平衡计分卡视角下的公司绩效评价研究-毕业论文.doc

济南大学毕业论文毕业论文 题 目 平衡计分卡视角下的公司绩效评价研究 学 院 商学院 专 业 会计学 班 级 会计1206 学 生 丁文静 学 号 20122602006 指导教师 刘西国 二一六年五月十五日 摘 要随着经济全球化，知识经济发展，各种信息的数量和质量也与日俱增，市场变化莫测，企业与企业间的竞争越来越激烈。人们越来越认识到，企业想取得竞争优势，必须不断的提高自身的整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的途径是绩效管理。但在绩效管理实践中，由于绩效管理体系战略导向性不强，表面来看各项指标都能完成，但企业的整体绩效却没有较大的提升。本文综合运用文献研究法，案例分析，问卷调查等研究方法，结合平衡计分卡管理理念，通过对A企业内部审计绩效评价体系的介绍，分析与完善，借以尝试并深入研究内部审计部门的绩效评价研究。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。启平衡记分卡诞生至今的十几年的时间里，被各类企业釆用并赢得了广泛的好评。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略管理工具在世界强的大部分企业里得到应用、以平衡计分卡的思想构建企业绩效管理体系，可以为管理者建立以战略为导向的绩效管理体系提供一个很好思路。本文以公司为研究对象，运用战略管理、绩效管理、平衡计分卡的理论，结合公司所处行业发展趋势及公司绩效管理现状，针对公司绩效管理体系存在的问题，以平衡计分卡的思想为公司设计绩效管理体系，保证公司战略目标实现。关键词：绩效评价；绩效管理体系；平衡计分卡；企业管理ABSTRACTWith economic globalization, knowledge-based economy, competition among enterprises and between enterprises become increasingly fierce. It is increasingly recognized that companies want to gain a competitive edge, we must continuously improve their overall effectiveness and performance. Practice has proved that the way to improve performance is performance management. But in practice, performance management, strategic orientation since the performance management system is not strong, the surface, the indicators can be completed, but the overall performance of the enterprise has not greatly improved. How to create a strategy - oriented performance management system to deal with a challenge to managers.Balanced Scorecard from a financial, customer, internal operations, learning and growth perspective of four, the implementation of the organizations strategy into actionable metrics and target. Kai Balanced Scorecard since its inception ten years time, is preclude the use of and has won widespread praise enterprises of all types. Currently, the Balanced Scorecard as a powerful strategic management tools are applied in most of the world strong enterprises, the Balanced Scorecard thinking of enterprise performance management system can establish a strategy-oriented performance management for managers system provides a good idea.In this paper, the company as the research object, the use of strategic management, performance management, balanced scorecard theory, combined with the development trend of management status and performance of the Companys industry, the performance management system for the companys problems with the idea of the Balanced Scorecard performance management system is designed to ensure that companies achieve strategic goals.Key words: Performance evaluation; performance management system; BSC; Enterprise Management目录摘 要IABSTRACTII一、前言1(一) 国内外研究现状1(二) 研究目的与意义1二、平衡计分卡和企业绩效评价的定义2(一) 平衡计分卡的定义2(二) 平衡计分卡所包含的五项原则3(三) 平衡计分卡所具有的特点3(四) 企业绩效评价的定义4(五) 企业绩效评价的基本特征4(六) 我国的企业绩效评价4三、公司应用平衡计分卡背景分析5(一) 公司绩效管理体系现状5(二) 公司绩效管理存在的主要问题及分析5(三) 公司应用平衡计分卡可行性分析6四、公司基于平衡计分视角的缋效管理体系构建7(一) 明确公司使命、核心价值观、愿景、战略7(二) 公司基于平衡计分卡视角的目标及指标体系构建9五、绩效评估,绩效反馈及改进,绩效结果运用10(一)绩效评估10(二) 绩效反馈及改进10(三) 绩效结果运用11参 考 文 献12致谢词.13- III -一、前言 (一)国内外研究现状 20世纪80年代以来，在以互联网为核心的新技术革命推动下，越来越多的企业面临全球性化剧烈竞争的严峻挑战，加强组织学习创新、流程改造、扁平化组织结构成为企业发展的主导趋势。在这种背景下，人们越来越认识到组织无形资产在未来竞争中的决定性作用，并幵始立足公司战略的高度来审视人力资源的管理及开发。作为人力资源管理的核心职能一绩效管理与组织的战略相匹配需求越来越强烈。如何基于公司所在行业发展及公司内部管理现状运用一种科学的方法设计一套与组织战略无缝连接的绩效管理系统，成为管理者应对的挑战。 一个有效的绩效管理系统必须将同公司的战略目标密切联系，通过先进的工具将组织、部门、个人的绩效紧密的联系在一起，在员工个人绩效提高的同时保证组织绩效的提升，从而保证公司战略目标的实现。在世界范围内，越来越多的企业认为，制定、沟通、实施、监督、修改战略的强大工具就是平衡计分卡，全球500强中80%的企业都釆用了这一工具。如果仅仅为了员工的考核而釆用平衡计分卡是一种本末倒置的做法。平衡计分卡从起初用于改变传统短期业绩评价模式的局限，将组织的战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四层面的目标及指标，形成一套财务和非财务指标相结合的绩效衡量体系，逐渐演变成一套战略管控体系描述战略（平衡计分卡），衡量战略（战略地图）、管理战略（战略中心型组织五原则）。 (二)研究目的与意义 1.研究目的 A公司是一家具制造企业，处于快速发展阶段。自2008年金融危机以来，由于家具行业出口受阻，国家对家具行业出口补贴的取消，加上国家对房地产行业政策调整，原材料上涨、物流运费的调整、劳动力成本增加，家具行业竞争激烈加剧，导致家具行业利润逐年降低。另外客户需求越来越个性化，注重产品设计及品牌逼迫家具企业越来越向服务型企业转型，且寻找新的利润增长点。据估计，未来几年，家具行业将迎来一次前所未有的大洗牌，家具公司面临前所未有的挑战。由于A公司原有绩效管理体系缺乏战略导向性，公司员工对公司战略认识不统一，在这种情况下如何建立一套以战略为导向的绩效管理体系，将公司的战略目标落实到每一位员工，同时向员工提供及时、准确的绩效反馈，成为企业的迫切需求。 基于以上现实情况，本文希望能运用平衡计分卡的思想，结合A公司所处行业情况及公司绩效管理现状，为公司构建一套新的绩效管理体系保证公司战略目标的实现。 2.研究意义 扩展平衡计分卡模式的使用范围，拓展其在内部审计领域的实施与应用，完善全面的内部设计绩效评价指标体系。 首先，本文旨在完善绩效评价的理论研究。本文在借鉴西方发达国家绩效评价先进研究成果的基础上，结合我姑现阶段研究成果，对国内企业内部审计部门绩效评价指标体系的完善进行探索。 其次，拓展平衡计分卡评价体系的应用领域，本文借鉴平衡计分卡主要方法及理念，将其应用于内审部门的绩效评价领域，拓展平衡计分卡评价体系的应用领域。 再次，完善内审部门的绩效评价体系。本文的一些战略思考，完善理念，对于内部审计部门绩效管理具有积极意义。 针对公司分析，完善具有可操作性的内审部门绩效评价体系，协助公司实现价值最大化。 首先，本文以案例企业为目标，针对其内部设计部门的现有绩效评价体系进行改进和完善，有助于提高其部门考核效率。 其次，将平衡计分卡思想涉如，能够为内审部门培养一种新型思考模式，促使内审部门能够把工作的活动侧重点偏向于风险管理及提高效率，从而实现企业整体的战略目标。 最后，能够对我国公司的内审部门绩效评价的改进能起到一些积极作用。 二、平衡计分卡和企业绩效评估的定义 (一) 平衡计分卡的定义科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展。露理论和实践仍然存在着许多不足。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 (二)平衡计分卡所包含的五项原则1.财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 (三)平衡计分卡具有以下的特点1.平衡计分卡强化和支撑了企业的战略管理。平衡计分卡可将组织的愿景战略转化为具体的，有型的衡量标准和行动方向，同时将其贯彻到整个组织当中去。平衡计分卡将企业整体战略目标同一个人及各个战略业务单元的目标有机地结合起来，通过指标帮助企业有效实施组织战略。2.平衡计分卡对于绩效评价体系领域有所创新。它注重财务指标，同时也关注促成财务成功的因素，弥补了传统的只针对财务指标进行评价的缺点。3.平衡计分卡更加注重组织内部各部门之间的合作，它帮助企业的总体战略实现了对所有员工，各个部门的目标和行为的有机统一，促使企业所有员工，各个职能部门都服从于企业总体战略。4.平衡计分卡可用提高组织员工的参与意识与工作效率。强调目标管理，充分鼓励员工发挥其主观能动性，要创造性而不是被动地去完成工作目标，强调管理者要与员工进行充分沟通后，合理制定员工工作目标，使得员工能够清晰认识他们的工作内容，重点和性质，这有助于提高其工作效率。 (四)企业绩效评价的定义据财政部统计评价司的阐述，所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 (五)企业绩效评价的基本特征企业绩效评价的基本特征是以企业法人作为具体评价对象，评价内容重点在盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等方面，以能准确反映上述内容的各项定量和定性指标作为主要评价依据，并将各项指标与同行业和规模以上的平均水平对比，以期求得地某一企业公正、客观的评价结果。 (六)我国的企业绩效评价我国当前实施的企业绩效评价，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监管制度。随着社会主义市场经济发展，政府管理经济的方式也正在朝着运用市场经济原则间接管理的方向不断转变。推进国有企业绩效评价和国有资产保值增值的考核，已成为我国经济体制改革的当务之急。目前各级政府部门正逐步把开展企业绩效评价作为国有企业监管的一项基础性工作来抓，并要求国有大型企业集团也要结合集团内部管理的要求开展对子(分)公司的评价工作，以加强企业集团内部的监督管理，提高经营管理水平。企业绩效评价结果由财政部每年定期公布。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。目前我们中介机构逐步参与的企业绩效评价，主要是国家对重点国有企业集团经营效益、经营者的业绩的考评，以及国有企业集团自身对其所属子(分)公司经营效益、经营者的业绩的考评。三、公司应用平衡计分卡背景分析 (一)公司绩效管理体系现状公司绩效管理的组织包括：绩效管理领导小组、组织绩效考核小组、人力资源中心、各中心人力资源绩效考核小组（由各中心负责人和人力资源专职或兼职人员组成）。目前实行与关键任务、强制分布法的考核方法。公司每年底总经理与各中心负责人签订下一年度经营目标责任书。主要是各部门月度、季度指标。营销中心、供应链中心、直营店中心按月度考核，其他部门按照季度考核。部门的指标来源于部门经营目标责任书、每月各部门向组织绩效考核小组提交部门月度计划书、与部门分管领导沟通确认部门月关键任务及关键任务考核标准及数据来源。员工的月度考核以“关键绩效指标关键任务扣分项”模式进行。员工关键绩效指标来源于部门的关键绩效指标分解，“关键任务“按照岗位职责确认。扣分项考核主要针对严重违反公司规章制度、渎职、内外部服务水平非常低下，严重违背公司核心价值观等行为。年度考核以员工全年绩效考核的平均值计算为准。考核结果与员工的绩效工资相挂钩。 (二)公司绩效管理存在的主要问题及分析通过对公司员工满意度调查结果可知员工对公司绩效政策满意度仅为3.07分，满意度调查均值为3.48分。通过对反馈上来的问题进行分类整理，其中，参与人数279人，136人关注考核目标设置问题，128人关注绩效辅导，115人关注绩效指标的设置问题，97人关注绩效结果应用。这些反馈结果对于接下来的梳理和设计绩效管理体系起到了很好的输入作用。具体分析如下： 1.对绩效管理认识有偏差 本人在该公司实习，主要负责公司人力资源中心及总裁办的部门考核工作。与一些部门领导及员工沟通关于绩效考核事宜，发现他们常常将绩效管理等同于绩效考核，常常认为绩效考核的目的就是分优劣、扣工资（员工工资分为固定工资绩效工资）。 2.绩效目标及指标体系设计缺乏公司战略导向 部门计划是从公司年度经营计划所提取，部门经理及只关心部门完成情况及月度关键任务考核。员工关键绩效指标基于公司岗位职责，员工关键任务是部门关键任务的细化。没有对公司战略目标层层分解，并把战略目标落实到个人。造成公司领导及员工只重视短期利益，忽略长期效益，对公司战略目标认识不统一。 3.缺乏绩效辅导及绩效反馈 在实际工作中，常常听到员工抱怨，“我干的不错，怎么又扣分了”，“我希望我的经理告诉我，这个月为什么分比较低，我不是在乎那几十块钱”。员工期望知道在工作过程中，哪里做的不好、哪里做的好。尤其是工作的目标及指标的制定，员工期待部门领导与之沟通、然后确认目标及指标。而不是被动接受任务，绩效靠结果只是告知分数。4.员工对绩效结果计算方法不满意存在的主要问题： (1)公司对员工一刀切的强制分布比例不合理。公司一些部门人数较少，按照此标准，员工绩效评定等级为个也没有。对该部门的员工没有达到高效激励。如行政部只有人，按照此标准，部门员工的最高绩效也只能到 (2)对总监的绩效考核是公司各部门信息共享，对公司战略、经营问题进行梳理并提出解决方案的过程，建议对总监的绩效考核通过“工作述职部门绩效考核方式”进行考核，不参与强制分布。 5.绩效考评结果应用片面 绩效结果只是用来分配奖金，没有和职业发展、培训，职级晋升挂钩。 6.人力资源管理能力有待提升 公司人力资源背景相对薄弱，从业人员多是原各中心行政人员，其缺乏专业的人力资源管理知识。组织绩效考核成员大多来自业务部门，成员只是对各自原来部门业务熟悉、没有经过绩效管理理论知识培训。综上所述，公司绩效管理体系存在很多问题，问题的本质是公司绩效管理体系缺乏战略导向性，未将企业的战略目标层层分解，并落实到员工个人，公司员工对公司战略认识不统一。在这种情况下如何建立一套以战略为导向的绩效管理体系，将公司的战略目标落实到每一位员工，同时向员工提供及时、准确的绩效反馈，成为企业的迫切需求。 (三)公司应用平衡计分卡可行性分析从理论上来看，企业可以运用平衡计分卡理论构建以战略为导向的绩效管理系统。卡普兰和诺顿指出，平衡计分卡不仅能应用于成熟行业的大型企业，而且能应用于小企业、新企业及快速变化的企业。林俊杰认为：“任何组织都能使用平衡计分卡来提高组织绩效”。孙永玲指出、任何组织都能使用平衡计分卡，但应根据公司的实际情况况进行调整。从实践经验看，应用平衡计分卡需要以下四个条件：公司高层重视公司战略管理；组织高效信息系统的支持；满足利益相关者较高要求的平衡能力；组织形成浓厚的民主管理气氛。我们据此来分析公司应用平衡计分卡可行性。 1.公司与咨询公司建立战略合作伙伴关系，并让其担任战略顾问。在咨询公司帮助下，明确公司如何为顾客创造价值，并制定公司的未来十年的发展战略。 2.公司于引进德国系统，且成立企业发展中心（信息技术中心），主要负责开发满足业务部门需求的系统。系统能为公司运营提供全面、及时、准确的数据信息。 3.咨询公司对公司的管理现状进行诊断，梳理部门工作流程，帮助公司提高管理水平。通过人力资源管理提升项目明确公司岗位层级和岗位族群，系统提升人力资源的各模块。 4.通过员工满意度调查，解决员工最关心的问题。在公司提倡员工满意就是客户满意，员工和企业共同发展、共同成功的文化。在公司开展“金思路”活动，让员工对公司流程、管理、提建议并重奖有效建议。另外公司所处的行业竞争激烈，行业平均利润逐年降低，整个行业在朝服务型转变，以满足客户个性化的需求。公司高层充分表达了以客户为导向，不断提升公司核心竞争力，以应对市场竞争的战略思路。公司提倡创新、变革、优化流程、积极行动提升员工满意度。这些都说明公司具备了实施平衡计分卡的条件。四、公司基于平衡计分视角的缋效管理体系构建 （一）明确公司使命、核心价值观、愿景、战略企业使命阐述了组织存在的理由，有效的使命通常具有激发变革、长期有效的特征。使命描述组织存在的基本目的，即它能为客户提供什么。使命应该让组织管理层及整体员工都明晰他们所追求的总体目标。使命体现组织的市场定位，以满足客户的需求为导向。属于家具行业、基于行业特点，公司的使命是：致力于提供最受欢迎的局品质的家居广品及服务，为千万家庭营造舒适、温馨与快乐的生活环境。企业核心价值观一般来说源自组织创始人或组织最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期宣导的，全体员工一致信奉的价值理念。体现组织的态度、行为和特征。是包括企业产品、设施、服务以及规章制度、行为规范在内的一切文化的核心。公司通过与咨询公司合作，总结提炼了企业核心价值观即：客户第一、诚信负责、勇于创新、共同成功。“客户第一”即：客户导向、追求卓越；“诚信负责”即：诚实可信、爱岗敬业；“勇于创新”即：创新改善、乐于学习；“共同成功”即：成就目标、善于沟通。愿景表述组织的中长期目标（3-10年），反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，指引企业前进的方向。卡普兰和诺顿认为愿景应该以市场为导向，通常用憧憬的言语表达组织想要展现给世界的形象。他们提供了一个用于陈述愿景的三要素框架，这三个要素是：挑战性目标、市场定位、时间期限。根据此要求，公司的愿景是：到2020年，成为中国家具第一品牌、世界一流企业。战略是一种假设，是关于做什么和不做什么的假设。其本质是选择一些活动以有区别于竞争对手的运作方式从而建立为客户创造价值的独特价值定位。愿景和战略是相互补充的，愿景给出来组织未来的图景，战略则解释了愿景的逻辑。公司战略是：以客户需求为导向、创新产品设计、通过强有力的管理平台，实现渠道扩张，2020年实现X亿元销售收入。 （二）公司基于平衡计分卡视角的目标及指标体系构建 1. 明确公司战略主题公司战略主题是决定企业如何在竞争市场中，实现制定的战略目标。包括公司产品、服务、组织执行力、组织资源、为公司创造价值的商业模式等方面。战略主题制定依据有以下几个方面：一是客户的需求及未来需求，二是公司的核心竞争力，三是采取什么样的行动保持公司的竞争优势。未来的家具行业的竞争更加激烈，行业平均利润逐年下降。取得未来行业竞争优势的关键就是不断创新产品设计，提供令客户满意的产品及服务，持续提升客户对公司品牌忠诚度。按照平衡计分卡的四个维度确定 公司四个战略主题即：财务层面：保持企业健康发展，持续提升公司盈利水平。客户层面：以客户满意、与经销商合作共赢为导向，提升品牌价值。内部运作流程层面：追求卓越运营、以质取胜、勇于创新、为顾客创造价值。学习与成长层面：使员工满意、员工和企业共同发展、共同成功。 2.公司战略地图绘制战略地图通过平衡计分卡四个角度中一列具有因果关系链的战略目标、描述了价值创造过程。战略地图描述了公司如何实现战略目标，财务目标和非财务目标、滞后指标和领先指标的因果关系。 3. 公司平衡计分卡开发 （1）平衡计分卡开发思想 平衡计分卡体系首要功能是把公司的战略转化为可操作的行动，它把公司战略、目标、目标的衡量指标系统联系起来。企业对目标的衡量，可以更好的监控达成的进度。平衡计分卡必须以组织战略为导向、关注那些确保实现公司战略实现的关键指标。 选择战略性衡量指标 指标的选择很大程度上依据已经确立的战略目标的数量。理想的指标数量应当是几个关键的、能够有效的体现公司战略的衡量指标。 因果关系思考 因果关系思考是平衡计分卡开发基础，战略地图清晰的表明了战略目标之间的因果关系，每一个目标对应几个关键绩效指标，一个优秀的平衡计分卡可以清楚系统的表达各层次目标和指标之间的因果关系。 业绩动因思考 一份优良的计分卡还应当综合结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）。动因指标表明发生了什么，结果指标表明发生了什么，会影响未来的绩效。有时指标可以同时是结果指标和动因指标，如“客户满意度”，当它是结果指标是表明，客户接受服务时的满意度多少，当它是动因指标时，表明未来客户对组织的忠诚度以及公司利润的预警信号。只有结果指标而没有动因指标，无法说明怎样达到这些结果，这些结果不能显示战略是否正在成功实施，反之，没有动因指标，而没有结果指标，不知行动改进的效果。 （2）指标开发方法及原则 将关键成功因素转化为衡量指标时，应从数量、质量、时间、成本四个维度进行绩效指标的提炼。数量：在规定的时间完成得工作数量，一般采用个数、次数、项数、额度等表示。质量：在规定的条件下完成得工作质量，一般用满意度、准备率、完成情况、周转次等表示。时间：在规定的条件下完成工作的时间，时间维度衡量一般用幵始时间、完成时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示。成本：在规定条件下完成工作所耗费的成本，一般用费用额、预算控制等表示。 4. 部门平衡计分卡开发 （1）公司战略目标与相关部门的强相关性分析 战略性目标强相关是指为实现公司战略目标，相关部门必须承担的责任和义务，可能是计划、组织、实施等责任。公司战略目标与公司那些部门强相关，和公司的流程设计及部门职能有很大关系。有的部门承担战略目标可能是多个，也有可能一个没有。 （2）根据部门职能定位、相关部门需求，通过部门满意度调查明确部门所涉及的关键流程。以售后服务部门为例：部门职能定位是：负责售后配件申报单的接收、审核和计划下单；售后配件维修单的接收、审核下单和返修配件的收取鉴定；售后配件申报和返修周期的管控及评估；负责受理公司客服热线的咨询和投诉，为公司产品质量和服务提供基础数据；加强管控售后车间配件的准确、及时和质量提升；负责对驻外售后服务中心的业务指导和技能培训，增强售后服务的专业性；加强售后服务专业线软硬件系统和项目的建立健全，提升售后服务的效率和管理模式。根据公司内部及外部客户满意度调查，部门主要客户是营销中心、整体衣柜、质管中心、研发中心、供应链中心。部门的主要工作：售后配件申报管理、售后配件返修管理、售后配件周期管理、客户服务管理、售后车间管理、办事处售后管理、售后服务软硬件建设、售后服务日常事务管理。 （3）绘制部门战略地图 根据上述部门与战略目标的强项关分析，可知战略目标“与经销商合作共赢”、“提高售后服务水平”强相关。根据部门的内外满意调查，确定财务层面、客户层面、内部流程层面及学习与发展层面的重要目标，以更好的支持公司战略目标的实现。 （4）售后服务部门平衡计分卡通过上述部门战略地图的构建，明确了部门的关键绩效领域，而在实际绩效管理过程中，公司常常需要对部门的年度、季度或月度主要工作、项目进行评价。另外平衡计分卡的四个层面可以应用到各行各业，但是企业应该把这四个层面看作样板而不是枷锁。根据行业状况和业务单元战略，一个或额外层面是必要的。为使公司的战略目标能够落实到部门且提高公司运用平衡计分卡对部门年度、季度、月度考核的可行性。本文对传统的平衡计分卡增加“关键任务”动态维度，来设计部门平衡计分卡。部门“关键任务”来源于公司年度经营计划及公司季度、月度项目分解，分解方法同公司战略目标分解之部门的方法。 5. 员工平衡计分卡开发员工平衡计分卡的目标来源一般有两个，一是部门目标分解，二是根据岗位职责而设置的目标。员工考核指标来源也有两个：一是来自部门平衡计分卡指标分解，二是根据岗位职责提取相关指标。指标的幵发方法及原则与部门指标开发相同。由于平衡计分卡的学习与成长角度层面关注重点是公司或部门人力资本（知识、技能、和公司核心价值观保持一致）、信息资本（支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施）和组织资本（文化、领导力、协调一致、团队合作）。为使公司的战略目标能够落实到个人且提髙公司运用平衡计分卡对个人年度、季度、月度考核的可行性。在员工层级的平衡计分卡设计上，本次研究将平衡计分卡“学习与成长”维度替换为“关键任务”维度。个人“关键任务”来源于部门“关键任务”分解，分解方法同部门目标分解之个人的方法。一般部门“关键任务”项目选取个1-3为宜。员工计分卡关键绩效领域：财务、客户、内部运营、考核指标主要来自部门关键绩效指标的分解。 6. 辅导及沟通持续的绩效沟通可以使管理者和员工随时获取有关绩效信息并及时做出调整。通过员工满意度调查分析，员工对绩效辅导及沟通不满意，在实际调研中，员工反映只是被动接受任务及考核结果。为提高部门经理绩效辅导质量，强化部门经理对绩效辅导的认识，本文着重对绩效辅导沟通的方式及沟通流程定性梳理。绩效沟通辅导可由多种方式进行，通过与员工不断进行沟通为其绩效提供反馈意见并提供指导。辅导类型为：正式辅导，非正式辅导两种类型，正式辅导包括会议（如集团月度经营会、半年度工作会议、年度工作会议）、一对一面谈。非正式辅导包括任务的具体反馈（直线经理在某一工作任务和项目的进程中与下属人员密切联系，提供过程中的绩效成果的充分肯定、绩效问题的提出和绩效改进的建议）。绩效辅导流程应按照辅导准备阶段、辅导进行阶段和辅导的后续阶段三阶段进行。 （1）辅导准备阶段 收集绩效信息：绩效管理者事先掌握下属的绩效信息。收集信息的途径包括：向其他部门了解信息，从系统获取数据信息，向同事了解其行为能力和业绩表现的评价等。 反馈内容准备：着手准备具体反馈点，确保在反馈过程中能就具体事件中反映出下属的优势和劣势进行反馈，而非笼统评价。 (2)辅导进行阶段 说明绩效辅导的目的和积极意义 具体绩效结果的反馈和肯定，与下属就绩效进展达成共识 帮助下属分析目标未完成部分的偏差及其原因 辅导并与下属商讨下一步改进计划 承诺后续提供帮助和支持并激励下属 (3)辅导后续阶段 将辅导内容记录在案，并提交人力资源中心统一保管观察并及时表扬下属的进步。五、绩效评估,绩效反馈及改进,绩效结果运用 （一）绩效评估 1.绩效考核流程每月日前，公司组织绩效考核小组收集数据，计算各中心绩效考核结果；每月日前，各中心绩效考评小组收集考核数据，计算本中心人员当月绩效考核分数，并实施强制分布，并将结果提交人力资源中心；每月日前，人力资源中心进行月度绩效奖金计算。 2.员工强制分布员工的绩效一般成正态分布，按照事先约定考核定级，及各等级在员工总数所占的比例，然后依据员工的绩效，将其列入具体某一等级。主要优点有：按等级强制区分，有利于控制和管理、实际操作简单、剌激性强。家具行业由于其竞争激烈，行业平均利润逐年降低，公司引进强制分步法主要目的是在公司建立高绩效的氛围，实现高绩效者重奖，区分优秀员工和普通员工。缺点：影响团队合作、质疑结果公平、考核者的执行难（需要其按比例修订考核结果、考核者和员工的人际关系等）。本文在此不在论述在公司运用强制分步法合理合法性问题，只是对公司原来强制分布法进行改进，期望能达到结果相对公平、能更好的激励员工的效果。 3.绩效结果计算针对一些员工反映作为职能部门，其绩效工资与公司效益挂钩比例大，固浮比例不合理，为减弱普通员工与企业之间的经营风险联动性，加大员工稳定性。 （二）绩效反馈及改进绩效反馈很重要，员工通过反馈可知经理对他的评价及期望，会始终把注意力放在与公司战略目标相关个人计分卡目标值上，并不断的改进自己绩效。经理通过反馈可以指出员工的绩效水平和存在问题，可以有的放矢的进行激励和指导。 （三）绩效结果运用 平衡计分卡与薪酬挂钩起到两大作用：使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工，如果员工组织和员工都成功的实现目标，员工将得到回报。但奖金只是是一种典型的外在激励制度，员工还需要其他绩效结杲反馈激励。绩效结果应用设计方案如下：绩效考核结果和月（季）度奖金发放：月（季）度奖金=个人最终绩效考核系数*公司月度效益系数*浮动薪酬基数绩效考核结果和年度奖金分配：年度奖金=个人年度绩效考核系数*公司年度效益系数*年度奖金基数根据