《薪酬管理手册》doc版.doc

第一章薪酬管理第一节薪酬管理是什么薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬”。薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；酬，报酬、报答、酬谢。可以用金钱、货币表示，也可以用非经济性因素表达。士为知已者死，仕为悦已者容。广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。第二节 薪酬管理有什么用薪酬管理可以达到以下目的：u 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才u 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工u 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系薪酬管理的作用可用下图予以说明：第三节 薪酬体系设计原则u 公平性各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以体现。u 竞争性薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。u 激励性薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。薪酬激励性还包括团队责任激励。u 合法性薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。u 经济性薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大收益的方案。薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。第四节 薪酬体系如何设计企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：薪酬调查第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度 第二章 岗位价值评估第一节 岗位价值评估方法岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对岗位价值进行评估：1、 对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分；2、 管理，因应岗位下属人数、下属种类而产生不同的评分；3、 职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。4、 沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的评分；5、 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；6、 问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；7、 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理解，非“点值法”标准解释文本。7点因素法岗位评估体系 密级： 编号：企业组织系统岗位评估体系222岗位评估要素1：对组织的影响（1）岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 对组织的影响组织规模下属人数下属的种类工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系教育背景工作经验创造力操作性风险环境 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性235任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响（1）岗位评估要素1：对组织的影响（2） 程度组织的首脑（A- 级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长等）对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）(注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管等)对工作领域有影响（D-级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术的岗位）程度1- 极小的可以忽略的影响-12- 小（边缘/边界）影响-23- 有限影响-34-一些影响- 某一领域有一些影响45- 重要影响-某一领域有重要影响56- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响67- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响78-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响910-一些影响- 对组织的业绩有一些影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响1112- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织首脑-1314- 组织首脑-1415- 组织首脑及董事会主席-15影响力的定义 对组织的贡献*有限主要是协调性质 小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位24 对组织的影响(2)岗位评估要素1：对组织的影响（3）程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席25岗位评估要素2：管 理 对应分数 程 度 2000万以下 2000万 5000万 1亿 10亿程度 规模 重要性1555552101010101032428323640450627486985597387101115668841001161327779511313114988610612614616699511713916118310104128152176200111191471752032311213416619823026213149185221257293141642042442843241518022426831235526岗位评估要素3：职责范围 管 理程度1234程度 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105注：下属指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。27职责范围岗位评估要素4：沟通 程度12345678910程度 多样性独立性相同或重复工作（注：单一任务工作岗位）多数同类工作（注：绝大多数工作单一，多为辅助类员式）一些同类工作（注：部分工作单一，多为普通办公室员工）一个职能领域内的不同工作（注：多指专业类员工）不同职能的工作（注：多指高级员工或高级专业人员，或基层管理人员）领导一个职能部门/业务单位（主管或经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（经理或总监）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作（总监或副总）组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作（副总或首脑）组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作（所有者或决策者）1职责清晰明确持久受控（注：一直处于被监控状态）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控（注：按照步骤来监督）1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查）20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度 业务知识（注：指该岗位完成工作所需的必备知识） 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 4028岗位评估要素5：任职资格沟 通程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶 尔1030305050702经 常2040406060803持 续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程 度121212沟通能力 沟通频率 组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常: 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续: 每天 外部: 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 岗位评估要素6：任职资格29岗位评估要素6： 问题解决任职资格程序12345678程度工作经验无需工作经验（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工）需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）（多指高级专业技术员工、一般部门管理者、主管业务人员）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验（多指部门总监、副总、创新性研发技术人员）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（多指企业负责人、大组织负责人）非常丰富的跨职能管理经验（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）教育背景（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353 （1年以上）专业技术学校（注：多指中专、职业高中等专业技术学校）456075901051201351504（3年或3年以上）大学（注：包含大专、本科）6075901051201351501655 博士7590105120135150165180 30问题解决 程 度1234567操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题程度创造性日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上（注：本岗位是否需要创新）说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1 不需要创造和发展 事事有规范1020304050 60702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130 环境条件环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况（注：此环境包括自然环境和工作环境）风险 政策风险和工伤的风险程度12环境 普通艰苦程度风险1普通10202高203032第二节 岗位价值评估步骤第一步：成立岗位价值评估小组简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、子（分、子公司负责人）、员（员工代表，可选取部分较难管理的员工做为代表）组成。第二步：评估指导对岗位价值评估小组成员进行岗位价值评估方法的培训，并开展试评估，以帮助小组成员了解评估方法，并基本达成共识。第三步：实施评估评估小组成员分别对各岗位进行评估，然后汇总其评价结果。在对岗位进行价值评估时应注意以下问题：1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情况；2）岗位价值评估应结合工作分析结果进行，应以工作分析中所呈现的职责为判断标准； 3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。 4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具。5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某岗位的特定员工为基础的。 6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评估的。第四步：审核结果，进行微调对最终形成的岗位价值评估结果按分数从高到低进行排序，对其结果进行校审，以评价最终得分是否合适：u 从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级；u 从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。如同为部长级，销售部长一般高于后勤部长；u 基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在220270分，文员岗位价值得分在130-180分，出纳岗位价值得分在170-220分。第三章 在线薪酬设计本工具包有专门配套的在线薪酬设计网站，每家企业均拥有相应的用户名和密码，可以实现从岗位价值评估，到生成各岗位固定工资、绩效工资表。企业用工具包中所配备的用户名与密码登录后，进入到“在线薪酬设计”环节。第一步企业信息登记u “企业名称”可写简称或企业全称，均可以；u “企业规模”分为五级，分别为：2000万以下、2000万-5000万、5000万-1亿、1亿-10亿、10亿及以上，此企业规模指的是企业销售额，以企业过去一整个年度的销售额为依据；u “企业所属类型”包括四种类型：工业品、快消品、服务业、代理业；u “员工数”亦分为五级，分别为：50人以下、50-100人、100-500人、500-1000人、1000人及以上，此员工数量可采用企业本年度初的员工数量总和。此处登记的企业信息会对企业的岗位价值评估结果产生影响。第二步在线岗位管理根据企业的组织架构图，能列出企业所有岗位列表，包括目前在职岗位和空缺的岗位。首先添加岗位，进入到“岗位管理”模块里面，添加新岗位，出现以下信息：则输入岗位名称，即企业内部对该岗位的正式称呼，该称谓与工作分析书的称谓应一致。岗位层级包括四类：u 基层，指员工及普通主管级，员工及基层管理人员、主管等均属于此级别；u 中层，指部门负责人一级的岗位，如部长、部门经理等；u 高层，代表总监级，指中心总监一级的岗位；u 决策层，包括分管副总经理、总经理、董事长等均属于该层级。岗位类型分为三类：u 上山型此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重要，以销售序列人员为代表，总经理等高层管理人员一般均属于上山型。此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标数少，但绩效工资占比高。u 下山型此岗位的责任不及技能水平与解决问题的能力重要，以技术序列人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师，专业的财务人员亦可归入下山型。此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培养的，至少一个月以上培训期限，需具备国家认可的证书上岗（如电工亦属于下山型）。此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指标数多，但绩效工资占比低。u 平路型此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同样重要，平分秋色。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数中等，绩效工资占比中等。以上信息填写完成后点击“确定”，则该岗位信息已登记到企业信息库内。第三步在线岗位价值评估在线岗位价值评估所按照的方法即本书所讲授的“点值法”，以在线选择形式进行评分则更为简易、直观、明了。以会计岗为例进行岗位价值评估，假设该企业的销售规模为“2000-5000万”，现在开始对会计进行岗位价值评估得分，第一个要素，“对组织的影响”：“会计”是普通专业人员，属于D级岗位或“专家影响”，定位于第四级“执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作，对工作领域有些影响”，选择第四级，然后选“下一步”；第二个要素：管理“会计”不承担任何管理职责，下属人数为0，所以选择第一行，然后选“下一步”；第三个要素：职责范围从工作独立性来说，会计属于“职责遵循常规的方法和实践”；从工作多样性来说，会计属于“一些同类工作”，所以做出如上图所示的选择，然后再选“下一步”；第三个要素（补充）：职责范围加分做为会计岗而言，“仅仅了解组织内其他职能领域”即可，所以选择第一项，然后点击“下一步”；第四个要素：沟通会计岗位的沟通仅仅需要具备基本礼仪和交换信息即可，所以沟通能力只要求“普通”；其主要沟通对象为“内部”，沟通的频率虽然较多但并非每天，选择“经常”，则做出如下图所示的选择，然后点击“下一步”：第五个要素：任职资格会计岗一般要求的教育背景都是大学，经验一般至少6个月，熟悉会计岗位的标准化工作流程，所以做出如上图所示选择，然后点击“下一步”。第六个要素：问题解决会计岗并不是一个要求创新的岗位，所以在创造性方面只需选择“一般改进”即可；会计岗的日常操作规范还是比较清晰，只有在碰到关键问题时才需界定，所以在操作性/行政性方面选择“界定问题有限难度，需要若干分析”，则做出如上图所示选择，然后点击“下一步”。第七个要素：环境条件会计岗的工作环境不算艰苦，选择“普通”即可；其日常工作亦较少政策风险和工伤风险，亦选择“普通”即可，则选择结果如下图所示：此时，再点击“下一步”，就得出了该岗位的岗位价值评估得分，如下图所示：由此可知，会计岗的岗位价值评估总分为252分，如对该岗位价值评估得分不满意，希望进行修改，则点击“重新设计”项目，回到岗位价值评估的第一步；如果觉得该岗位设置有问题，则点击“删除”项目，将该岗位得分删除。按此方法，将所有岗位的岗位价值评估得分完成后，将呈现所有岗位的“岗位价值评估”列表，此时可以选择“导出”功能，则出现如下图所示界面，即可将所有的岗位价值评估得分以EXCEL表的形式导出到用户电脑中，进行保存。以上步骤完成后，则点击“下一步”进入到岗位层级列表中。第四步分层级当完成岗位价值评估，点击“下一步”时，在线薪酬设计会自动进行分层级工作，即按照企业目前所有岗位的价值评估得分进行分层级，系统默认的各层级级差为：u 基层（员工及普通主管级）：25分u 中层（部门经理级）：35分u 高层（总监级）：45分u 决策层（副总经理以以上级别）：55分一般不建议用户对此级差进行调整。除非实在有必要，企业可考虑将基层、中层、高层、决策层级差设置为其它数额，必须遵循的原则是：决策层级差高层级差中层级差基层级差，且决策层级差基层级差2。确定级差后，系统自动进行分层级，得出如下图所示的层级分布图，显示企业目前的层级数量、各级的岗位价值最小数、岗位价值最大数、各层级平均分、各层级所包含岗位。如上图所示，则该企业层级数共为23级，每一级所包含的岗位数量在最右边显示，如第13级，包括了客服主管、培训专员两个岗位，则此岗位均拿第13级工资。此步亦可点击“导出”，将分层级结果以EXCEL表格形式保存在用户电脑内；如对此步结果有异议，则可点击“上一步”回到“岗位价值评估”中重新设定，如对此步结果用户表示认同，则点击“下一步”进入到“薪酬调查”环节，进行标杆岗位的选取。第五步薪酬调查薪酬调查亦是一个选取标杆岗位的过程，通过标杆岗位的选取，确定标杆岗位价值量系数，从而可以得出各层级工资，即将前四步所得的岗位价值评估得分转换为可量化的薪酬数据。选取标杆岗位分为两大块进行：u 一块是员工岗位薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于基层、中层及高层岗；u 一块是高管薪酬调查，此设定的标杆岗位适用于副总经理及以上级别决策层岗位。一、选取员工标杆岗位员工岗位薪酬调查一般可取1-3个标杆岗位，如下图所示：标杆岗位的选取要选取以下四种类型的岗位：1、 公共型岗位，在市场上有可类比的岗位；2、 长期性岗位，非阶段性岗位；3、 正职岗位，非副职岗位；4、 易理解性，岗位名称不冷僻。一般不选取以下类型的岗位：u 营销类岗位，如业务员、销售经理等；u 计件工资制岗位，如计件工人等；u 身兼多职的人员所担任的岗位，如某人既担任行政经理又担任财务经理，则不选取此两岗位为标杆岗位。一般而言，各企业常选取的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。如上图所示，此企业就选取了会计、出纳、跟单文员做为员工级的标杆岗位。在选择标杆岗位后，就要输入该岗位年度现金总收入，岗位年度现金总收入以一个整年度为单位，计算该岗位过去一年的所有现金形式的税前收入，包括：年度现金总收入=月度工资12月+年底奖金其中，月度工资=月固定工资+月绩效工资+以现金形式发放的所有固定补贴（如交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等）注意，此年度现金总收入一般不包含保险、公积金等二、选取高管标杆岗位此处高管的定义指副总经理以上级别的决策层岗位。高管人员的薪酬往往比单纯岗位价值评估所得薪酬高出较多，如现实情况中高管薪酬往往至少是二十万以上，但单纯岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在较多差距。此时，往往将高管类人员岗位另取一标杆岗位，此标杆岗位往往自身就是属于高管人员中的一员，即在副总经理以上级别人员岗位中另取一标杆岗位，做为高管人员所在层级薪酬计算的标杆岗位，如下图所示：第六步 确定层级薪酬由于员工级标杆岗位有1-3个，此时可能会出现1-3个层级薪酬的标准，需要在这1-3个标准中选取一种做为企业最终的层级薪酬。如下图所示，为该企业分别选取会计、跟单文员、出纳三种标杆岗位后所得的层级薪酬工资，其中以会计为标杆岗位的层级薪酬定位最低，以跟单文员为标杆岗位的层级薪酬定位最高。经过将三套层级薪酬与企业目前薪酬水平相比较，以跟单文员为标杆的此套薪酬方案与企业目前薪酬水平最接近，且略为偏高，所以最终选取以跟单文员为标杆。所以，用户在选择最终标杆岗位时，应选取与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案，且最好是层级薪酬定位略高于企业目前薪酬定位，为企业的薪酬调整奠定基础。一旦确定选取标杆岗位后，则点击“下一步”，显示“岗位层级薪酬表”，如下所示：再点击“下一步”，则得出按岗位类型（上山型、下山型、平路型）所呈现的岗位薪酬表，如下图所示：用户可点击“下一步”继续，亦可先点击“导出”将此薪酬表另存到电脑内。第七步 计算年薪和月薪计算出各岗位的年度现金总收入后，将年度现金总收入分解为年底奖金部分和月度薪酬部分。年底奖金部分指员工在年底发放的那部分薪酬，此部分薪酬发放一般与员工绩效与企业当年度经济效益情况相挂钩，年底奖金在员工年度现金总收入中所占比例一般结合以下因素制定：u 企业过往习惯，企业过往有习惯发放年终奖或年底奖金的一般应保留适当的年底奖金比例；u 行业及地区特性，行业及地区均有习惯在年底发放一定比例的奖金的，也一般可遵循此规律；u 岗位层级，一般而言，越高层的岗位年底奖金所占的比例越高，越基层的岗位年底奖金所占的比例越低。如部分高管岗位最高可达到年底奖金占70%、月度薪金占30%；象保安、清洁等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比例；u 岗位类型，非研发型的下山型岗位年底奖金所占比例往往较少，研发型的下山型岗位如技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年底奖金比例设为50%；职能类平路型岗位一般可将年底奖金比例设为10%；u 企业整体薪酬水平定位，企业如果整体薪酬水平较市场平均水平高，可将一部分比例预留到年底，与企业当年度经济效益挂钩。如下图所示，用户可手动输入各岗位年底奖金所占比例，则得出相应的年底奖金和月度总收入数额，然后点击“下一步”，进入到五级工资制的设定中。第八步月薪五级工资制完成了对各岗位年度奖金的设定，开始求各岗位月薪数额。本系统将月薪设为五级，其中一级对应“欠资格上岗”，二级对应“期望”，三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”。由以上步骤计算而得的薪酬，即层级薪酬一般对应三级（合格档）或四级（胜任档）。具体选取哪一档依企业整体薪酬水平定位不同而定，一般而言，u 企业薪酬水平定位具一定外部竞争力的，即高于平均市场水平的，对应四级（胜任档）；u 企业薪酬水平定位偏低或持平，即低于平均市场水平的，对应三级（合格档）。企业按照以上原则进行选择月薪对应级别。此例中企业层级薪酬与市场平均水平基本相当，企业希望自身薪酬在市场上具备一定竞争力，因此选择对应三级（合格）档。选择级差：月薪五级的级差可在10%-15%间，系统默认级差为12%，企业可根据自身情况进行调整。u 如希望拉大级差，则可调整为15%；u 如希望缩小级差，则可调整为10%。此时，点击“下一步”，则自动生成各岗位薪酬五级标准表，如下表所示：考虑到薪酬发放惯例，月薪一般均取为整数，此时可点击“下一步”，对月薪进行取整处理，取整的范围一般为月薪的上下2.5%，即该月薪额的1-2.5%，1+2.5%。从薪酬学的角度来讲，2.5%称之为忽略值，即在此幅度内进行调整，最终数额基本上不易让人感觉到发生了变化，可以忽略不计。如月薪2542元的岗位，2.5%为63.55元，则可在2478.45，2605.55中进行取整，可取整为2500元或2600元。第九步设定固定工资、绩效工资完成以上步骤后，就得出各岗位年底奖金、月薪的标准表。为了令薪酬具备激励性，一般都不会将所有的月薪均设定为固定工资，而是将其中一部分设定为固定工资、一部分设定为绩效工资。划分固定工资和绩效工资比例可按照岗位类型进行分配，如下所示：u 上山型岗位基本工资比例50%，绩效工资比例50%；u 平路型岗位基本工资比例在50%-75%之间，绩效工资比例在25%-50%之间；u 下山型岗位基本工资比例在75%-88%之间，绩效工资比例在12%-25%之间。系统默认的设置为：u 上山型岗位固定工资比例为40%，绩效工资比例为60%；u 平路型岗位固定工资比例为60%，绩效工资比例为40%；u 下山型岗位固定工资比例为85%，绩效工资比例为15%用户可根据自身企业的情况，在比例范围内进行调整。第四章 营销组织薪酬设计当前对很多企业而言，都是以营销为导向的。有人说“营销治百病”，“营销强则企业强”，这都说明了一点，营销是企业迅速提升竞争力的主要途径。要提升企业业绩，增长一倍以内可以靠日常不断的激励、调整营销策略等来实现；而要实现超100%的增长，则必须改变企业机制，尤其是营销组织的薪酬及考核机制。薪酬，是撬动业绩的利器，只有长期的利益驱动才能挑战业绩的极限。营销组织的薪酬设计包括营销人员、客服人员的薪酬设计，其中又分为底薪和提成机制的设计，重点和难点是营销组织的提成机制设计。第一节 营销人员底薪设定营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，在线薪酬设计中按照岗位价值评估得出的薪酬主要做为营销人员薪酬设计时的参考数据。进行营销人员底薪设计需要首先找一个杠杆工资，此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低保障工资。如某企业所在当地最低保障工资为770元，则杠杆工资为770元。确定杠杆工资后，就可根据企业自身所处的不同行业、销售特点来确定其销售人员（即业务员）的底薪标准了。MSW销售系统的法则如下所示，红色斜体部分为对该项法则的说明性文字。MSW系统销售系统之薪酬分析表一、 杠杆工资是指当地最低保障工资（注：以当地劳动保障部门所公布数据为准，每年可根据发布数据进行调整）二、 完全自然销售，可以无提成（注：完全自然销售指客户自行上门的销售模式，客户是否购买并不取决于销售人员，而主要取决于客户自身需求及产品功能、企业品牌效应。此种类型的企业其销售人员可采取固定工资+提成工资的机制，不设额外的销售提成）三、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪（注：指一般每月