如何授权实现管理目标.ppt

如何授权实现管理目标,授权,什么是授权？ 授权（Delegation） 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权者,被授权者,负有报告及完 成任务的责任,有指挥和监督权,什么是授权？,请思考,正常的工作任务安排与分派算是授权吗？ 授权要授到什么程度？ 如何判断授权的好坏？,什么是授权？,通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。 授权之“权”，本质上是决策的权力。 授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。 授权者自始至终对工作的执行负有责任。,什么不是授权？,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工,授权需要的判定,请根据目前你所承担的一个特定任务，问自己下列问题： 1、是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 2、你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 3、是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4、是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5、如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6、是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。,授权的程度,授权的不同层级 领导保留自行处理之权力 经领导批准后，才能自行处理之权力 同领导商量后，才能自行处理之权力 可以自行处理，但应向领导汇报之权力 可完全由自己决定处理之权力,有效授权的指导（要点）,1寻找适当的人选。 2先与被授权者进行磋商。 3先行授权。 4委派整个任务。 5表明对结果的期望。 6从容授权。 7任务难易都要授权。 8授权后应对属员予以充分信任。,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢,案例：授权的障碍,B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 问题分析： 1. 李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2. 这种障碍产生的原因可能是什么？ 3. 你有什么好的建议？,目标管理,目标的性质（1）,目标：目的或宗旨的具体化，指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。,目标的多样化 目标的层次性 目标的网络化,目标的多样化 目标往往是多种多样的，包括主要目标和次要目标 应尽量减少目标的数量，突出主要目标 目标的数量取决于管理人员本身能做多少，能分派给下属人员做多少,目标的性质（2）,目标的层次性 组织目标包括三个基本层次：社会层（企业组织满足于社会发展和市场需要的目标）、组织层（企业组织和专业系统自身发展的目标和策略 ）、个人层（组织最低层即成员个人的目标 ） 企业总目标和个别目标对管理阶层的关系,目标的性质（3）,目标的网络化 目标与计划以一定的网络方式相互连接 目标网络中每个组成部分之间要相互协调,目标的性质（4）,目标的分类（1）,主要目标和次要目标 控制性目标和突破性目标 长期目标和短期目标 明确目标和模糊目标 定量目标和定性目标,目标的分类（2）,主要目标和次要目标 主要目标：总目标（生存、盈利、发展）的主要体现（如：市场地位、创新与技术进步、生产率、物资和财力资源、利润率、主管人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任等） 次要目标：有助于实现主要目标的目标,控制性目标和突破性目标 控制性目标：使生产或经营活动水平维持在现有水平 突破性目标：使生产或经营活动水平达到前所未有的水平,长期目标和短期目标 长期目标：时间跨度五年以上的目标（变动性较大） 短期目标：一年内要求达到的目标 长期目标和短期目标的划分是相对时间跨度而言的 短期目标是长期目标的基础且必须体现长期目标，二者是一个整体,目标的分类（3）,明确目标和模糊目标 一般目标应越明确越好，易于计划和控制 当不能没有目标又不宜规定具体目标时，模糊目标较为适合 模糊目标的判断标准是满意标准，不同于明确目标,定量目标和定性目标 目标能定量尽量定量（具有可考核性） 定性目标也不可缺少 定量和定性应相互结合,讨论：请写出你所在组织或你个人五个最重要的目标。 要求： （1）既有长期目标又有短期目标； （2）最少有三个目标是可以定量考核的，并写出每个至少两条考核标准； （3）目标的描述详细贴切，尤其是无法定量考核的目标； （4）目标具有一定的操作性。,目标管理（1）,目标管理（MBO，Management By Objects） 又称成果管理或标的管理，是由美国经营管理专家彼得德鲁克教授于1954年在管理实践一书中提出的一种管理哲学。,目标管理是一个全面的管理系统，用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施有效而又高效地实现目标。,彼得德鲁克：MBO是将每一种工作的目标导向整个企业的目标。 戴尔麦卡锡：MBO是一种结果管理。 约翰哈姆勃：MBO是一个将公司的利润及增长目标与经理需求集成在一起并自我发展的系统。,目标管理的概念概念,纵向目标体系,宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）,宗旨与使命（MISSION）,基于顾客和现状基础上，对组织未来发 展状态的生动描述。 要回答的问题： 企业为什么会存在？ 企业为了很好地存在，必须做什么？,MISSION举例,IBM means service. IBM Our business is service. AT&T Service to the isolated American farmers, and quality at a good price. Sears Quality is job 1. Ford Quality, Service, Cleanliness, Values. McDonalds To be the best corporation in the world. Motorola,分析和生成MISSION的思路,我们希望我们的公司成为什么样的公司？ 如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？ 我们希望人们如何看待我们？ 对我们来说，什么是最重要的价值？ 如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？,分析和生成MISSION的思路 德鲁克的观点,我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？ 顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？ 我们的企业将会成为什么样子？ 顾客尚未满足的需求是什么？ 我们的企业应该是什么?,GOAL的定义,行动指向的终点和结果,STRATEGY 的定义,为了实现总体目标而必须采取的行动方案,TACTICS的定义,为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策. 战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？,目标管理（2）,明确目标（明确个人目标） 参与决策（自上而下自下而上） 规定时限（强调时间性） 评价绩效（自我评价和自我发展） 重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的.,目标管理的特点,目标管理（3）,目标管理的过程和步骤,MBO的基本过程 建立目标体系 （目的手段） 明确责任 （目标对应部门和个人） 组织实施 （指导分权） 考评与反馈 （定期评价及时反馈）,MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 对下属单位和部门分配主要的目标 下级部门管理人员与上级一起议定本部门的具体目标 部门的所有成员设定自己的具体目标 上级与下级共商实现目标的行动方案 组织实施行动方案 定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,目标管理,科学管理理论,行为科学理论,目标管理,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自 上 细分化 下 而保证措施部门目标 而 下 上 层 具体化 层 层 细分化 层 展 保证措施小组目标 保 开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 ,目标管理实施过程（1）,第一阶段目标体系的确立阶段 最高管理部门提出组织的总目标。 进行有关组织人事决策。 确定下属目标。 目标的平衡和调整。 目标体系的整理和确立。,目标管理实施过程（2）,第二阶段目标实施阶段。 对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标； 加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性； 严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期或不定期地进行检查等。 第三阶段成果评价阶段,目标管理实施中经常存在的问题,（1）缺乏来自高层管理当局的支持。 （2）过分强调定量的目标和计划。 大量的文件和记录工作，给人们带来了过多的“额外负担”，容易引起人们的反感情绪。 （3）缺乏沟通。 有的情况下，组织的管理人员单方面地为各自的