课件：医疗市场分析与竞争战略.ppt

医疗市场分析与竞争战略,台湾林新医院 美国医务管理硕士(MHA) 台湾云林科技大学企业管理博士班,经济能力的提升 生活质量的改善 医疗保险制度的建立 医疗科技的改变 疾病类别的改变 民众观念的转变,大众的需要 (needs),大众的需求 (demands),大众的欲望 (wants),医疗保健业的兴起,科特勒指出人类所有的行为都是为了满足其需要，根据心理学家马斯洛(Maslow 1954)研究指出人类有五种需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊他尊需要与自我实现需要，这五种需要是与生俱来的。 欲望是指能满足某一种特定需要的物品/服务的欲望。 需求是指有购买能力的支持而得以满足的欲求。,医疗营销战略,有一家位处中台湾创院70多年的300余床综合性教学医疗机构(个案A) ，七年新投资设立700余床的新院区(分院)，它距离一家1500床的综合性教学医疗机构仅有不到2公里远。两家医疗机构位于同一条马路上!此新院区如何开疆辟土？使原本垂垂老化的医疗机构成为浴血凤凰呢？,另外一家四年前才新设立的500床综合教学医疗机构(个案B) ，位处前两家医疗机构的医疗圈之内，它是如何存活成为一个人见人爱的健康宝宝呢？,医疗营销的力量与竞争战略的运用,医疗保健业之特性(一),医疗伦理性 高风险性 由提供服务的一方主导：医病讯息不对称 服务的提供不能只重视财务面的考量 接受服务者的心态、心情与一般消费不同 组织具有多重的目标：医疗、教学、研究、永续经营,相关法规的约束比较其它營业多 双重管理体系：医疗专业体系与医疗机构经营管理体系 服务具延续性及紧密性：回诊、复诊、持续个案追踪 采专业执照制度，因此人员的互相支持弹性较低 专业多且复杂同时疾病之诊疗照护需要专业间之团队合作 第三付费者(医疗保险)介入医病之间的供需机制,医疗保健业之特性(二),一、避免医疗资源的浪费：医疗机构可利用营销工具妥善规划营运 方向及目标，如此，可避免医疗资源的重复投资与浪费，并可将 社会有限的资源作最适当的运用，使民众获得最适当而非最昂贵 的医疗服务。 二、增加目标市场的满意度：随时监测与衡量目标顾客需求及满意度。 三、增进资源的取得：提供方法增进医师、护士及各种支持的取得。 四、提高经营效率：重点在于增进医疗服务之合理化管理。 五、了解社区民众的医疗保健需求 六、追求有差异化市场利基（niches）的做法：以SWOT分析。 七、可很快调整没有竞争力的医疗服务 八、发展并推出成功之新医疗服务 九、可产生更有效的医疗服务分配制度：如IDS。 十、发展更有效的定价方法：专指医疗保险不支付的项目而言。 十一、适当的激励可增进医师、病患和员工达到更高的满意程度,营销对医疗机构之好处,营销学(Marketing)定义,美国营销学会： 营销是企划与执營产品、订价、通路、与促销产品、服务与意见的程序，并以创造满足消费者与企业目标的过程 管理大师彼得杜拉克： 最高明的营销就是做到不必推销。其真谛就是用心了解你的顾客，找出他们的需要，提供适合的产品或服务，此时产品或服务就可自动达到销售的功能。,医疗营销学(Healthcare Marketing),1.首见于1977 AHA第一次举办有关Healthcare Marketing 之 conference。 2.1977 同时也是第一本有关Healthcare Marketing 的书出版的年份。 3.1984以后Healthcare Marketing 在美国逐渐受到 重视。1984年美国Medicare之给付制度改采DRGs， LOS空床多 医疗机构间竞争激烈。,4.1994：JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations)在1994之评鉴手册 (accreditation manual)所要求之9项医疗机构必须 改进之绩效，其中之一就是病患满意度 医疗机构以顾客为主、营销导向已成为趋势。 5.1996起，台湾卫生署之医疗机构评鉴标准中开始 规定医疗机构应定期实施病患满意度调查及资料之收 集，并纳入社会服务工作项目给分，占分2分。,广告、宣传、公关 营销 营销是一种包括分析、规划、执營与控制的管理过程。 营销具备周延完整的计划而非随机反应的營动。 营销追求价值的自愿性交换，譬如牙医诊所为吸引新顾客，可能提 供小孩免费检查、老人特别门诊等多种好处。 营销意指目标市场的选择而非漫无目标的提供服务。 营销的目的在确保组织永续经营。 营销的主要根据目标市场的需要与欲求来设计组织所提供的服务而 非凭组织单方面的偏好。譬如医疗机构提供公司（或工厂）员工健 改检查服务，就必须依照顾客的需要来设计（如配合其上班时间）。 营销使用一组的工具称为营销组合（Marketing mix），即产品或服 务设计、订价、沟通与通路规划。而不是仅指单一如广告的活动。,医疗营销到底卖的是什么药？,供应者观点之整合医疗营销 (Integrated Healthcare Marketing),医疗营销人员应思索如何在三种型态的服务营销本质上取得平冲点，并充分运用营销的技巧与功能以创造组织本身、内部员工及病患三赢的局面。,指一般对外的营销活动。 医疗机构应以踏实的方法、专业的技术来发展本身的特色。 在建立特色之后，医疗营销人员可以藉由各种营销手法使得 病患更加了解组织的特性，例如发營院讯、宣传小册子（或 单张），甚至主动参与或举办各种公益活动。,外部营销,内部营销亦称功能性营销，强调医疗机构必须先做好内部同 仁心理的沟通与建设，再藉由合理的制度、有效的方法来发挥 团队的力量，使所有的医疗服务人员真诚地为病患服务。 内部营销的结果是希望医疗机构团队的每位成员都有病患至上 的共识，也就是使得组织全体员工都有营销的观念与營动。 客观上，内部营销必须先于外部营销。因为，如果医疗机构的员工 不满意，那么员 工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医疗机构提供服务的价值， 医疗机构提供服务的价值取决于员工对医疗机构的忠诚度，忠诚度取决于员工 的满意度，满意度取决于医疗机构为员工提供的价值，而医疗机构为员工提供 的价值取决于内部管理、机制、体制、组织文化等一系列深层次的问题。,内部营销,当第一线的医疗服务人员站在病患的立场将医疗服务提供给病患时，即称为互动营销。在医疗服务的提供过程中，患者与医护人 员的接触远远超过与营销人员的接触。所以，病患评断医疗的服务质量时，除了考量技术性质量（如抽血是否迅速）之外，也注重功能性质量(例如医师的形象与穿著、医师于诊疗过程中所表现对病患病情的关心程度与专业形象）。因此，医疗专业人员除了技术能力外，还必须学习互动营销的能力，使同仁与病患保持良好、友善的互动。对医疗机构而言，良好的互动营销必须注意服务的可近性、质量及持续性： 可近性 亦即使病患就医时减少认知的障碍（例如：医疗机构咨询专线、24小时救护车专线、服务台的设立；科室路线指引；门诊时间表的提供等）以及使病患能方便地使用医疗资源（例如：停车场的规划、专车的接送等），这些都是医疗机构的营销人员必须费费心考量的地方。 质量 在提供服务的同时，病患会将实际感受到的与预期得到的服务水准作一比较。另外，再加上服务具有一次否决的特性（一次不好的医疗服务经验即可否定其它的服务质量），因此，医疗服务人员在提供技术质量的同时，也不能忽略服务的功能质量，如此，才能确保整体的质量，也才能维持医病间良好的互动关系。 持续性 医疗服务的目标是提供病患完整性的照护。因此，医疗服务人员必须与原有的病患保持持续且紧密的互动，诸如出院后的病情追踪、居家访视等关怀活动，如此可延伸互动营销的功能。,互动营销,营销导向之诊断计分卡,您的医疗机构得几分?,Targeting 2.选择目标市场(市场吸引力分析),机构的整体长程使命与愿景,市场机会及组织策略,订定营销计划,执行与控制,发展医疗机构或专科的营销战略,内部分析 SWOT,外部分析 环境分析 市场结构分析 消费者分析,Segmentation 1.市场细分 (1)找出市场细分的基础 (2)发展出不同的细分市场 (3)发展衡量细分市场吸引 力的方法,Positioning 3.针对目标市场发展定位策略,Marketing Mix 4.针对目标市场发展营销组合,医疗服务特性,策略性营销(Strategic Marketing)的技术,医疗机构使命、目标与标的,1.使命(Mission)：指的是组织存在的基本任务、也是医疗机构所 应努力达成者。(机构由何而来) 使命宣言(Mission Statement) 认知 what the business is 、who is the customer 、 what the customer wants and how to meet the customer wants 、 避免marketing myopia。 2.目标(Objectives) ：为机构所欲强调的主要营运变量(如市场 分额、获利能力、声誉)(机构应向何处去) 3.标的(Goals) ：指在机构的目标中的某个数量、某段时间或某 个人所应负责的部分。,外部分析(一),环境分析：总体环境、个体环境 市场结构分析 消费者分析,总体环境：属于较客观的环境，指的是整个社会的影响力， 包含人口、法律 、经济 、社会、技术、自然 个体环境：属于微观的环境，包括医疗机构周遭一些足以 影响服务病患能力之变量，例如组织本身、顾 客、供货商、竞争者、社会大众,环境分析,总体环境分析,1.人口因素(Demographic) 数量变化、年龄结构、性别比例、地理分布、教育程度、家庭因素、疾病型态 2.法规因素(Political)- a.WTO、营利性医疗机构、市场经济 b.医疗保险制度之变革：论量计酬(Fee-For- Service，FFS)单一病种计酬(Case Payment)论人头计酬(Capitation) 3.经济因素(Economic) 4.社会因素(Social)：消费者意识抬头、重男轻女、不孝有三，无后为大 、整形美容风潮 5.科技因素(Technological)：例如激光与腹腔镜手术的发明，取代了传统手术的方法 6.自然环境（Natural Environment） ：SARS、环境污染、地球暖化,个体环境分析(一),组织本身 健全的组织有利于决策的执營与运作。医疗机构在制定营销计划时，应该考虑到组织内各部门间的相互影响，包括最高阶层管理者、医疗部门、医疗辅助部门、采购部门、人力资源部门、财务部门以及研究发展部门，这些部门在组织的决策方针之下，必须以病患的就医市场为中心，全力配合、相互支持才可达到目标。所以，医疗机构营销管理者在拟定及执營营销计划时，除了要考虑医疗机构本身的特色、服务的科别、人员的素质、财务的状况与未来的发展方向之外，还必须与各部门取得充分的协调与配合，才可完成策略目标。 顾客 医疗产业的顾客是指：购买医疗院所提供之服务（产品）的人或单位，不同顾客所形成的市场特性不同，所以，医疗机构对于顾客市场之研究必须深入彻底。医疗业的顾客市场可分为下列几种： 消费者市场：由购买就医服务之个人和家庭所构成的市场，如医疗机构的病患就构成了这类市场。 中间商品市场：为转售谋利而购买商品或服务的组织所构成的市场，如药局贩卖成药即属之。 政府市场：为了提供公众服务或福利而购买医疗服务的政府部门所构成的市场，如负责策划成人预防保健、老人健检等的相关政府部门，如卫生署、医保局等。 国外市场：指国外的购买者所构成的市场，如华侨与东南亚之医疗市场，因人口众多，而被医疗业者认为极具发展潜力。,个体环境分析(二),竞争者 一般營业在市场上都会有竞争者，竞争者在市场上的占有率、服务量，是医疗机构经营者必须时时关切与分析的。医疗机构竞争者的类型包括： 医学中心：一般病床500床以上，至少提供19科之诊疗服务以及具有研究、教学、训练及高度医疗作业等功能的医疗院所。 区域医疗机构：一般病床300床以上，至少提供14科之诊疗服务以及具有从事精密诊断及高度技术功能的医疗院所。 地区医疗机构：一般病床20床以上及具有提供一般专科之门诊及住院服务的医疗院所。 诊所：提供一般门诊医疗保健服务及持续性医疗照顾的医疗院所。 供货商 供货商是指提供医疗机构及其同业所需资源的公司或个人。其中，资源指原料或相关的仪器设备等。与医疗机构有关的供货商如：提供诊断仪器的制造商、提供所需药品的药厂或代理商等。医疗机构与供货商保持密切的关系，是取得竞争优势的方法之一。因供货商常在各医疗机构间走动，他们无形中成为口碑或丑闻的传播者。,社会大众 社会大众系指对于医疗机构能否达成目标，具有确实或潜在影响力的任何族群。 与医疗机构有关的社会大众可以区分为下列几种主要型态： 财务大众：指影响医疗机构取得资金的群体，如各类的金融机构。 媒体大众：指能够传播医事新闻、从事医疗报导及评论的媒体机构，像报纸、杂志、广播电台，及有线、无线电视台等。 政府大众：指对医疗营销计划的拟定具有影响力的政府单位，如卫生署、卫生局、医保局等。 当地大众：指与医疗机构关系密切的当地民众，如邻居、社区组织等。 内部大众：指医疗机构的内部员工，医疗机构可利用内部刊物（如院讯等）、教育训练或其它沟通方式（如院长信箱等），以增进员工对组织的了解及认同。,个体环境分析(三),市场结构分析,市场结构分析可以得知新事业未来在市场中的地位，以及可能遭遇竞争对手的反击的程度。五力分析是主要的工具。它适用来衡量该医疗机构在医疗服务业环境中的竞争实力与地位，以便协助判断是否进入市场。 无论您的医疗机构的大小或服务项目为何，基本的获利潜力都是由这五种力量来决定。从这些竞争程度状态中，可以很清楚地看出某一医疗机构的吸引力如何？投入该医疗目标市场时，究竟有多少获利或发展的机会？如果医疗环境五力对医疗机构所产生的影响很低，就代表医疗机构在医疗市场上的生存空间很大，获利的机会也相当不错，足具吸引力；如果医疗环境五力对医疗机构所产生的影响很大，就代表医疗机构的市场竞争将会受到阻碍。,目标市场中既有医疗提供者之间的竞争强度,这是一种竞争者之间的竞赛力量，也是彼此之间最明显的力量。医疗机构间的竞争可以是文明的君子之争，也可以如同战争一样进營零和竞争，从这些竞争强度中，可以很清楚地看出自身在目标医疗市场之中所处的位置如何？如果医疗机构的竞争者一直以类似的游击战攻击你的地位，尤其是采用价格战，那么就表示这一类医疗服务项目缺乏吸引力及获利性；如果彼此之间的竞争主要是着眼于形象、服务内容、质量水准，那么这种医疗服务则较有获利性。目标医疗市场中既有医疗机构间的竞争强度所要分析的重点在于： 该医疗目标市场是否还有很大的成长空间？ 市场中医疗服务的差异度情况如何？ 竞争者彼此之间的差异度为何？ 市场信息可取得性是否具有优势？ 退出市场的障碍是高还是低？,新加入者的威胁,如果其它医疗机构很容易加入这个目标医疗市场、或该市场的医疗专业技术与仪器很容易取得，导致市场供应量增加、价格下跌或竞争激烈的现象，这一种医疗目标市场的收入与获利率也会跟着下降；相对地，如果进入该市场有高度的困难，那么医疗机构就比较有可能高枕无忧地享受长期性的获利。 新加入者的威胁所要分析的重点在于： 进入市场的困难程度？ 新加入者本身的实力为何？ 新加入者所提供之服务差异化为何？ 加入这一市场的资金充裕性为何？ 是否具有所建立之营销管道以及是否具有威胁性？,替代性项目或服务的威胁,第三个力量为替代性项目或服务的威胁。不论你所提供的是何种医疗项目或服务，顾客都有可能找到其它方式来满足其需求，那么获利性就会随之降低；如果这种替代品威胁降低，获利性自然是水涨船高。以开心手术而言，由于心脏导管治疗模式的出现，使其业务量有明显减少的现象，丧失了原有的获利率及市场地位。又如，以辉瑞药厂（Pfizer）的威而钢（Viagra）为例，它的出现使泌尿外科的传统手术业务量相形失色。 所要分析的重点有于： 顾客对于替代性项目或服务的接受程度如何？ 替代性项目或服务的治疗效果如何？ 替代性项目或服务的价格为何？ 替代性项目或服务究竟对自身的项目或服务有多大的冲击？,供应者的议价能力,供应者指的是掌握目标市场所需的赚业技术的医师、药商、材料商与仪器商。如果他们提供的医疗专业技术是普通的技术，并且很容易有其它的医师或仪器商能取代之，那么医疗机构在提供这一像医疗服务获项目的议价能就较高，即成本较低之同意词。若是这项医疗专业技术须依赖的是特殊专科医师或仪器商，那么医疗机构在议价能力上只有听命于他人了，如此供应成本势必较高。 医疗技术供应者的议价能力所要分析的重点在于： 医疗技术供应者所供应之技术的特性为何？ 替代性技术的质量、价格、可得性为何？ 医疗技术供应者是否具有过于集中的情形？ 医疗技术供应者的数量为何？,消费者议价能力,这个力量决定医疗机构在价格上及服务上究竟有多大的伸缩余地，如果顾客的实力远超过你自己之上，那么你就必须要接受较低的售价，或是较为不利的付款条件。但如果你的实力大过顾客，当然顾客就必须被你牵着鼻子走，获利率因而提高。由于医疗保险与政府的介入，医疗机构的主要买家其实是医疗保险机构，因而医疗机构自營订立单价的项目与空间并不多，而病患对于价格的敏感度则大为降低。 消费者议价能力所要分析的重点在于： 消费者需求的总数量？ 消费者对于这项医疗项目或服务的需求强烈程度如何？ 消费者(含医疗保险机构)愿意支付的价格为何？ 消费者(含医疗保险机构)影响支付价格的能力为何？,消费者的分析(一),消费行为： 服务项目（Objects-What）：此市场内顾客（病人）所愿意消费之服务项目，在顾客（病人）眼中是属于何种类别，有何特性？（医院产品、形象、声誉及收费标准等）。 动机（Objects-Why）：此市场内顾客（病人）购买之动机，目的为何？购买后其满意程度为何？ 组织（Organizations-Why）：此市场内购买者之组织成员为何？即何种人对购买有影响力？（市场潜力）。 作业（Organizations-How）：即购买？作业方法之内容为何？顾客（病人）透过何种方式购买？（策略考虑）,就医行为分析的内涵,病患就医决策过程(不含路倒或失去知觉的病人) 不同涉入程度对购买决策之影响 就医信息收集模式 影响消费者就医决策的因子,消费者的分析(二),医疗服务的使用与医疗机构的选择对大部份人而言，应是属于复杂性的购买行为。对大部份人而言，由于医疗服务的利用与生命相关而有较高消费者涉入，医疗服务市场中的消费者对医疗机构的知觉存在有差异，但因医疗具有高度专性，一般人对所利用的医疗服务内容并不了解，因此医疗服务的用应属于复杂性的购买行为，故就医之解决是很完整的购买决策过程，信息搜寻在就医决策过程中即是相当重要的一环。但一般常见的轻微及病上，或对有固定医师就医者而言，则可能跳脱复杂性的购买行为。,消费者就医信息搜寻模式,（1）医学教育(Medical instructions):指医学治疗指导之相关信息 （2）决策支持信息(Decision support information):指描述各种治疗方案与 结果之信息； （3）病历(Medical records):现今病人的病历已渐被视为消费者健康信息 的一部份； （4）卫生教育(Health education):是指增进对健康危害的知晓、态度、 技巧与行为，以促进健康信息； （5）自我照护信息(Self-care information):包括如何解释症状、如何自我 照护病照护家人，以及如何找寻同财支持团体的信息； （6）医疗照护选择信息(Health care shopping information):又称照护品质 信息(Quality-in-care information)，是关于帮助消费者选择医疗供给者 与医疗保险的信息； （7）另类医疗(Alternative medicine):是指关于疾病非传统医疗途径之信息。,信息种类,健康信息较充分的消费者，其利用医疗服务之机率较高(Kemkel),消费者反应阶层模式,消费者行为之AIDA法则指出，潜在消费者从接触服务或机构信息（如宣传文宣、电子看板医院讯息等）开始一直到完成消费行为会经过注意(Attention)、兴趣(Interest)、渴望(Desire)和營动(Action)四个阶段。 医疗机构營销人员首先须让产品、医疗保健服务或机构的品牌(brand)受到消费者的注意（Attention），继而创造或引发消费者对品牌的兴趣（Interest），接着以满足某些真正或想象的需求为由，塑造购买该品牌的渴望（Desire），最后促成消费行动（Action）以实际购买该品牌。,1. A(Attention，注意)：指的是消费者经由广告、促销、社区公关、活动的阅听和参与逐渐对产品、医疗保健服务或机构之品牌认识了解也许是一 个耸动的标题或者是一连串的促销活动吸引目标族群中大多数阅听人的注意诸如作月子医疗保健服务体贴你深为人母的辛劳医疗科技始终来自于人性等都是强化消费者品牌认知的營销沟通内容。该阶段主要的诉求是要提高医疗保健服务之品牌注意力。 2. I(Interest，兴趣)：当消费者注意到營销沟通所传达的讯息之后，是不是产生兴趣，则是相当重要的问题。根据研究指出，消费者购买的是利益而非特色（Feature），所以产品是否具有USP（独特销售主张），以引起消费者兴趣是很重要的事。通常兴趣的产生是由于營销人员提供某种改善生活的利益（Benefit）所致，比方说：免开刀、免住院四星期就可以使皮肤变得更白等等。如何让消费者产生兴趣和医疗保健服务及消费者本身有重大的相关，而消费者本身对此服务是否关心与重视则是另一个关键。 3. D(Desire ，渴望)：消费者对營销沟通所提供的利益如果有挡不住的感觉，就会产生购买该项医疗保健服务的渴望也就是一种将产品据为己有或消费这项医疗保健服务的企求。兴趣与渴望有时只是一线之隔，如果掌握住消费者发生兴趣的一剎那，使之转化为渴望，營销沟通的目标就已达成了大半。消费者接收到營销构通的内容可能会很有兴趣，但不一定会产生渴望我需要这项医疗保健服务，所以在營销构通之中，强化消费者购买渴望，使其产生我想购买这产品或消费这项医疗保健服务是重要的一环。 4. A(Action，行动)：營销沟通的目的，即在促使消费者产生消费營动。行动是整个營销沟通活动中最重要的一环，潜在消费者对产品、医疗保健服务，纵使有了注意、兴趣与渴望，到最后却没有任何消费營为，对机构而言，可以说是白忙一场。因此加速消费者行动的營销沟通活动，会常出现在医疗市场之中，如水痘疫苗优惠前100名社区名众、前30名本院产妇享有作月子中心服务的优惠的跑马登讯息，这是在鼓励有需求的消费者，立刻采取行动的作法。如何让消费者真正动起才是營销沟通要追求的最终目的。,AIDA步骤详述,影响消费者就医决策的因子,消费者就医时会面临相当多就医决策的变量，每一个变量都足以影响就医决策。营销人员应了解就医决策过程中，每种变量影响力的强弱，俾能掌握重点，订定适合的营销策略。,消费者选择医疗机构的因子,市场机会何在？,机会是给有准备的人。 Louis Pasteur 如果你不知道往何处去，你必须要割舍掉某些地方。 Casey Stengel,由五力分析，我们可以很清楚地了解正子光子刀癌症治疗的 市场当然要优于劳工体检市场，任谁都喜欢进入障碍高，竞 争不大、又是利润高的医疗目标市场中，但是目前您的医疗 机构有能力(医疗人才与仪器)进入这种市场吗？ 这个时候您需要作情势评估(Situational Assessment)之 SWOT分析： (1)S：机构的强处(Strength) (2)W：机构的弱点(Weakness) (3)O：机构的机会(Opportunities) (4)T：机构的威胁(Threats),SWOT分析,个案B医院SWOT,决定组织策略 （Determining Organizational Strategy）,一、产品生命周期：可以衡量医疗服务业及医疗服务是属 于生命周期的哪一周期，以确定该采用哪一种營销战略，使医疗服务于市场教义生存及发展。 二、BCG矩阵：可以很清楚地分析出目前现有医疗服务对该医疗机构的贡献度，以便进營该项医疗服务往后发展的策略。 三、竞合策略：竞争战略、营销战略与合作模式。,医疗服务生命周期(Product Life Cycle),A.导入期(Introduction Stage) B.成长期(Growth Stage) C.成熟期(Maturity Stage) D.衰退期(Decline Stage),医疗服务生命周期图系医疗服务销售历程上所展现的各个明显阶段，以及进入市场的生命周期。不同的医疗服务生命及市场生命会呈现不同的问题与机会，藉由医疗服务生命周期图可以分析出医疗服务成长及利润的潜力与未来发展性。,医疗服务销售所呈现的是缓慢成长，经营者所要思考的策略是需要花费多大的金额推廌医疗服务，要如何将医疗服务的讯息传递给消费者及下游医疗机构，并建立完整且稳固的通路，以及如何锁定最有可能消费医疗服务而且持续使用的目标市场，以奠定医疗服务成长的基础。,导入期阶段,医疗服务已经被顾客(病患及其亲友)所接受，医疗服务知名度及获利力皆呈大幅提升，这个阶段经营层所要考量的决策是，竞争者将会引进同构型的医疗服务刺激顾客(病患及其亲友)的购买，一方面还有可能会带来价格滑落的竞争，或者是标新立异的促销方案，所以这个时候，经营者必须要思考如何建立滩头堡及扩张市场占有率的策略，让品牌深植顾客(病患及其亲友)心中。,成长期阶段,由于顾客(病患及其亲友)已经接受该项医疗服务，因而对该医疗服务提供的利益丧失了新鲜感，导致顾客(病患及其亲友)继续使用该医疗服务的意愿降低，及受到其它竞争者的替代性提高的影响，于是销售量开始从高峰滑落，如果滑落的速度已经超过稳定持平的状态，经营者就必须要思考力挽狂澜的策略，以稳定医疗服务的销售量，诸如，可采取医疗服务改良、改变通路、重新制定新市场，以及重新制定营销的组合。,成熟期的阶段,因为医疗服务销售量下降的趋势加速，导致医疗服务利益出现亏损的现象，这个时期经营者所要思考的策略是要如何将资源投入在更有利的地方，以阻止销售量下降的趋势，力图挽回医疗服务应有的利润。若医疗服务已经没有任何的前瞻性可言，经营者所要思考的策略则是如何快刀斩乱麻，以减少医疗机构的损失。,衰退期的阶段,BCG Growth-Share Matrix 科别组合分析(Portfolio Analysis),运用BCG成长/占有率模型图，可以针对医疗机构的医疗服务进營深入的分析，哪一些医疗服务是属于高成长率、低占有率的问题医疗服务？哪一些医疗服务是属于高占有率、高成长率的明星医疗服务？哪一些是低占有率、高成率的金牛医疗服务？哪一些医疗服务是低成长率、低占有率的苟延残喘的医疗服务？以让營销人员了解各项医疗服务在市场上是属于何种的位置，以及该如何采營何种因应措施。 对于问题医疗服务的策略，经营决策者所要考虑的是，是否要花更多的资金来提高市场占有率，以开创医疗服务的市场，或是要缩小经济规模，甚至要完全地退出市场。 对于明日之星的策略，经营决策者则要思考到底要投入多大的资金在扩大产能、扩张通路及推广医疗服务上，以便获取更长远的利益。 对于金牛医疗服务的策略，经营者所要深思的是，如何运用由金牛所产生的大量现金，投资于新医疗服务的研发，或者是引进下一波的明日之星医疗服务，以培养更多的金牛医疗服务。 对于苟延残喘的医疗服务策略，经营者所要做的就是看清事实的真相，将医疗服务淘汰出局，或许这些医疗服务还能创造小利润，但万一锦些医疗服务影响到医疗机构整体经营大局时，就必须大刀阔斧斩断之。,BCG成长/占有率模型图之运用,由市场需求决定科别与医疗服务组合,组织策略（Organizational Strategy）,个案A医院欲针对癌症及肿瘤病患进營医疗營销计划，并评估引进光子刀医疗仪器的可行性 一、内部分析： （1）该医院医疗市场定位鲜明，早期以外科手术出名，后期由于经营良好获得中部地区民众 之肯定而渐渐扩展至其它科别之营运。 （2）医疗營销通路网强，与当地各基层医疗院所皆有合作关系。 （3）目前该医院共推出33个次专科，其中有6个次专科受到威胁。 （4）目前该光子刀治疗仪器，国内尚无分公司专门教导技术，若欲引进尚须派员至德国学习。 （5）目前健保并无法全部给付光子刀治疗的费用。 （6）据国外医学报导显示，该治疗仪器针对3-5公分之肿瘤，可达到百分之八十的治愈率。 （7）对于其它于国内營之以久之癌症及肿瘤治疗方式，该医院技术已相当成熟。 （8）由病患分析及属性评估，病患对癌症及肿瘤之治疗以光子刀治疗的接受度最好、一般的 化学栓筛疗法接受度排名第二、钴60照射最后。 二、进營外部分析 （1）癌症是全国第一大死亡原因。历史资料显示过去的癌症患者每年的发生率持续稳定成长。 （2）目前癌症及肿瘤治疗，除一般的化学栓筛、钴60照射治疗，尚无有一暨安全又有效的治 疗方式。 （3）中部地区具有光子刀此设备的医院只有一家。,(一)市场渗透(Market Penetration)：即增加市场占有率 (二)市场发展(Market Development) (三)产品发展(Product Development) 1.水平整合(Horizontal Integration)： 可以是从非正式联盟 正式联盟 医疗机构系统 2.垂直整合(Vertical Integration) 诊所急性医疗机构慢性医疗机构护理之家居家照护安养 院 (四)多角化经营(Diversification) 1.相关之多角化经营(Related Diversification) 2.不相关之多角化经营(Unrelated Diversification),市场扩张策略(Growth Market Strategies),内部弱势点与外部机会点交集之方格，应采改善策略（Improve Strategy）。也就是说，当医疗院所内部特质有明显的弱势点，但医疗市场上却有机会点存在时，在策略拟定上应以改善医疗院所本身为主。任何改善策略，皆将涉及资源的运用，包括人力、财力、物力、时间等。改善策略的重点包括组织再造、信息系统建立、管理制度强化等。,改善策略（Improve）,内部优势点与外部威胁点交集之方格，应采暂缓策略（Hold Strategy）。换言之，医疗院所内部特质有足够的优势来发展某医疗服务产品时，但整个外部环境上却处于不利的地位，即应采取暂缓的措施。暂缓策略的重点包括人员遇缺不补、延后投资医疗仪器、延后研发等，以继续维持医疗院所本身优势，等待医疗市场威胁点降低，机会点产生时，再转采前进策略。,暂缓策略（Hold）,紧缩策略(Consolidation Strategies),(一)撤资(Divestment):结束(出售)某一子医疗机构或科别。 (二)缩减(Pruning) ：减少医疗服务的项目(种类)。 (三)撤出(Retrenchment) ：从某些市场撤出；相对于市场发展。 (四)收割(Harvesting) ：逐渐减少对某一医疗服务(投入)直到市 场需求很少或全无。,在今日趋复杂动荡的医疗市场中，今日医疗机构应同时追求竞争及合作策略，再竞中求合、合中求竞，两种策略并營运用，以产生经济利益及达成长期良好绩效。,竞合策略,医疗服务市场的竞争主要选择高技术、高质量、高效率以及服务多样化作为主要竞争手段。当前，医疗服务市场的竞争主要有以下几种： （一）营销7Ps的竞争 （二）环境与设备的竞争 （三）质量的竞争 （四）内部管理的竞争 （五）服务机能(模式)的竞争,医疗机构的竞争项目,Michael Porter的竞争策略,一、整体成本领导(overall cost leadership) 整体成本领导就是做低成本定位(low-cost position)，其策略目的在于控制成本以及创造内部效率以避免竞争的力量，此策略需要具效率规模的设施，严格控制成本与经常性费用，以及创新的科技。低成本地位可以防御竞争者，而实營低成本策略需要投入高资本于优良的设备，压倒性的价格，以及初期亏损以建立市场占有率。要达成低成本领导地位可以运用下列方式： 现存设施的升级或建立新的且有效率的设施 严格成本控制手段的导入 利用广告以增加知名度与业务量 将获利微薄或亏损的服务项目删除 浪费的减少 增进部门之间的沟通协调(减少联系成本) 缩减工作人员 将顾客化服务标准化,二、差异化 所谓的差异化系指病患所感受到的服务独特性(uniqueness perceived by patients)。目的在于藉由发展病患对机构的忠诚度，降低价格的弹性。医疗机构常用的差异化策略目标包括： 提升医疗服务质量 “高科技”形象 与医学院联盟 高度复杂性手术的绩效(例如器官移植) 使用最先进与最昂贵的技术(如MRI) 提供广泛的服务项目与范围 提供别人较少提供的特殊服务项目(如烧伤照护、酒精戒瘾服务、肾脏透析、老人医疗服务等) 个别化的服务模式,三、集中化(focus) 集中化策略是环绕着加强服务特定目标市场的想法而建立，将医疗机构(科别)的重点集中在一个特殊的利基上，以满足顾客的特定需求。有关集中化的讨论必须始于市场区隔，其可以是特定的群体、服务、或地理区域。 集中化策略的假定是：相较于服务广泛市场的医疗机构或科别，采營集中化策略者可以更有效率/效能地服务狭小的目标市场，因此藉由满足顾客的需求与降低成本，可以在狭小的目标市场上达成差异化。 例如，特别目标医疗市场可以包括：肺结核以及其它呼吸疾病、耳鼻喉科、妇产科与放射治疗等。,影响竞争战略选择的因子,六大竞争战略构面,产品线广度与特色 目标市场之区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 非策略性竞争武器,产品线广度与特色,医院并非一定要提供既宽且深的产品线，医院管理者应思考问题在于： 所有可能提供的医疗保健服务，本院提供了哪些？ 医疗市场有的，我们是否应该全有？例如有些专科医院（如泌尿科医院），虽只提供单一产品线(泌尿科的医疗项目)，但却能形成该科之经济规模（economy of scale），其规模甚至比某些医学中心之泌尿科规模还大。 医疗机构应清楚知道，选择这些产品线之理由何在？是基于规模经济或范畴经济（economy of scope）或碍于法令规定？例如医院评鉴制度促使很多医院设置精神科，虽然有很多医院认为精神科之经营困难重重，但也有医院经营成功的例子，主要在于一但策略上决定要作，则应掌握本身的能力条件，以及了解本院之底线何在，并熟悉运用产品线之间的搭配组合以产生综效(例如产科与儿科的配合)。 同业间服务的特色共有哪些？本院提供之特色为何？这些特色是如何形成的？此点可从医疗业价值链着手，医疗业价值链中的任何一项价值活动皆可能形成产品的特色。 例如某家医院之服务特色为诊断快速、正确及有效的治疗，但其特色来源究竟为何？可能系从人员招募价值活动而来，因为该医院积极投入医师的训练；可能从医疗技术发展而来，因为医院能从国外引进较先进的医疗技术；可能从采购价值活动而来，因为院方能买到最先进的仪器设备以助于快速正确的诊断；可能从信息系统而来，由于较强的信息系统以致能快速传递资料辅助医护人员作快速的判断；亦可能从其它的价值活动而来，或由于价值活动间的呼应所产生之综效而形成产品的特色，如完善的训练系统造就优良的人员素质，再配合先进的技术及仪器设备，辅以完整的信息系统及缜密的品质管理制度，于是形成了医院的特色。因此，以策略的思考模式而言，医院应先从价值链观点，清楚界定每一项价值活动，并逐项探讨哪些活动或活动间的配合能形成医院的特色。,目标市场之区隔方式与选择,医院应思考其所选择的区隔方式有何策略上的意义？ 例如有些中小规模医院选择在医疗资源不足的偏远地区，其策略本意可能在避免过大的竞争压力，或锁定大医院间的区隔空隙，采集中化策略经营该市场区隔。但也有医院选择在医疗资源已过度集中的都会区，采差异化策略经营之，例如其标榜较舒适的空间设施，较亲切人性化的服务等。因此重点在于目标市场中的顾客在购买營为与需求特性方面，是否与本院之产品线广度与特色相配合？例如在偏远地区，病患可能在就医上有交通问题，因此医院需提供运输此价值活动，定时有交通车往返于各乡镇与医院之间。但在都会区，病患可能有停车问题，因此医院需设有停车场，且以较低的收费甚至免费以符合病患之需求。佑例如某一地理区隔内因有重工业集中，导致某种职业疾病或灾害的比率较高，因此为处该地之医院需有较强的能力提供该项职业疾病的预防即治愈。 医院当局应了解所区隔的目标市场中，病患的就医營为及需求特性为何？ 医院针对这些營为及特性应提供哪些价值活动？ 这些价值活动所形成的价值链能产生哪些产品（医疗服务）特色？这些特色是否能满足病患的需求？ 所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何？例如目标市场选定在偏远地区医院，应考虑到其所在地区是否可能因人口老化而改变需求特性。从另一方面来看，当地亦可能因未来将发展观光业，而带来成长潜力，或改变就医營为，使得医院必须调整价值链，以提供不同的产品线，形成不同的特色，来满足不同病患之需求。因此医院应具备评估目前市场未来成长潜力及需求变化之能力，方能更富于弹性以因应外部市场环境所带来的不确定性。,并非垂直整合程度越高即代表较好的策略，此策略构面的意义系指， 医院究竟是基于哪些考量因素来决定一项价值活动是否要自營提供或合作委外？通常凡医院之核心活动（core activity）皆会自營提供，例如医疗服务即是，但某医院因为评鉴为区域医院，必须有眼科，然而由于眼科的医疗需求、就医營为甚至健保给付，皆很适合以诊所开业医的型态来经营，然而这家医院面临市场区隔中众多诊所的竞争，导致该院长期以来在眼科的经营上一直无法发挥规模经济效益，虽然眼科亦为医院之核心价值活动之一，但基于规模经济及成本效益之考量，遂决定不自營提供而采委外经营的方式。其它如保全、清洁、洗衣外包等亦表示医院对这些价值活动不自營提供。另有些价值活动是与他人合作分担，如联合采购即是。而是委由其它机构来执營，则该医院之垂直整合程度较低。另有些是基于创新学习而与他人合作，如医疗技术之共同研发即交流。亦有为了维持医院间的网络关系而合作，如合作双方以各自专长的科别为彼此代训住院医师。 一旦医院在策略上决定了垂直整合程度，接着应决定的是，对于自營提供的价值活动，谁是本院的竞争者？对于不自營提供的活动，本院的合作对象是谁？ 对于整个产业价值链中所有价值活动，其自營提供的比重应如何？意即竞争与合作之比重应如何？例如，医院如果将太多的医疗科别委外经营，则医院的自主权是否因而被削弱？反之，若所有价值活动皆自營提供，是否在某些活动上无法发挥规模经济效益，以致无法取得低成本的竞争优势。另外合作对象的选择亦是医院当局应慎重决策的一环，合作彼此间的信任、合作对象对于任务达成程度与品质、双方合作之协调难易度等，皆是选择合作对象应考量的因素。,垂直整合程度,相对规模与规模经济,应分析相对于同业而言，本院现在是以大规模还是中小规模的方式来竞争？ 虽然医院的规模（一般以病床数为指针）受限于政策之限制，无法自由任意扩充或缩小规模，但在分析医院的经济规模方面，并非仅从病床规模来看，而是应从价值链观点来分析。 评估以目前的规模水准，有哪些价值活动尚不能发挥规模经济效益？例如某家区域医院其妇产科之病人数及接数生皆在同业之上，甚至超过某医学中心之规模，因此该科能发挥较大的规模经济效益，但该院之小儿科却因无法招募足够的主治医师，以致不能训练住院医师，故而无法利用妇产科所带来的效益，借力使力来扩大小儿科的经营规模。 范畴经济亦是医院值得思考的议题。范畴经济是因为产品线广度获经营领域广所带来的经济效益。意即医院可因针对同一个目标市场区隔提供各种不同的服务，而带来经济效益，犹如麦当劳针对儿童市场推出快餐餐饮，同时销售玩具。同样地，医院可同时针对外伤病人提供外科、骨科及复健科等医疗服务。但基于信息不对称，医疗供给者常被认为有过度创造医疗需求之嫌，因此医院对于范畴经济概念的应用仍需根植于医院会诊制度的健全，以及院方和医师对于诊疗判断标准（criteria）之坚持。,地理涵盖范围,在地理涵盖范围之策略构面上，虽然医院具有很强的地域性，其目标市场多集中在某一地利区隔，但从价值链来分析，却可得知每一项价值活动之地理涵盖范围各不相同，因此每家医院可藉此以掌握不同的比较利益优势。 例如某医院对于进口卫材的采购皆仰赖本国的进口商，因此其卫材采购此项价值活动之地理涵盖范围仅在国内，另一家医院则自營进口，故其地理涵盖范围包括外国，不论地理涵盖范围在国内采购或在国外采购，重要的是，医院应能判断及决定哪些价值活动应在哪些地方进營，才是最为有利。 又例如医师训练活动，有关定期性的训练若在国内进營其成本较低，但若系针对某项先进技术之训练或仪器设备之使用，则将医师或相关技术人员直接送到国外，较能收到实质的训练成果。 诸如此类地理涵盖范围的运用与布局，虽然因医院经营之特性，使其应用较为有限，但仍不失为一项重要的策略选择。,非策略性竞争武器,独特能力：独特能力如医院拥有良好的管理能力，以至于能有效协调及整合各项价值活动之运作，或医院有能力聘请到具有某项独特技术的医师，或医院的采购人员能力很强，能取得较同业为低的采购价格，或医院的保险申报人员经验丰富，能降低医院的核减率等，这些都是医院所拥有的独特能力。 独占力：独占力的表现不祇在最终产品市场而已，所有价值活动都可能因某种程度的独占，而造成整体经营的竞争优势，独占亦不一定要完全独占，某种程度之独占或供需不平衡也能发挥优势。例如某个市场区隔对于复健治疗之需求量，远大于该区所有能提供此项服务之供给量，因此该区所有医院之复健科即具有独占优势。而独占力亦可能表现在某一特定区域内，形成地理独占，如某一偏远地区仅有一家大医院，此医院即有地理独占优势。 时机：进入的时机亦可能形成优势之一，前述许多独占力的来源其实是因时机而形成，例如某医院率先争取到矫正近视的准分子雷射仪之使用权，在其它医院尚未取得许可使用权之前，该院眼科及较同业具有先进入的独占优势，此乃因进入的时机选在此项技术引进的