管道安装工程有限公司绩效管理的分析报告

关于XXXX管道安装工程有限公司绩效管理的分析报告 目录目录 内 容 摘 要 3 一、绩效考核的理论概述 4 （一） 、绩效考核的内容 .4 （二） 、绩效考核的作用 .4 （三） 、绩效考核的流程 .6 二、XXXX 管道安装工程有限公司绩效考核现状分析 .7 （一） 、XXXX 管道安装工程有限公司简介.7 （二） 、XXXX 管道安装工程有限公司绩效考核现状.8 （三） 、XXXX 管道安装工程有限公司绩效考核存在的问题.9 三、XXXX 管道安装工程有限公司绩效考核解决方案 12 （一） 、XXXX 管道安装工程有限公司改革绩效考核的目的和原则12 （二） 、考核主体的确立 12 （三） 、选用适合的绩效考核方法 13 （四） 、绩效考核的实施 15 （五） 、绩效考评结果的处理 21 （六） 、绩效考核的反馈 22 （七） 、实施过程中应注意的问题 23 结 论 .25 参 考 文 献 .26 致 谢 .27 内内 容容 摘摘 要要 将从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始,找到成功实施绩效管理的关键方法 和有效思路,帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面,建立切合本企业实际 的绩效管理体系,将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。 随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和 国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力 和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际 化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队 建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高 薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目 前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目 标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套, 机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。 目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着 绩效管理作用的发挥。 关键词：关键词：企业;有机管理;绩效文化 关于关于XXXXXXXX管道安装工程有限公司绩效管理的分管道安装工程有限公司绩效管理的分 析报告析报告 一、绩效考核的理论概述一、绩效考核的理论概述 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观 察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都 必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准 以及奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是 人力资源管理的一个重要内容。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程 中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟 通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为 一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员 工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩 效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 （一）（一） 、绩效考核的内容、绩效考核的内容 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来， 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及 员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助 员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成 绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效考核是对员工在工作过程中 表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断 员工与岗位的要求是否相称。员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方 面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。在绩效考核中，要建立考核项目指标 体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。 （二）（二） 、绩效考核的作用、绩效考核的作用 绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使 人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。 具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面： 第一，确定员工的薪资报酬。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大 原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考 核的结果是决定员工报酬的重要依据。 第二，决定员工的升降调配。每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员 工又都有自己的优点和不足，要用人扬长避短。通过绩效考核，可以提供有关员工 的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息， 可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。 第三，进行员工的培训开发。在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从 长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式。培训必须有的放 矢，才能收到事半功倍的效果。在这方面，绩效评价的作用是，可以查出员工的知 识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。 第四，加强企业与员工共同愿景的建立。现代考评工作，要求上下级之间对考 核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员 之间信息的传递和感情的融合。通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作， 有助于使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争 力。 图 2.1 向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联 系。从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。从该图中 我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人 力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。在此前提之下，企业的一 系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。 组织结构 职位变动培训开发 解雇退休 薪酬福利工作考核工作分析 计划招聘 选拔录用 绩效 考核 企业 文化 图 2.1 绩效管理与其它人力资源管理关系示意图 （三）（三） 、绩效考核的流程、绩效考核的流程 绩效考核的流程不单单是一个线性的过程，而是一个循环的，动态的体系。绩效 考核以一个周期为单位，从制定考核计划开始，经历技术准备、选拔考核人员、收 集资料信息、做出分析评价、考核结果运用五个阶段，最后以考核结果反馈结束这 一周期的绩效考核，接着又作为下一个绩效考核周期的依据，从而循环，反复形成 一个动态的体系。具体流程如图 2.2。 制订考 核计划 进行技 术准备 选拔考 核人员 做出分 析评价 收集资 料信息 考核结 果运用 考核结 果反馈 周期开始 周期结束 进入下一个周期 图 2.2 绩效考核流程示意图 二、二、XXXXXXXX管道安装工程有限公司绩效考核现状分析管道安装工程有限公司绩效考核现状分析 （一）（一） 、XXXXXXXX 管道安装工程有限公司简介管道安装工程有限公司简介 XXXX 管道安装工程有限公司是上海第一家由私人出资组建的管道检测、专业设 施安装及室内设计等的私营企业。建立于 1999 年 10 月，总部设在上海浦东，注册 资金为 2000 万元。主要经营管道设备检测、房屋管道安装、室内装潢等业务。 浦斌管道安装工程有限公司在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于上海 市场。已在上海市的奉贤区、浦东新区、卢湾区、静安区等区成立了 9 家分公司。 公司业务网络覆盖全上海。 作为一宗年轻且充满朝气的管道安装工程公司，浦斌除了向社会奉献优质的项 目创意外，更致力于创造一种富有生命力的企业文化。公司倡导品牌和效益有机结 合的内涵式发展。创造性的总结出将理想、工作、经营、管理、分配、员工、公司 完美结合的“浦斌之道”。公司始终以“精准测量，补天爱人”作为自己的使命， 坚持自己的经营理念为浦斌的客户提供专业的全程服务和周全完善的售后服务。 从 2006 年低谷中走出来的浦斌管道，终于在今年第一季度实现工程收入 131.2 万的业绩开门红。今年，公司将以重塑企业文化、完善管理体制、筹建资产管理公 司为重点，加强自身内功修炼，为明年上市做准备。 浦斌管道统计数据显示，今年第一季度，浦斌管道工程收入 131.2 亿元，较去 年同期增长了 23.77，较 2006 年第四季度环比增长了 5.3，而售后服务金和费 用率呈逐步下降趋势。截至 3 月 31 日，XXXX 管道安装工程有限公司共有 5 家分公司 实现了“开门红”。 （二）（二） 、XXXXXXXX 管道安装工程有限公司管道安装工程有限公司绩效考核现状绩效考核现状 XXXX 管道安装工程有限公司建立于 1999 年 10 月，整体来讲共有六个部门。分 别是行政人事部 9 人、计划财务部 10 人、业务管理部 8 人、客户服务部 11 人、销 售管理部 8 人、销售服务部 115 人，员工总计 150 余人. XXXX 管道安装工程有限公司员工主要分为两大类：一类是公司内部的内勤人员， 即行政人事部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、销售管理部共计 47 人，另 一类是销售人员，分布在各个销售团队中共计 115 人。其中 105 人为基层的销售人 员，所占比例达全体员工总数的 65，占据了公司的主体地位。在基层销售员工中 25 岁以下的 10 人，25-30 岁的 46 人，30-40 岁 36 人，40-50 岁 8 人，50 以上 5 人。 所占比例如图 3.1。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 25 岁以下25-30 岁30-40 岁40-50 岁50 岁以上 年龄 人 数 图 3.1 销售人员年龄结构图 因此，XXXX 管道安装工程有限公司的销售队伍是年轻的，充满朝气的以中青年 人员为骨干组成的。 浦斌公司目前对销售人员的考核是使用XXXX 管道安装工程有限公司销售管理 办法，一般业务员按月进行考核。员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成。 计算公式为：销售员工月工资基本工资+当月保费佣金比例 1 1、考核内容、考核内容 以业绩为主，员工除了等级不同的基本工资外，还有当月的业务拥金，业绩高 的员工，工资相比来说也高。不同类型的业务佣金比例也不同，如表 3.1。 表 3.1 佣金比例 业务类型佣金比例 工程材料 10% 室内设计、管道检测、建筑管道安装 15% 内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核。考核的主要内容是 各个部门员工工作的效率和岗位的责任。 2 2、考核周期和考核形式、考核周期和考核形式 考核周期：新加入的销售人员每 3 个月为一个考核期，其他人员每月为一个考 核期，考核以业绩评价为标准。 考核形式：考核以业绩评价为标准。每个月末由财务部门和销售团队向人事部 门上报销售人员的当月业绩，人力资源部门按个人销售情况发放员工工资。而内勤 员工的责任考核则是由各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制 定考核标准，每月末根据员工表现情况进行打分并上报人力资源管理部门。 3 3、考核结果及应用、考核结果及应用 由销售人员的业绩决定个人的薪酬、职位的升降、岗位变动和是否续聘。根据 结果公司的培训以授课为主，不定期的讲授业务知识、销售技巧、礼仪培训，对象 是每一个销售人员。内勤人员考核的结果作为薪酬和岗位变动的重要依据,销售能力 只是在评价过程中的作为辅助依据出现。 以上考核，在一定程度上对销售人员的业绩起到了促进作用，但因未与人力资 源的各项工作全面结合起来，没有将绩效考核结果引入到激励机制中，绩效考核与 员工的个人发展没有有效的结合，公司的发展战略不能有效的传达到员工的头脑中。 （三）（三） 、XXXXXXXX 管道安装工程有限公司管道安装工程有限公司绩效考核存在的问题绩效考核存在的问题 从 XXXX 管道安装工程有限公司考核的过程和内容来看，内勤人员的绩效考核的 方面较为全面而且严谨，又由于员工的责任明确，公司能够严格的按照岗位说明书 来衡量内勤员工的绩效，所以整个体系比较完善。 但是，对于销售员工未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作 为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，销售人员对待考核工作积极性 不高，处于应付状态。该企业关于销售人员的绩效管理存在的主要问题如下： 1 1、业绩考核等同于绩效管理、业绩考核等同于绩效管理 从 XXXX 管道安装工程有限公司其实施的考核内容来看，我们不能找到可以明显 体现员工的能力、态度的考核指标，考核仅是一种基于业绩的工资发放和奖金分配 手段。考核仅仅停留在对业绩的考核，这种手段会产生以下问题： a）激励作用失效 为了让员工更大地发挥作用，企业必须使用各种手段激励员工，使其努力工作 为组织创造更多的效益。马斯洛的需求层次理论指出：人的需求分成生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 人们被激励起来去满足一项或多项需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈 程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。 马斯洛的理论认为激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。 现行的考核手段，只能在物质层面上满足员工，对于更高层次的需求很难实现， 所以激励作用是有限的。为了公司的发展，根据不同人员的需求特点实施相应的激 励手段是必要的，这一点符合公司的管理目标和战略，也是绩效管理的重点。 b）不能有效地分析业务的发展状况 XXXX 管道安装工程有限公司的考核手段过于重视业绩的结果，忽视了业绩收入 背后隐含的内容。长期以来公司一直沿用的是财务指标体系，虽然财务指标有很好 的综合性、可比性、易提取和可接受性，但是也有很强的局限性。它仅仅反映过去 的经营成果，只反映结果不反映过程，只反映过去不反映当前和未来，只反映量化 指标不反映非量化指标。不能反映出公司的内部运作及与顾客关系的改善，不利于 管理者进行业务分析和预测。 2 2、绩效管理执行者分配错误、绩效管理执行者分配错误 从 XXXX 管道安装工程有限公司的考核评价主体来看，参与考核的是销售人员。 这种考核方式从绩效管理的角度来看，存在着明显的问题错误：人力资源部门不能 发挥应有的作用。不能对销售人员进行有效的监控、管理和指导，具体表现为：人 力资源部管理的信息和数据少。原有的业绩考核给人力资源管理提供的参考数据太 少，在原考核基础上，单一的指标即个人业绩是人力资源部在工作中的主要管理依 据，薪酬管理、职位升降、培训管理基于个人业绩进行。很难想象在这种评价体制 下，公司的人力资源管理可以作到全面和公平性。由于不能较全面的做出员工评价， 公司实施员工的激励作用就会减弱。 3 3、绩效评价目标不当、绩效评价目标不当 绩效目标应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高，也不宜定 得过低，以免失去考核的意义。从合理的角度来看，绩效的标准应使员工有很多机 会得以超过标准并得到主管的赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。 它应由接受考核的部门或个人事先与管理者或主管共同讨论后订立，并同意此项考 核标准，以此作为管理和执行的依据。 但是，该公司正是忽略了评价目标的可实施性，例如 2010 年度第二季度的业 务指标分配（如表 3.2），就忽略了员工的具体情况和新老员工的业务能力，一味的 追求保费的数目，这样不但不会改变现状，反而会使员工产生消极的心态从而对工 作失去积极性。 表 3.2 2010 年度第二季度业务指标 职位任务额（万元） 企业总经理 65 销售团队经理 47 销售代表 36 内勤人员 12 4 4、考核后未能及时作出有效反馈、考核后未能及时作出有效反馈 XXXX 管道安装工程有限公司的绩效考核中，缺乏有效的沟通渠道，致使公司的 战略意图不能有效的传达，员工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和 战略制定时有效的利用。公司对每个销售人员的发展和能力提高方面的期望在这种 考核手段下无法体现。通过考核公司仅能表述一种经营指标，对于公司的整体战略， 由于缺乏沟通和表现手段，不能被员工充分了解。大部分的销售人员只是机械的去 完成工作指标，至于是以提高客户关系为主还是以新客户发展为主；以新业务为主 还是以老业务为主，并不是自己关心的问题。为了保证公司战略得到高效地执行， 就必须通过绩效评估搭建双向沟通的桥梁，在公司与员工之间形成有效的信息反馈 途径。一方面，使公司的战略意图和公司对个人努力的期望，得到有效的传达；另 一方面，通过员工反馈的信息既可以改进考核的方法和内容，又可以得到更准确的 信息，为公司制定战略和确定目标提供可靠的依据，围绕着公司战略的人员培训工 作才能有针对地开展，并收到良好的效果。 正是由于以上问题的存在导致 XXXX 管道安装工程有限公司的销售人员的流动状 况严重，人才的流失成为了严重的问题，这样更加剧了的阻碍了企业的长远发展。 因此，就这些存在的问题，我们对该公司的绩效考核体系进行了调整。 三、三、XXXXXXXX管道安装工程有限公司绩效管道安装工程有限公司绩效考核解决方案考核解决方案 （一）（一） 、XXXXXXXX 管道安装工程有限公司管道安装工程有限公司改革绩效考核的目的改革绩效考核的目的和原则和原则 XXXX 管道安装工程有限公司原有的销售人员绩效考核体系不健全的主要原因是 在建立之前没有明确建立考核体系的目的。因此，要建立完善绩效考核体系首先就 要明确建立考核体系的目的。浦斌公司建立绩效管理的主要目的是： 建立一套符合该公司实际的、科学的、动态的绩效管理体系，制定规范的绩效 管理制度，提高管理效率，促进公司业务的快速发展。提高员工的工作积极性，改 善工作态度，提高工作质量，激发员工的创造性，进一步挖掘工作潜能，为人力资 源的各项管理工作奠定基础，为员工选拔、晋升、培训、薪酬等提供依据。 浦斌公司为了正确而有效地进行绩效考绩，要注意以下几条原则。 公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考 绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，考评标准、程序和 对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评 工作产生信任感，对考评结果抱以理解、接受的态度。 结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这 样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核 成绩好的人再接再励，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起 上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核 的公平与合理。 结合奖惩原则。依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚， 有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖 金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教 育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩 和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。 （二）（二） 、考核主体的确立、考核主体的确立 所谓考核主体指的是那些直接从事考核活动的人。员工的绩效考核时，考核主 体的选择则要根据考核的目的、方法以及考核对象的相关特征进行选择。首先明确 人力资源部门为绩效考核的主管部门，负责绩效管理的全过程，重点做好年度考核 工作。各个销售团队主管是绩效考核的协作部门，重点做好内部员工的季度考核和 记录上报工作。销售人员是被考核者。具体的关系如图 4.1。 人力资源部门各个销售 团队主管 销售代表 主管部门协作部门被考核者 图 4.1 考核主体关系图 考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效 的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。 （四）（四） 、绩效考核的实施、绩效考核的实施 目标管理并不仅仅指导者制定一个目标然后要求下级去完成。目标管理的特点 在于，它是一个领导者于下属之间双向互动的过程。在进行目标制定时，上级和下 属都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通， 找出两者之间的差距以及差距产生的原因，提出解决方法，然后重新确定目标，再 进行沟通和讨论，直至取得一致意见。一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严 格的执行，并按照目标的要求进行定期考查。 1 1、确定绩效考核的指标、确定绩效考核的指标 在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主 要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。所以，考核 部门应该根据公司的战略目标及相应的部门目标来来确定员工考核的具体目标，并 使之与前两个目标尽可能一致。 2 2、确定考核周期、确定考核周期 考评的周期可以定为季度考评，该公司能够根据上一季度的营业状况来制定本 季度的任务，季度考评在本部门内部进行，由团队主管负责。根据工作计划和员工 的完成情况，对个人的工作业绩、工作能力和工作态度做出针对性的考评。人力资 源部汇总季度考评结果，对员工做出考评结论，由团队主管反馈到本人，并对本人 的优缺点提出肯定或努力的方向。考评结果作为绩效工资发放和制定培训计划等的 依据。 3 3、考核指标目标的确定、考核指标目标的确定 在确定了考核的指标之后，企业的人力资源部门制定目标责任书（如表 4.7） ， 发放给销售团队主管，再由主管人员发放给每一个员工填写。员工应根据自己的实 际情况和企业的当前的状况以及团队的销售状况等各方面因素认真填写表格。员工 填写完成后交还给团队主管，主管根据每一个员工上一个周期的考核状况和公司的 整体战略目标进行审核，如与企业的既定的目标有出入再与员工进行协商，直至目 标达成一致为止。 考核指标的目标确认之后，目标责任书交由团队主管保管，并作为当季度考核 目标完成情况的衡量依据。考核周期结束之后同当季度绩效考核表一同递交给人力 资源部门。 （五）（五） 、绩效考评结果的、绩效考评结果的处理处理 每一个考核周期期末，由销售部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据 填写员工绩效考核表，根据完成的程度进行打分。计算公式如下： 分数= （ 每项分数权重 ） 得出分数后递交人力资源部门，人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和 等级两种。 根据表 4.9 划分被考核者的考核等级。 表 4.9 等级示意表 等级A（杰出）B（优秀）C（良好）D（及格）E（较差） 分数 9080-9080-6550-6550 比例 5%20%40%30%5% 划分好等级后应用于绩效管理之中。 1 1、绩效工资、绩效工资 从浦斌公司原有的工资计算公式中我们可以看到，销售人员的收入只与业绩有 关，不能体现绩效考核的结果，既员工的收入应与绩效挂钩。这种收入分配方式不 能充分的体现公司的长期战略发展和公司对员工的努力期望，对员工的评价不够全 面，因此不能更有效的产生激励作用。所以，企业应该在原有的基础上考虑绩效考 评结果。 当季度考评结果为 D，E 等级的员工扣减当季度工资的 5和 10，连续三个季 度等级没有提升状况的员工降低一级工资直到等级有所改善为止。当季度等级为 A，B 的员工奖励工资的 20，10%。连续优秀一年的员工奖励 50的年终奖金。 2 2、员工培训、员工培训 根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求 和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的 具体情况而定。 根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的问题， 由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。 3 3、职务晋升和奖惩、职务晋升和奖惩 根据年度考评结果，5%不称职员工，经培训后重新上岗。考评结果显示各种能 力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。考评结果，作为员工晋升、聘任、培训、 调配、免职的重要依据。 （六）（六） 、绩效考核的反馈、绩效考核的反馈 绩效评估就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是绩效沟通最主 要的形式，也是绩效考评非常重要的环节。绩效评估是统一思想的过程，这个过程 给员工指出努力的方向；或发现企业绩效考核中的不足之处及时地予以修正。同时 绩效评估也是作为结合人力资源管理的其他措施(晋升、薪酬、训练、员工发展等) 的依据和建立和完善企业组织文化的良好途径；也是销售技能管理技能、领导能力、 交流技能、公司价值观等方面对个人的工作和管理进行地评估，通过评估帮助员工 有效规划自己的职业发展，成为更加出色的销售者、管理者。 绩效管理委员会通过绩效考核结果的分析，得出对个人的基本结论。该结论必 须有效的反馈给被评估的对象，反馈过程必须是双向的沟通过程。通过沟通才能有 效的传达组织的战略意图。面谈是一个较好的方式。评估面谈给公司领导层一个与 下属讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈 也能使公司更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方的交流。 面谈是创造一个对话机会以帮助员工提高其工作水平，强化优点，指出应改进 和提高的方面，共同探讨改进的方法，给出建设性的建议。通过面谈将企业的发展 战略和对被评估者的期望清晰的传达出来。 绩效反馈面谈主要有以下四个目的： a）对绩效考评的结果达成共识； b）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善 绩效； c）制定绩效改进计划； d）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 面谈的开始不要开门见山，应当通过聊天的方式减少被评估者的紧张情绪，使 被评估者明白面谈的目的不是批评而是一个提高过程。允许被评估者对评估结果提 出异议，给被评估者一个申诉的机会，共同探讨评估的结论。应强调员工能够发展 的强项而不是强调他应该克服的缺点。将发展计划限定为能在合理时间段内。注意 传达公司的战略和公司对被评估者的努力期望。 （七）（七） 、实施过程中应注意的问题、实施过程中应注意的问题 针对浦斌公司目前绩效考评的现状、存在的问题及原因分析，为了保障绩效考 评体系良好运行，还应该注意一下几点： 1 1、要转变观念，重视绩效考评、要转变观念，重视绩效考评 XXXX 管道安装工程有限公司的绩效管理体系还处于起步阶段，最重要的是必须 得到公司领导的关注和支持，并在理论和实践上不断总结提高和完善。 同时领导要密切注视同行业的先进水平，学习和借鉴它们新的绩效考核方法和 经验。每一次考评结束后，领导层都要对考核结果及其应用情况进行分析，为下一 轮的考核提供改进意见，制定新的考核计划，进一步完善考核指标和考核方法，如 此循环，绩效考核才能在实践中不断完善。 2 2、强化绩效考评基础工作、强化绩效考评基础工作 员工绩效考核工作做为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进 行离不开组织的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时员工绩效 考核也要成为企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人 力资源管理的大厦，让员工绩效考核与人力资源管理的其它环节，企业有效的绩效 管理体系建立在人力资源管理的良性机制上，否则，企业的绩效管理制度只能是形 同虚设，在如今知识经济竞争的时代，公司必会被无情地淘汰出局。 3 3、塑造高绩效企业文化、塑造高绩效企业文化 优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整，使他们在特 定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。公司必须加强企业文化的建设，努 力使员工在一种积极向上的氛围中做好本员工作。另一方面，绩效考核也会促进企 业价值观的融合。因为考核一方面来自于评价者对企业管理价值的理解，另一方面 来自于被评价者对完成本员工作的价值的理解。这样，双方通过绩效管理来交流各 自价值观的认识和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。 结结 论论 通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发