离散型生产对内部要求.doc

离散型生产对内部要求1. 经营者应转变经营理念。企业在未来竞争中取胜的关键，是要使自己提供的产品和服务能为顾客带来更多的价值。而要达到这一目的就得改变传统的经营观念，在经营理念上加以改变，从给顾客提供“产品”到提供“解决方案”。传统的经营方式往往是给大量顾客出售大批量生产的产品。实际上，同一产品对于不同用户的用途或价值可能是不同的。顾客购买一个产品的最终目的是为解决其而临的实际问题，也就是想要得到对实际问题的“解决方案”。该产品对顾客的价位是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中的。该方案应该是有关产品、信息以及服务的有机组合。为此，企业经营者必须真正建立“顾客至上”的经营理念，深入了解顾客(甚至顾客的顾客)，了解他们正在做什么，想什么，而民还能够将顾客区别对待，考虑其真正而临要解决的问题和各种潜在需要，然后真正从顾客价值的角度来考虑产品，服务或方案的设计。只有这样，刁能为顾客提供使其增值的“解决方案”。这是实施准时制生产方式第一要转变的。另外，至今我国绝大多数企业基本上都是将其经营理念建立在“售价=成本+利润”的原则基础之上的，这就是所谓的“成本主义”经营理念，即生产者在制造产品时消费的就是该产品销售应是加上的一部分。产品花了成本，所以产品的价该在其基本上的利润。这也就是说产品的售价是由其生产者决定的。基于该种经营思想，生产者为了获取利润，总是把其注意力集中在资源价格和产品价格这两方面，从而忽视了“成本本身是否合理”这样一个非常重要的问题。成本主义经营理念把生产中不得已的消耗扣除后，把盈利部分算在了消费者身上。这种经营理念在激烈竞争的今天显然是行不通的(价格已不能山生产者决定了，必须考虑市场行情)。丰田公司的经营思想却与众不同，其经营理念是建立在“利润=售价一成本”所表示的原则基础之上的。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为对消费者而言，其有价值。产品的价格是由消费者对产品价值正确评价决定的，不是由生产者自行决定的。不能轻易地认为生产成本增加了，产品的价格非提高不可。如果一种产品价格提高而其价值并没有增加的话，消费者就不会购买它。这就决定了生产者不能简单采用提高产品售价的办法来获取利润。因此，生产者获取利润的唯一方法就是彻底降低成本。这就是丰田准时制生产方式反传统的“非成本主义”的思想墓础，即利润只是成本的涵数，彻底降低成本是企业获取利润的唯一源泉。与这种经营管理思想相联系，准时制生产方式始终把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本”作为基本原则和追求的目标。这种一切形式的浪费包括传统生产方式中被认为是合理的因素，如搬运，等候加工，一定量的废品和库存等。而且与传统的“推动式”的生产组织形式相比，准时制生产方式是“拉动式”的。这种生产组织方式是从生产过程的最终点做起，生产计划只下达到总装配线，各个工序之间的关系是一种“供求”关系，后道工序作为“顾客”，在生产需要的时刻，到前道工序领取需要的物料制品，而前道工序则作为“供货者”，根据后道工序领走的那部分工件以及时补充。这是一种带有逆向思维的生产组织方式。从以上的分析中可以看出，要想在企业中真正实施准时制生产方式，必然要求经营者转变经营理念，从传统思维模式的束缚中解脱出来，深刻了解准时制生产方式的内涵，消化吸收之。否则实施准时制生产方式根本无从谈起。2. 建立柔性组织。在我国，无论是在组织理论，还是在组织实践上，企业的组织形式基本上都是采用直线职能制的组织模式，该种组织形式通常以劳动分工为基础，按照上下的纵向关系建立组织层次，形成多级递阶的金字塔的组织结构，实行集权管理。直线职能制组织形式的特点是分工明确，责任清楚，等级森严，规章制度繁多。在这种纵向的组织结构下，不同职位对应于不同的工作，工作范围和权限划分得非常具体明确，出现人员交接时，只需要查阅企业制定的工作手册即可完成工作的交接。但是，直线职能制组织形式也有许多致命的缺陷，如组织层次跨度过多，机构庞大，本位主义严重，部门间工作协调困难，应变能力差，工作效率低，对员工的自主性和创造性束缚过大，而且，由于企业高层领别吮入了日常生产经营活动，往往缺乏精力考虑企业长远的战略发展。该组织形式在传统的计划经济体制下对于很好地完成政府主管部门下达的生产指冷发挥了一定的作用。很显然，在当今市场竞争日益激烈，信息高度化和生产日趋柔性化新的背景下，直线职能制组织形式严重束缚了企业的活力，制约了企业的发展。在我过推行准时制生产方式后，与准时制生产方式这种以小批量、多品种为企业采购特征，自身充满很大柔性的精益方式相适应，必然要求企业的组织形式由传统的多级递阶的个字塔型结构向扁平化、分散化、网络化、小型化转变，通过减少决策层次，下放权利，组建部门间团对开展工作，调动职工的积极性和创造性，以适应准时制生产方式的柔性，提高对外部市场变化机会做出快速反映的灵活性。3. 变革企业文化。企业文化是社会大文化中一种亚文化，是一个企业的基木信念，是企业在长期发展过程中逐步形成的，山全体成员共同信仰，共同遵守的行为准则和价值观念。企业文化山企业目标，企业环境，企业精神，企业制度，企业形象等要素组成。建设企业文化的目标在于形成企业独特的风格，使企业的全体员工有-奕共同的价值体系，以激励职工为本企业的发展做出更大贡献，保持企业的长兴不衰。企业文化的内容及其本质决定了其可以在企业管理中发挥导向作用，凝聚作用，规范作用和激励作用。从第三部分论述中可以得出，准时制生产方式的实施之所以能够在丰田公司取得成功，很大程度也是与其独特的企业文化分不开的。4. 建设员工队伍。目前，我国劳动力的素质还处于相对落后的状态。劳动者素质的低下，直接决定了我国企业职工专业素质普遍不高，个人技术水平偏低，接受新技术，新知识的能力不强。这己严重制约了企业生产率的提高和新技术，新工艺的推广。第二部分笔者曾谈到，准时制生产方式的基本目标是“降低成本”。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用已成为降低成木的一个重要方面。达到这一目的可行办法是“少人化”。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时的各作业点减少的工时集中起来，以整数削减人员。但从作业人员的角度来看，则意味着作业时问，作业内容，作业范围，作业组合以及作业顺序等的一系列变更。为了适应这种变更，作业人员必须根据可能变更的工作内容接受教育和训练，最为理想的是全体作业人员都成为对各个工序都熟悉的多而手。这样的作业人员的职务扩大化也被称为“作业人员多能化”。今外， 准时制生产方式引进计算机来管理，要求侮个作业人员都必须懂得计算机柔性技术操作。公司管理人员不仅要懂得电脑程序与操作，还要组织产品更新换代的设计，新产品的开:发，要有很灵敏的市场反应能力。由此可以看出，准时制生产方式对企业员工素质要求很高。人是最宝贵的资源。我国企业要成功实施准时制生产方式，不能对外部市场做出快速反应，最重要的是否拥有一批高素质的员工队伍。企业应加强员工队伍建设，必须从以下几方面着手:第一，企业应该明确，准时制生产方式的实施对员工的素质，各种技能，忠诚度，行为以及观念都提出了更高的要求;第二，企业必须改变传统人员管理方式，逐步建立面向准时制生产方式和知识信息时代的人力资源管理制度。这包括人员选拔，培训，绩效评价和激励制度，使企业能够吸纳和留住一批高素质的员工，为企业发展而努力工作;第三，企业应摆脱传统劳动分工的束缚，打破员工的工作界限，增强员工的责任感和成就感，加大员工的培训力度，改变员工文化素质偏低的不利局面，在员工之间实行定期工作轮换，分步骤有计划培训多技能工人，为准时制生产方式的成功实施创造一个前提条件。5. 设备的优化组合。上一节曾提到，实现少人化的具体方法是实施独特的设备布置。我国企业通常的设备布置方法，是采用机群式布置，即把同一类型的机床设备布置在一起，如车床组，铣床组等分区进行布置。在这种布置方式下，工序与工序之间没有什么连接，各个工序所加工出的产品堆积在机床旁，容易产生生产过剩的现象，并且使工序间的生产联系和管理工作复杂化。此外，从准时制生产的角度来看，后工序所需要的产品在前工序其他产品的批量加工尚未结束之前就不能开始，必定造成等待，以致生产周期拉长。在准时制生产方式下，设备不是按机床类型来布置，而是以产品加工顺序把设备按u字型成组加工单元形成布局。在一个加工单元中往往包括多种工艺设备，形成相互衔接的生产线。这种布局由于设备距离近，工人一般可操作多台设备，可减少操作工人数，工件易于实现在设备问小批量或单件输送。既消除了人员过剩，节约了成本，又为多技能作业人员的培养创造了条件。因此，我国企业应改变传统设备布置方式。6. 员参加的全面质量管理实施。准时制生产方式的特征是小批量、多品种生产，要求能够在必要的时候生产必要数量的必要产品，目的在于制止过量生产。该种生产方式把生产系统中零部件在制品的储备量降到了几乎为零的程度，这必然会对生产系统中各道加工序所生产的零部件在制品的质量提出了非常高的要求。而且，由于准时制生产方式实施的是“小批量生产，小批量运输”，特别是在“单件生产，单件传递”的情况下，一就会要求生产系统中的每道工序的作业人员必须保证生产出的零部件在制品完全合格，否则，即使生产中出现传统生产方式中认为是合理的极少数的不合格品，也会影响正常的准时化生产。所以，为了避免在生产过程中出现不合格的零部件在制品，保证的准时生产的正俞行，就会自然形成一种“确保生产合格品”的硬性约束机制，这样全员参加的涉及产品生产全过程，全方位的全而质量管理就会成为必然。由此也可看出，全员参加 的个而质量管理活动也是实施准时制生产方式的重要前提之一。丰田公司在传统和现代质员管理的方法墓础上，想出了“现场作业人员对生产过程和产品质量进行控制”的方法。他们认为，产品的质量是制造出来的，不是检查出来的，应当把产品质量引进生产过程之中。在其质量管理中，生产现场的管理人员和作业人员对场频质量负全部责任。其作业人员既是生产人员。同时又是质量保证人员。这是一种把产品生产和质量保证合二为一的质量保证体系。这种质量保证体系客观_卜要求操作人员承担更多的责任。因而能够保证一线工人在高效生产的同时保证产品质量。，并不断增强他们的产品质量意识。在我国，在传统的计划经济体制下，企业产品不论优劣均有国家统购包销，企业对产品质量的关注和重视远不如对产品数量的关注和重视，以致使我国企业大多成为数量扩张型的企业，重数员，轻质员:重速度，轻效益。既使在市场竞争日趋激烈，质量决定企业生存的今天，仍有相当数量的企业实行质量检验型的管理，这也是所谓的产成品“事后检验”的粗放型管理。这种质量管理方式的基本特点在于:其对产品质量的把关仅停留在质量检验阶段，主要是从产成品中挑出不合格品，产品生产和质量保证是分开的，产品质量通常有质检人员来贯彻执行，并不要求生产人员参加质量管理。相对来说，生产人员的质量意识较为淡薄。显然，质量检验型的管理对于产品形成过程中所产生的瑕疵或缺陷仍处于失控状态。无疑，检验型质量管理方式难以保证准时化生产顺利进行。因此，我国企业应充分借鉴丰田公司的质量管理成功经验，实施全员参加的全面质量管理，组成质量小组，提高生产作业人员的质量意识，赋予其更大的质量管理权限，使其承担更大的质量责任，为实施准时制生创造一个良好的前提条件。7. 解决好工序间的信息联系。由于准时制生产方式是倒过来的生产组织形式，是从生产过程的最终点做起，生产计划通常只下达到总装配线，前道工序根据后道工序的需要在必要的时候生产必要数量的必要产品，这样工序之间的准确联系就成了实现准时化生产的关键。在丰田公司，这种联系采用的是看板管理。看板的种类主要有:工序内看板，信号看板，工序间看板，临时看板。看板的种类不同，在准时制生产方式中所起的作用也不同。利用看板进行生产过程中各工序之间有关零部件在制品需求信息的联络，保证了侮一道工序只加工生产下一道工序所需要的必要数量的必要零部件，从而能有效制止过量生产和盲目生产。通过传递看板，生产过程中的各个工序连接成了一个一环扣一环的完整的“链”，这样攘个生产系统可山最终的总装配计划进行调整，上游各个工序只要按照总装工序的作业计划配合行动即可。生产计划的修改和变更情况也仅指示给总装工序，然后这些修改和变更的信息会随着看板的运动，逐步传递到上游各工序，龟整个生产系统本身具有足够的柔性，进而能够对市场需求变化做出迅速而有效的反应。可见，正是看板在I时制生产中所发挥的类似神经中枢”的机能，刁保证了准时制生产的正常进行。我国企业在实施准时制生产方式时，要结合自身的实际，努力汲取公司看板管理的精华，着重解决好工人与工艺的联系，为成功实施创造一个条件。8. 解决好职工激励问题。实施准时制生产方式以后，由于普遍实行了多机操作和多工序管理，人均作业率提高，劳动强度增大，因而作业人员的劳动报酬也应相应提高。只有贯彻按劳分配，多劳多得的原则，才能激发操作人员的生产积极性，努力消除浪费，提高产品质量，创造出更好的经济效益。准时制生产方式的实施也刁能最终落到实处。9. 组织学习。在当今时代。企业所处的环境是在不断变化。生产方式在