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标杆管理与标杆分析法（转编）管理词汇学习 2009-06-05 14:28 阅读1评论0 字号： 大大 中中 小小 标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。 标杆分析法的定义 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 Benchmarking的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。Benchmarking的主要内容 一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）。 Benchmarking的对象和学习的主题，下面是当时Xerox Benchmarking的对象 如何寻找学习的对象： 各著名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊 要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略使命关键活动关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：一、什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 二、什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 三、提供给顾客什么产品或服务？ 四、哪些因素决定顾客的满意度？ 五、已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ 六、组织的哪些部分感受到竞争压力？ 七、组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？ 八、哪些功能所占的成本百分比最高？ 九、哪些功能最有改善的空间？ 十、要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）？Benchmarking的主要步骤 比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO 当时的Xerox benchmarking流程是：决定要benchmarking的对象 确认比较的组织 决定资料连结的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流benchmarking的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整benchmarking管理 而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。 最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。 下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子： 中国企业的管理标杆 海尔 海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量和流程管理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领中国制造类企业进入服务制胜时代。海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼” 等管理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企业管理者受到启发。 华为 在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。1997年，华为基本法提出成为世界级IT企业的宏伟目标，同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于10%的原则，为公司竞争力的发育夯实了基础。为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向IBM等跨国公司学习。华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一块市场” 的作战精神也给人们留下深刻印象。 联想 柳传志是一位勤于思考的企业家，他针对中国企业面临国际竞争和技术落后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀登珠穆朗玛峰”的战略路线，他提出的“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍），特别是从公司内部培养人才为主的企业文化，都在联想的快速成长中得到检验。2004年，联想并购IBM的PC业务，这个曾一度被外界评论为“小鱼吃大鱼”的并购最后取得成功，与联想多年来坚持打造现代管理体系有直接的关系。在向一个真正的跨国公司的转变过程中，久经锤炼的联想企业文化得到了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生机。 蒙牛 蒙牛于中国企业最大的启示是其“大胜靠德、合作共赢” 的商业理念。牛根生从一开始就坚信“财散人聚，财聚人散”的道理。还在打工阶段他就把自己得到的用于购买高档车的奖金拆成几辆低档车分给部下。做了蒙牛的 “班长”后，他的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，自嘲为“五不如”董事长。他成立“老牛基金”，捐了自己所拥有的全部蒙牛股份，用于褒奖对企业做出突出贡献的人士或机构，被媒体誉为“裸捐”。 招行 招商银行的创新精神和一系列创新动作深刻影响了中国银行业。从上世纪90年代开始，还是一家小银行的招行就在几大国有商业银行占据垄断地位的中国银行界开始做一些看起来“与其身份不符”的事情：1993年首先在国内实现储蓄联网，1996年推出全国联网通存通兑的“一卡通”，1999年开始领跑网上银行。最近几年在国内银行业向零售银行转型的战略调整中，招行也一直走在前列。招行让国内银行业看到，运用现代管理理念和市场营销等方法，是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。 万科 2001年，万科卖掉了旗下盈利良好的万佳百货，此举让许多企业界的人士扼腕叹息。这是“万科减法”的插曲之一，通过做减法，万科在新世纪之初由原先的“四大支柱十余个经营种类”，转变为专业的房地产公司。告别机会主义和粗放的多元化，让万科走上持续快速增长的跑道。董事长王石之于万科的意义难以估量。相信“规范做事，睡得着觉”的王石给万科带来健康的成长环境和透明、阳光的品牌形象。有人说酷爱登山的王石每次攀登一座高峰等于给万科做一次“活动营销”，王石的回答是“万科是事业，登山是生活，不要把我当作一个时时跟班的工头”。 GE 中国企业所熟悉的“数一数二”、“多元化”、“产融结合”等战略思想大多与这家企业的传奇CEO杰克韦尔奇有关，但是许多试图以GE为师的企业最终遭遇困境，看来我们在学习时首先需要准确地理解GE的这些战略思想。例如，GE金融集团的业务只是一个非常狭窄的领域，主要是为客户提供信贷、发行一些商业票据等，而不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供融资。而GE之所以能够奉行数一数二原则，是因为在发达国家高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，能够成功的企业就是数一数二的几家企业，这一点与中国的产业环境大相径庭。 摩托罗拉 1986年，摩托罗拉公司提出了六西格玛质量管理理念，并将它定为在全公司衡量质量水平的标准。六西格玛在摩托罗拉取得成功后，几乎所有财富500强中的制造类企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。而自 GE之后，所有公司又开始将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。从上世纪90年代开始，六西格玛质量管理理念随着摩托罗拉大学和一些咨询公司的培训课程被引入到许多中国企业的管理当中。 惠普 惠普的创世人戴维帕卡德主张要实行以人为本的管理， 1967年，惠普成为美国第一家采用弹性工作制的公司。惠普信任员工、敞开公司内沟通的渠道，惠普还实行了开放式管理和走动管理。这些今天人们耳熟能详的管理实践，其实是惠普在几十年的成长过程中逐步孕育起来的，都是“惠普之道”的题内之意。惠普之道尤其对中国IT企业的管理产生了极为深远的影响，联想等中关村成功的公司都从惠普之道中汲取过营养。 沃尔玛 沃尔玛是全世界最大的私人雇主（160万名员工）， 2006年顾客达到72亿人次，有6000家供货商（其中中国约占80）。对于制造业企业来说，“成为沃尔玛的供应商”曾是一件颇值得向外界夸耀的事情，但是这些企业很快就发现沃尔玛的压价使自己的利润越来越薄，沃尔玛在国内企业之间挑起的恶性竞争使得整个产业环境趋于恶化。但是对于中国的零售商来说，沃尔玛的天天低价和低成本供应链管理理念则带来了一场革命。 IBM IBM的转型故事堪称最为经典的企业转型案例。 2004年底，IBM甩掉上世纪80年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团，把经营核心转向以IT服务为重点。IBM在上世纪郭士纳时代就已经有过一次成功的转型。现在，蓝色巨人又在向“全球整合企业”迈进，这是IBM历史上的第三次转型。这些转型的背景是IBM对IT产业快速变革特征的敏锐识别和把握。IBM为中国企业所熟悉的还有其复杂的矩阵式组织结构。成为一头可以舞蹈的大象是许多大企业的梦想，但是能够像IBM那样保持灵活姿态的公司很少。 谷歌 员工总数已达1.6万，已经成为一家大公司的谷歌还在继续保持着创业初期的创新精神，还在不断推出新产品。谷歌已经成为值得中国企业学习的一个新的创新楷模，其给人印象深刻的做法包括给自己的工程师20%的时间来从事自己感兴趣的研究工作、小团队作战、民主的项目评价方式和高额的激励政策等等，这些措施在某种程度上将谷歌变成了一个创新的实验室。在硅谷这样一个创业氛围浓重、到处是风险投资商的地方，谷歌也许就是一个非常不错的技术孵化器。企业管理新标杆市值管理市值管理与GE时代杂志曾赐予杰克韦尔奇瓮中杰克”的别称，1994年的通用电气收购的投资金融公司基德3.5亿美元亏空，盯着GE的这些废墟”，韦尔奇展开了全球第一CEO的管理腾挪之术，其核心有两条。一是强调公司文化的重要性；二是市值管理，在1994年10月份的一次高级会议上，韦尔奇指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。GE的市值管理迸发出了鲜为人知的竞争力，市值管理的理念以及业务多样化让GE保持了持续的增长。由于市值管理之功，GE的金融运作取得了较大的成功， 2001年，GE金融服务拥有48个国家的24家企业和3700亿美元资产。而新财富通过分析GE财报指出，韦尔奇担任CEO以来，GE的销售增长主要来自GE金融服务。在韦尔奇担任CEO的1981-2000年间，GE金融服务的销售收入份额从3.6%提高到了48.78%；在这20年间，GE的年复合增长率为8.6%，而GE金融服务的年复合增长率达到了39%。市值管理蕴含怎样的魅力？2007年5月26日，中国上市公司市值管理研究中心对市值管理这一行为作了更为精确的定义。市值管理，就是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种科学与合规的价值经营方法和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。市值管理的核心内容就是实现股东价值最大化，但是在具体实现的过程中，不同的上市公司由于认识不同，所采取的方式也各种各样，而不同的管理方式令上市公司的市值表现也大相径庭。中国上市公司市值管理研究中心副主任刘国芳认为市值管理中价值创造是基础，价值经营是手段，价值实现是目标。” 其中，价值创造管理就是通过科学的产品经营、资本运营、资本结构优化和良好的公司治理，提高公司的投资回报率和降低公司的资本成本，从而提高公司的价值创造能力，为股东最大化地创造价值。价值经营就是指市值与其内在价值大幅背离时，上市公司主动地去在干预、经营市值。例如，当市场高估公司价值时，采取增发新股、换股收购、注资、分拆等措施；在市场低估公司价值时，可采取股票回购、发行可转债等措施。通过价值经营，既能为公司创造价值，也能促进公司价值的充分实现。市值管理时代”来临2005年9月16日，也就是在第二批40家公司宣布进入股改程序，标志股改全面推进之后的第四天，时任北京鹿苑天闻投资顾问公司的董事长施光耀先生首次提出，股改全面推进之后，需要研究后股改时代市场将面临的一些重大问题，比如股改完成、市场进入全流通之后，上市公司需高度重视收购兼并、市值管理等，尤其是要从股东、股价和股本三个方面进行市值管理，以促进公司市值的持续和稳健的增长。股权分置改革使得股东利益趋于一致，令市值增长成为全体股东的一致需求，股东利益第一次被提升到一个新的高度，所有的公司经营活动都要为股东权益增值服务。从管理角度看，企业的经营管理升华到股东权益至上的高度，企业经营的目标从利润最大化向企业价值最大化过渡。在成熟市场经济和国际惯例里，企业价值最大化(即市值最大化)已经成为公司经营的最高目标和体现经营绩效的综合性指标，传统的利润最大化”成为一个追求市值最大化的过渡性指标。这种经营目标的转型，将引发经营思维和经营内容的一系列变化。股权分置改革给中国上市公司管理带来了新视角，市值管理将国家利益、地方政府利益、上市公司利益还是普通投资者利益通盘考虑，各方利益实现了完美的结合，这股合力将上市公司管理推进了市值管理时代。强调股东利益至上，这是资本市场走向成熟的一个重要标志。现任国资委市值管理中心主任施光耀认为，市值管理唤醒了市场对无差别股东权益的重视，并推进了股东权益进一步提升。在市值管理的发展战略中，股权成本的提出令长期以来被忽视的股东增值收益得到应有重视。股东在承担伴随企业增长带来的经营风险的同时，也应享有获取高于无风险收益的资本风险增值收益，这实际上是股东利益至上的基本要求。从实践看，率先推行市值管理战略的上市公司已取得明显的效果。据2007年中期上市公司市值管理综合排名统计：通过增发补充流动资本、改善股权结构、借助资本市场加速自身发展的这种市值管理模式明显受到上市公司青睐，而股权激励带来多达20%的溢价也令上市公司趋之若鹜，纷纷效仿。此外，优质资产注入，积极配置股权投资，引进战略投资者，改善投资者关系都成为上市公司推行市值管理的重要方式。在推进公司发展的同时，市值管理体现出了新价值尺度的作用。国务院国资委在关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知中明确提出，要将市值纳入国资考核体系。市值成为决定上市公司收购与反收购能力强弱的一个新标杆。市值越大，意味着并购其它企业的能力越强，产业整合的能力越强，抵抗其他企业恶意并购的能力也越强。市值成为决定上市公司融资成本高低的一个新标杆。市值越大，在银行获得间接融资的门槛也就越低，获得间接融资的规模也越大。市值成为决定投资者财富大小的一个新标杆。市值成为个人财富重要的组成部分，不再是纸上富贵，更代表个人身价的高低。市值是衡量一个国家资本市场乃至经济实力的一个新标杆。市值管理使管理层重视建立长效机制和打造专业团队，抛弃短期行为，在如何建立市值管理长效机制和专业团队的问题上，很多上市公司目前还意识淡薄、行动滞后。市值管理践行与推动上市公司是市值管理最直接的操作者，是实施市值管理的最大、更是最重要的主体。一切市值管理行为都要通过上市公司付诸实施，它同时担任着市值管理的规划者和执行者双重身份。上市公司经营层是市值管理的推进