹氩操作室环境大为改善。（二）形成尊重员工劳动的气氛，不能轻易否定员工的劳动成果；须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了；对员工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评；批评应该对事不对人，不要进行人生攻击，应多采用三明治策略，让员工能更好接受。在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。 （三）给有一定能力的员工提供一个发展空间；让企业员工能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智；一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务；一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导；现在员工可以通过合理化建议、自主管理、先进操作法、技术密秘、专利来发挥自己才能，对员工进行物质和精神奖励，另在季度、年度绩效评价中给予加分，提高员工积极性。（四）提倡以人为本的理念，关心员工生活。以人为本是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把企业员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。以人为本的思想是企业管理的灵魂，只有真正关心员工，实事求是地帮助员工解决生活、工作的困难，解决员工的后顾之忧，才能使员工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力，如员工生病住院，车间领导都会到医院探望，对重大疾病员工，车间发动捐款，帮助员工减少负担，让员工体会到企业大家庭的温暖。 结束语员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是