关于正昊管理模式若干问题的探讨.doc

关于正昊管理模式的若干问题的探讨我3月1日跟随丁总来到正昊，加入正昊这个大家庭，成为其中一员。千里迢迢来到山东，我们都把正昊当成了自己的家。可能有人说你们是奔着高薪来的，说实话，有这方面的因素，这也是人之常情，但是吸引我们的主要是正昊的未来，是董事长为人坦诚、胸怀大略的气度。其实老丁在家有自己的企业，规模虽小，但利润大大超过了在正昊的工资，其实早在前年，当时老家有一家民企，规模和现在东古城差不多，这家民企的老板找到老丁，让老丁投技术股，合伙开发塑料挤出机，年薪30万，当时老丁考虑再三没同意，有两个因素让老丁放弃，其一，这家民企老板的为人，其二，这家企业的管理模式和中国大多数民企一样，摆脱不了家族式管理的阴影。老丁是前怕狼后怕虎，既怕干到年底工资不好拿，又怕图纸技术流失，所以他放弃了。当时我和老丁的弟弟（我妹夫）两个人合伙买了两台车床（一台6180一台6250），搞外加工，泰兴做减速机的大大小小有六百多家，大多数的企业是家庭式的，没有设备，接单后，所有的加工都靠外协，所以我们的生意也还不错，每个月除去开支，每人能有五六千元的收入，多的时候也有超过一万的，另外我爱人在姚王镇上开了一个两百多平米的加盟超市，在超市的旁边我还开了一家电脑维修店，超市和电脑店的收入加起来也在万元以上，说到这里，也许哪些说我们是奔着高薪来的人会有所理解了。其实来正昊的这么长时间，我学到了不少东西，我这个人不善言谈，但我勤于思考。人都爱听奉承话，有些人整天做表面工作，讨好领导，这类人当时可能会得到领导的好感，日久见人心，时间长了难免会露出马脚，我认为这种人在一个企业是干不长久的，真正能干长久的是那些默默无闻，埋头苦干的人。记得李杰总经理和我说过一句话，我一直放在心里，他说：“老孟，有人说你只是个修电脑的，啥都不懂”，这句话一直警示着我，我在内心和自己说，你要努力工作，拿出成绩，证明自己的价值。我88年高中毕业，当时以4分之差名落孙山，我选择了一个人出去闯荡，当时身上只剩不到一百元钱，我从摆地摊开始，到最后进市场搞批发，到开连锁超市，踏上了经商这条道。为了圆自己的大学梦，在郑州经商的同时，我报了郑州工学院的“机械设计与制造”专业成人班，其实也是出于自己的爱好，当时机械行业并不景气，月工资在五六百元左右，那时我的生意每月的收入三千多元，在学了一年多后，尽管我学的课程都通过了，因为生意的需要，我还选择了放弃，现在想起来有点后悔，谁能想到二十多年后的今天，我能来到正昊，这可能就是我和机械制造的不解之缘吧。来正昊后，我思考最多的是，如何配合老丁的工作，把减速机这个项目做好做大，感受最深的是山东人的传统和儒家文化的为人之道。说实话，企业管理对我来说既熟悉又陌生，因为我以前管理的是超市，员工最多时也就十几个人，要想把这个企业管理好，唯一的途径是学习，我就收集有关企业管理方面的知识，通过自学，充实自己。我坚信，一分耕耘一分收获，我的努力一定会得到公司领导的认可。每当夜深人静的时候，我就在网上收集有关企业管理，特别是民企管理方面的知识，参考其他企业的管理经验，结合东古城的实际情况，摸着石头过河，力争找到一条适合东古城发展的道路。这里我就根据我对正昊的了解，谈谈我对正昊管理上的认识，和大家做个探讨，说的不对的地方，诚恳的希望各位高管指正。企业管理是一种动态的系统行为，没有任何一种模式会对所有的企业，特别是所有的民营企业照搬照用而毫无问题。中国民营企业现在仍处于管理的初级阶段，东古城公司的基础管理薄弱，各种管理方面的问题很突出，仍需要夯实基础，需要建立科学的基础管理，需要进行管理的标准化工作。结合民营企业管理上的通病，结合正昊的现状，我从“管理基础”、“管理理念”、“企业战略”、“企业价值观”、“企业内部摩擦和冲突”五个方面，和大家共同探讨。 一，管理基础薄弱（一）缺乏科学标准这里，我先解释一下什么是标准化工作，标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。我们首先思想上就有呢个清晰的认识，知道从那些方面入手。 很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激烈的市场竞争中，企业行为盲目，最后只能撞得头破血流。虽然有些企业制定了年度、季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能最终实现。减速机项目在这方面可以说是一个空白，资金不少投入，但在“营销策略、产品调研、投资预算”方面所做的工作入少之又少，当前迫在眉睫的是，坐下来，认真分析一下形势，具体分析一下需要的投入，细化营销策略，让公司发展找到方向，注入活力，加大马力，稳步推进。（二）过程管理失控许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。 由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作”，客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的驾驭。总公司有必要在这方面引起重视。（三）没有建立以责任体制为核心的规章制度企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。 责任制度是根据公司发展的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家作主的机会，只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就是责任制。权力与责任是分不开的，权力下放和自律经营，“无论干好干坏，成绩和责任全归你”。董事长对老丁说过一句话，“减速机项目我叫给你老丁，你干好了，说明我没看错人，你老丁有能力，你干不好，说明我眼光不行，你老丁没本事，减速机项目你老丁说了算，我对你充分放心，把尚方宝剑交给你，你大胆的干！”这说明董事长对老丁的信任，这里也有个权利和责任的问题，但是权利的真正落实，不管是人的因素还是物的因素，会遇到各种阻力，原因我在后面细讲。 责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的死角，通过明确的分工，使这些死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民营企业没有一套切实可行的岗位责任制，那么一切宏伟的奋斗目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣。在东古城我们制定了每个管理人员的岗位责任，希望在下一步的工作中落到实处。 二，现代管理理念缺失（一）缺乏方向管理战略管理20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但到了70年代以后，企业面临的环境发生了根本性的变化，在风云变幻的环境中，人们逐渐发现，效率并不完全等同于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。对企业来说，战略成功是最大的成功，战略的失败则是最大的失败。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成与战略实施两个部分，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大”（出现“倒U曲线”现象），归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。其实我们做任何事情都要有计划，不能盲目干，做到哪里算哪里，记得我上学的时候，老是教我们做学习计划，一本学习资料几百页，看了很吓人，我把它计划到三个月学完，每天看到第几页，全都计划好，持之以恒，不知不觉中就把它学好了。对企业我认为也应该这样，把我们的工作计划进行细化，并认真的去执行，这样我的工作才有方向性，我认为，东古城这方面的工作要加强。（二）价值观管理缺失文化管理管理并不是同文化无关的。管理是一种社会职能，它以文化为基础，并植根于某种文化、价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影响，另一方面，管理环境和管理人员又影响文化的形成与发展。正昊是个大家庭，现在有五百多人，目前的在这方面的工作力度还不够，我们应该形成自己的企业文化，让“正昊文化”在我们每个员工内心扎根，对外展示“正昊人”的形象。中国民营普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，甚至是“昙花一现”。北京致远研究中心调查表明，中国民营企业平均寿命不到三年。表面上看，不良的发展环境以及内在组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次看，在很大程度上也是一个文化层面的问题。企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态。它以民营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范、企业制度、典礼仪式和企业产品等方面的内容。我们制定了员工手册，当时很少去组织学习，甚至好多的员工根本就没看到员工手册，下一步我认为有必要结合正昊的现状，修订新的员工手册，认真组织学习，通过长期的积累与沉淀，形成自己特色的企业文化。（三）观念淡薄人力资源开发与管理进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是，民营企业自产生时就由于各种原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业其他方面的原因，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面又很难凭着有效的人力资源政策在较长时期内留住人才，并发挥其最大潜能。我们单位在职教中心有专门的培训机构，我认为要为企业培养出真正需要的人才，还有很多工作要做，要有计划的选择和有目标的培养，首先专业知识、操作技能的培养要加强，同时员工的个人素养、职业道德也要重视，做事先做人，很简单的道理。 三，民营企业战略缺乏（一）缺乏特色战略中国很多民营企业实际上是没有战略的。这主要是很多民营企业的管理者基于以下一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大，对其进行有效的预测太难，计划往往赶不上变化，因此战略不管用。这种观点实际上是将战略等同于长期规划，不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱，或由于民营企业本身的集权偏好，经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理，致使其无暇顾及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略，但仔细分析就会发现，其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析，而是借助于现在时髦的管理咨询业务，千篇一律地套用成功企业的战略，战略目标宏大而空泛。有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。这些战略大部分都缺乏具有本企业特色，自然也就难以获得成功。关于减速机项目的发展我们制定了一个规划，11月2号已经上缴董事长，对2014年的工作做了一个战略部署，但是真正的实施还要总公司的大力配合，首先是投入的增加，其次是管理的跟进。（二）战略决策盲目与随意对于民营企业主，特别是那些初次决策成功的创业者来说，往往会对自己的能力过度自信，听不进不同意见，决策方式独断专行，加上民营企业主往往是民营企业的所有权与控制权的实际掌握者，这就导致了民营企业在战略制定过程中没有对民营企业主权力的法定制约，从而使民营企业的战略决策在很大程度上依赖于民营企业主的个人能力和以前的成功经验。一旦民营企业主不能对瞬息万变的企业自身条件和外部环境进行缜密的分析与预测，其直觉和判断就会失去了理性分析的支持，这就必然会导致战略制定的盲目性与随意性，同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往会导致战略的执行和控制缺乏稳定性，变动过于频繁。（三）战略管理工作不完善民营企业在制定战略目标以后，对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具体措施和动态控制。这或者是因为民营企业在制定战略目标的过程中缺乏有效的分析，所以在实施过程中对保持战略的连续性、一贯性不足，导致目标和战略的实施各行其道，使目标仅仅成为企业的一个“理想”。或者是由于战备实施中的环境发生巨大变化，而企业仍以僵化的、静态的视角来看待企业事先制定好的战略计划，没有进行相应的战略计划的调整。（四）战略很少适时调整许多民营企业在自身迅速膨胀时，往往沉迷于自身的成绩，以为“天不变，道亦不变”，继续沿用过去的成功模式。企业的经营环境每时每刻都在发生变化，特别是中国这种一个经济体制正处于转轨时期的国家，各种政策法规还在不断的进行调整，政府对企业的控制也在不断变化，随着市场经济的逐步完善与国际化，加上科技变革速度的加快，企业所处的宏观经济环境和产业竞争环境也处于快速变动之中。因此，民营企业必须意识到企业自身条件和外部环境正在发生的巨大变化，根据这些变化对企业的战略进行相应的调整和改变。 四，民营企业价值观缺乏（一）自发性除了少数民营企业在自觉推行企业文化管理外，大多数民营企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者对推行企业文化管理的意义认识不够，或者是心有余而力不足。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，但往往带有一定的一般性、模仿性，缺乏个性与适应性，很难实行或并不打算认真实行，而真正实行的是民营企业主长期自发形成的价值理念。（二）血缘性、情缘性、类血缘性和地域性不少民营企业的经营管理层是由复杂的血缘关系构成。大多数民营企业经营者认为，“打虎还得亲兄弟，上阵还得父子兵”，搞企业由亲戚参与经营管理自己更加放心，因而看重血缘关系的理念企业占上风。在这种表面温情脉脉的面纱下，隐藏着诸多的矛盾，这种文化氛围使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，从而使企业陷入低效率运转状态。目前正昊的管理中或多或少存在家族式管理的影子，对企业的发展产生了影响，公司领导应该从大局着想，让公司早日走上规范化管理。文化从孕育开始就表现为一定的地域性。这是因为不同地域的社会生活环境形成了不同地域的生产方式，进而产生了不同的利益分配方式和不同的生活习性，并由此形成了不同的体制、观念和价值体系，构成了不同地域的文化内涵，即地域文化。多数民营企