企业文化对员工的激励.doc

企业文化对员工的激励目录：一、前言二、当前员工激励政策存在低效的原因分析1、“以钱为本”的激励误区2、激励政策缺乏适用性、系统性3、关于股票期权的思考三、企业文化的激励功能1、企业文化激励功能的类型2、企业文化激励功能的运用3、企业文化激励的原则四、企业文化提高员工激励的途径1、 共同愿景的激励（1） 从个人愿景到共同愿景（2） 把握方向，塑造整体形象（3） 使命宣言与使命感（4） 发展核心价值观，融人组织理念2、 情感激励（1） 创建知识共享的文化（2） 建立双赢的群体价值观（3） 倡导尊重他人和相互学习的文化（4） 提倡宽松和自由的文化五、结论参考文献企业文化对员工激励 摘要：激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高企业的效率。本文首先分析了企业现有员工激励政策出现低效、失效的现象与原因，认为之所以会出现这些情况，根本还在于激励的指导思想是以理性主义为出发点，没有重视人是具有复杂的社会性这一因素。最后，从企业文化的角度向企业管理者提供了另一个激励视野以及一些可操作的激励手段。关键词：企业文化；激励政策；有效性一、前言 企业文化，是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等。即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。企业文化的内容包括：企业精神，经营哲学、企业民主、企业风尚、企业目标、伦理道德等。企业文化作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经济管理的现代化程度，体现了企业物质文明和精神文明建设的成果。激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，以提高员工工作的积极性，从而提高企业的效率。然而，如何真正激励员工内在的积极性？这也正是许多管理者深感头疼的问题。在激励问题中，如何通过企业本身固有的一种文化来提高现有激励政策的效果，这是企业界共同关注的问题。在激励这一重要问题上，如何使每位员工始终处于一种良好的激励机制中，政策的制定者和执行者们往往会缺乏一个系统的、适用的、有效的和持续的观念。本文旨在这方面做一些有益的尝试，试图从企业文化上找到一些可以解决问题的方法。任何一个成功的企业都必定会有成功的激励，同时我们也发现，任何一个成功的企业，也都会有良好的企业文化。因而我们是不是可以这样设问：企业文化在员工的激励中扮演了什么的角色？本文分析了企业现有激励政策出现低效、失效的现象与原因，认为之所以会出现这些情况，根本还在于激励的指导思想是以理性主义为出发点，没有重视人是具有复杂的社会性这一因素。最后，从企业文化的角度向企业管理者提供了另一个激励视野以及一些可操作的激励手段。二、当前员工激励政策存在低效的原因分析 众所周知，管理者纷纷采取各种各样的激励手段，目的都是为了有效地提高员工的工作效率。就企业而言，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率，我们说这种激励政策是失败的，或者说是低效的和无效的。人们在现实生活中常常会看到激励政策失效的现象，归纳起来大致有如下几种原因：1、“以钱为本”的激励误区 无可否认，钱是主要的激励因素之一。企业员工也许确实很需要钱，钱与他们的工作有着紧密的联系。但是，实际上企业想要员工不遗余力地工作，多给钱并不能解决问题。企业的管理者也许都会有这种经历：当你给员工太少的报酬时，他们会牢骚满腹；你多给了，他们没牢骚了，但却并不领情，认为本该如此，并不因此就工作积极些。比如某国有垄断企业奖酬不错，大家挺满意，气象升平，心宽体胖，但干活却懒懒散散，工作绩效平平。这种情况是说，工资高并不能引发干劲。这里的干劲就是我们通常说的工作效率。因此工作效率与金钱之间并不是简单的函数关系。其实，美国学者赫兹伯格早在20世纪 40年代己对此问题进行了分析，提出了“双因素”激励理论。他认为影响员工工作有两类因素，一类称为保健因素，一类称为激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素，当这种因素缺乏时，会导致员工的不满，如工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而不能对“为何努力工作”做出解答。由此可见，如果企业的管理者沉溺于这种激励误区，忽视了知识经济时代的员工的复杂性，把员工当成一个简单的“经济人”，对来自员工心理和精神上的阻力视而不见，热衷于以钱为本，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，则会使员工精神不振，谈何提高工作效率？2、激励政策缺乏适用性、系统性 许多企业在实施激励措施时，并未对不同的员工需求进行具体分析，而是一切地对所有人采用相同的激励手段，结果适得其反；还有一些企业缺乏系统的激励制度，试图采用零散的激励措施来达到激励效果，这是无法增强企业的内聚力的。管理者以为“任何激励都适用于任何人”，想采取简单的激励方式，这是一个误区。其实每个管理者都应该明白两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工会有不同的需求。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。从企业内部层次讲，激励至少有两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励犹如滥施药方，不会有效的。这是激励政策的适用性问题。激励政策的另一个问题就是企业的政策缺乏系统性，把激励机制当成一种随意的奖赏。采取头痛医头、脚痛医脚式的激励机制，没有制定一套相对稳定的政策，把激励手段当成事后的一时冲动，想起来时奖赏一下，想到什么就是什么。3、关于股票期权的思考 有一些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘和作用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，如员工持股，期权，年薪等，结果不但起不了激励作用，反而弄巧成拙。例如，股票期权在我国是一个新生事物，还不规范。首先，经营者片面追求股票升值的收益，可能导致企业经营的短期行为，出现经营者的收益与所有者收益增长不同步的现象。其次，通过业绩好坏来激励经营者，有可能掩盖某些真实情况。企业经营业绩在考核中比去年有了较大的进步，但是这种进步可能并不是经营者管理能力的发挥产生的作用，而是整个社会环境的变化、行业发展甚至可能得益于政府的支持。另外从我国资本市场发育程度和有关政策制度分析，我国目前的市场环境、法律环境加上操作上难题等因素的存在，表明并不具备实行股票期权的成熟条件。 其实以上种种激励手段失效的原因可以归结为在同一种指导思想的激励政策，我们称之为理性主义。在这种理性主义的指导思想下，企业管理者只会过多地强调了技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等“硬因素”，把员工当作纯粹的生产要素，当作会讲话的机器，当作“经济人”看待，那么，企业管理者无论制定了多么完善的激励政策，有多么配套的规章和先进的管理信息系统来执行，这种激励政策的效果都会大打折扣。其根本原因就是这种政策缺乏了“人情味”。因而要从根本上解决这个问题，也只有换一种指导思想。企业文化理论的介入，它能高度重视人的因素，重视人性、重视人力资源，把员工当成“社会人”、“决策人”，能最大限度地发挥员工的精神因素和价值因素，调动他们的积极性、主动性和创造性。 三、企业文化的激励功能企业文化是一种新型的管理思想和管理理论。我们之所以重视企业文化的建设，是因为它作为管理的软件，能发挥物质资源等硬件所起不到的功能和作用。企业激励员工的手段有物质激励和精神激励。企业文化属于精神激励范畴。它能最大限度地调动员工的积极性和创造性，形成组织合力，达到最佳的管理目标。1、企业文化激励功能的类型 企业文化从激励性质上可以划分为正激励与负激励。前者是通过奖励、表扬来鼓励某种行为，以达到持续这种行为的目的；后者是通过限制某种行为，以达到消除这种行为的目的。 企业文化从激励形式上可以划分为内激励与外激励。前者是源于员工的内心，由内酬即工作任务本身的刺激而引发的，即所谓的“乐在其中”；后者是由外酬即外界的与工作任务本身无关的原因所引发的。 现代企业的竞争，是技术竞争，是质量竞争，但归根结底是人才的竞争，而人才的竞争，又取决于人的意识、观念和素质。由于人们在这些方面的差异会形成企业文化的不同，造成企业之间经营力量上的差异，这往往又是企业竞争胜败的原因。因此，每个企业都应该充分发挥企业文化的功能，特别是在企业管理中要运用好企业文化的激励功能。 2、企业文化激励功能的运用运用“目标激励”、“理想激励”、“竞争激励”、“创造激励”、“成功激励”等多种激励方法，企业文化能激发员工的积极性和创造性，使企业有无穷的原动力。但是，激励的时机、频率、程度和方向对激励效果的影响很大，企业的管理者要科学地把握企业文化在企业软管理中的激励功能，以使激励功能发挥最大作用。 适时激励。企业文化激励具有时机性，超前可能会使员工感到无足轻重；迟来会让员工觉得多此一举，使激励失去意义。如何“适时”，不能简单机械地下结论，各级管理者要在实践中根据具体情况，因时、因事、因人而异，灵活地运用及时激励和延时激励、规则激励和不规则激励，以及期前、期中和期末激励，以取得最佳激励效果。 适度激励。企业文化对员工的激励是一种意识流的激励，适度把握激励频率对人及事很有益处。实践证明，在某些特殊情况下，激励过频反而适得其反。“适度”应根据具体情况而定，一般说来，对任务目标不明确，较长时间不见成果的工作；对工作复杂性强，较难完成的任务；对素质较差的员工，在劳动条件和人事环境差的部门工作，激励频率应高，反之应低。对各种情况下的人和事应有机地、综合地分析，选择适合的激励频率，决不能一刀切。 适量激励。要适当掌握奖赏或惩罚的量的标准，超量激励或不足量激励都不能使激励发挥最大作用，有时还会起反作用。适量把握激励，奖赏不过优又不过于吝啬；惩罚不过严又不过于轻微，要做到恰如其分，恰到好处。 适向激励。在不同的时期，不同人的身上，会存在不同的优势需要，即起最大支配力量的需要，企业文化激励也要针对员工的优势需要。在实施激励前，必须分析不同时期、不同人员的优势需要，对症下药，分清该激励什么，不该激励什么，以满足优势需要，从而取得最大激励效果。3、企业文化激励的原则 以需要为依据的原则。管理者运用激励手段，首先要正确分析和判断基层的集体需要、员工的各层次需要和一定时期的优势需要，正当合理的需要和不正当、不合理的需要等等，然后才采取相应的措施，重点满足集体的需要和员工的优势需要，尽力满足员工其他的合理需要，综合满足集体和员工个人不同层次的需要。同时，企业的管理者，要向员工灌输企业文化，提高员工的思想觉悟，使员工在崇高的理想、信念的支配下，克服私心杂念，排除困难干扰，把自己的聪明才智贡献给企业。 集体主义原则。在生产资料公有制的国有大型邮政企业里，个人利益必须服从集体利益，做到先公后私。这是集体主义原则的内在要求，也是企业文化人事激励功能的根本原则。 “二结合，二为主”的原则。我们在运用企业文化于企业管理中时，要注重外激励与内激励相结合，以内激励为主；正激励与负激励相结合，以正激励为主。实践中，应重视内激励的主导作用，即以培养员工对本员工作的兴趣，增大工作本身的吸引力，使激励带来更大的效果。俗话说：“小功不奖大功不立，小过不戒大过必生。”正激励和负激励结合运用，能形成激励合力。然而正激励是主动的，增功性的；负激励毕竟是被动的，减力性的，因而宜多用正激励，以调动员工的积极性，克服消极情绪。 企业文化建设与思想政治工作交融，培养员工的价值观和企业观。企业文化建设的核心是企业精神的培育，所以企业管理者要通过加强员工精神、心理、需求等理念教育，并将其与经常性的思想政治工作结合起来，辅以经常性、广泛性、健康向上的文体娱乐活动、岗位技术比武、劳动竞赛、员工技能培训、文化科技信息传递，把企业全体员工的价值观、企业观统一到企业目标之下，引导全体员工热爱企业、建设企业。 合理使用人才。企业文化是企业精神辐射到每个员工行动上所体现的精神文化。因此企业必须坚持用人所长，避人所短，提倡学习，鼓励先进，合理使用人才，使企业文化激励功能具有强劲推力作用，更好地促进企业发展。 科学设置企业文化激励机制。企业文化靠企业内所有部门共同建设，在保证实现企业目标的前提下，要合理制定反映企业文化风貌的企业长远目标、中期目标和近期目标，尽量缩小机构规模，以增强员工特别是管理人员的事业成就感、向心力、归属感。 改善管理人员工作作风，以使企业文化激励功能真正发挥群体效用。企业管理人员是员工中的优秀分子，他们既是企业文化的培养者，又是企业文化激励功能最重要的实践者，他们的言行自觉不自觉地影响企业形象和自身在普通员工中的形象。对管理人员而言，凡要求员工做到的，自己必须首先做到；要求员工不做的，自己坚决不做。对员工公正平和，赏罚分明，指令明确，决断及时。对下属平时严格要求，但一旦出了问题，领导者首先要承担责任，不轻易许诺，许诺后必须切实做到。领导者要改变凭“第一印象”用人的作法，使企业的人、机构等设置和布局达到最佳状态，从而创造出更优秀的企业文化，培养出强劲的文化激励功能。 在建立现代企业的过程中，推行企业文化型管理十分重要，其激励功能的发挥必将随着实践的深入和发展日臻完善。四、企业文化提高员工激励的途径 企业文化具有丰富的内涵。企业文化不仅仅是一种管理方法，更是象征企业灵魂的价值导向，企业文化是企业经营哲学、价值取向、行为规范等要素的综合体现，是企业一切经营管理活动和思想精神活动的总和。凝聚企业员工归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。企业文化虽看不见，摸不着，却能随时随地让人感觉到。它提高激励成效的有效性也体现了这种无声无息却无时不在的特性。1、共同愿景的激励 共同愿景（英文Shared vision），本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。组织的共同愿景是指具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业和使命。好的共同愿景可以产生强大的驱动力，驱动组织成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。 构建共同愿景的基本方式有以下几种：（1）从个人愿景到共同愿景 从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。组织应该在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为效率更高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。（2）把握方向，塑造整体形象 把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握组织未来的发展方向，达到的状态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织，也可以指示组织未来将从事什么产业领域，更可以指示组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。 在方向明确的条件下，结合个人愿景来塑造整体形象就是一件十分重要的工作。如何做呢？首先，在塑造组织共同愿景这一整体形象时应该明白，这一整体形象它能够全方位地展示组织未来的景象，当组织的员工在分享组织的某部分景象时，在他的脑海中就会显现出一个最完整的组织形象，从而使每个组织成员尽管在各自具体的专业性工作岗位上工作，也自始至终都知道他在为组织整体尽责，而不是仅知道所属部门或小团体的利益。这一点非常重要，因为只有这样，组织上下才能真正以组织整体利益为重，才能克服小团体狭隘的利益观念，才能团结一致，争取组织美好的未来。其次，结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体形象时，应该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的东西，然后在此基础上进行评价、提炼、加工，一方面使个人愿景中的闪光东西保留下来让其继续发光；另一方面，使个人愿景成为员工们的共同创造物，使员工们真正感到这愿景也是我的，也是你的，我们都有责任为之奋斗，而不是愿景的实现仅仅是组织领导的事。（3）使命宣言与使命感 所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的要求或一种必然性选择。使命宣言本身应该具有这么一种魅力，即每当员工在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。使命宣言与一般的口号不同。使命宣言不应该是组织领导的一种说教。（4）发展核心价值观，融人组织理念 共同愿景中含有组织价值观。价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织价值观，实际上它不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值观体系中的核心部分，这种核心部分就是组织价值观。一个组织若没有自己清晰的价值取向，谈不出什么是核心价值，那么构建共同愿景就是一句空话。所以，构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观入手。 例如，某一个组织的核心价值取向是“贡献社会，利润是社会给予的回报”，那么这个组织的使命宣言一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同愿景中一定会有展示这方面的景象。但是一个组织如果没有核心价值观，那么这个组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命。那些成功的组织，一般均有自己的核心价值观，而且其核心价值观对组织的发展具有巨大的引导作用，对组织中的员工具有很强的激励作用。2、情感激励（1）创建知识共享的文化 知识经济时代，知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。通过这种企业文化，使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。通过这种企业文化，使企业具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到问一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，从而使企业兴旺发达。（2）建立双赢的群体价值观 知