组织设计教学课件PPT管理幅度及部门设计.ppt

组织设计,组织的纵向与横向结构设计,2019/4/8,组织设计内容与程序,政治、经济 技术、社会,规模、技术 生命周期、员工素质,组织 设计 理念 原则 为统 领,横向与纵向结构设计,2019/4/8,部门设计的内涵,组织的纵向与横向结构设计: 是企业组织设计的主要部分,其内容简单来说就是纵向的分层、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可用图表示：,2019/4/8,横向的分部门,管理层,生产管理,技术管理,财务管理,人事管理,2019/4/8,纵向的分层,决策层,管理层,作业层,高层负责决策,中层负责贯彻决策,基层负责生产经营,2019/4/8,本节主要内容,第一，管理幅度:每个管理者有效管理的人数 第二，管理层次:确定企业应设置多少层次,2019/4/8,管理层次和管理幅度设计,2019/4/8,主要内容: (一)管理层次与管理幅度的概念 (二)管理层次与管理幅度的相互关系 (三)管理层次与管理幅度的影响因素,2019/4/8,(一)管理层次与管理幅度的概念,1.管理层次的概念 管理层次: 一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.,2019/4/8,企业管理层次的多少说明什么？ 表示企业组织结构的纵向复杂的程度。,2019/4/8,2.管理幅度又称管理跨度？ 是指管理者有效监督、管理其直接下属的人数。,2019/4/8,管理幅度与管理层次之间的关系？,2019/4/8,管理层次与组织规模成正比,在组织规模一定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比,一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响,组织规模、管理层次与管理幅度的关系,2019/4/8,管理幅度与管理层次反比例关系图,管理层次,管理幅度,多,少,大,小,2019/4/8,管理幅度与管理层次相互制约的关系图,管理层次,管理跨度,有效临界点,多,少,大,小,管理层次的减少要受到管理跨度的制约，管理层次不能减少到使管理跨度超过有效临界点，因为每个人的时间和精力都有限的，他所管理的人数也就不可能无限地增加。,2019/4/8,在企业规模一定的前提下,这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？,2019/4/8,管理幅度起主导作用 为什么起主导作用的是管理幅度? 所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于：,2019/4/8,（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。 （2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。,2019/4/8,管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？,2019/4/8,一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次。 如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关系。,2019/4/8,技能1： 如何设计企业组织的管理幅度？,2019/4/8,思考： 什么样的情景下需要设计管理幅度？ （1）当企业刚成立时； （2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。,2019/4/8,思考： 影响企业管理幅度大小的因素有哪些？ 假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？,2019/4/8,影响企业管理幅度的因素,1）工作能力,管理者的能力,被管理者的能力,2）工作内容与性质,2019/4/8,3）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4）企业的规范化与制度化的程度 5）信息的沟通度（沟通的效果、效率） 6）组织空间分布的相近性 7）工作环境复杂、稳定性,2019/4/8,（1）管理工作的复杂度越大， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（2）管理者的素质越高， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（3）普通员工的素质越高， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（4）管理的职权的科学化程度越低， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（5）管理规范化与制度化程度越低， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（6）企业内部信息沟通越顺畅， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（7）组织变革的速度越快， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,（8）组织空间分布越相近， 管理幅度需要? 大 小,2019/4/8,(二)管理幅度设计的方法： 1、用统计比较法设计管理幅度,2019/4/8,1、用统计比较法设计管理幅度方法 基本思路： 对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。,2019/4/8,步骤： (1)对同行业的统计 (2)自我变量调节 (3)应用再修正,2019/4/8,(1)对同行业的统计 美国管理学家e.dale通过对100家大型企业的调查统计,发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从1到24人不等,2019/4/8,(1)对同行业的统计,2019/4/8,(1)对同行业的统计,最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。 但大部分总经理的直接下属经理在6-13人之间的占大多数.,2019/4/8,(2)自我变量调整 设定参照系以后,就应该根据企业的自身情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度. 从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整 (3)应用后再修正,2019/4/8,统计比较法的缺点: 统计比较法往往会出现较大的误差. 原因:每家企业影响管理幅度的变量都是不同的.,2019/4/8,2、变量测定法,这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。,2019/4/8,2、变量测定法,具体步骤和方法 : (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2) 确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度,2019/4/8,(1)确定影响管理幅度的主要变量,由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。 管理者的能力,2019/4/8,2、变量测定法,美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。 （1）职能的相似性 （2）地区的相似性 （3）职能的复杂性 （4）指导与控制的工作量 （5）协调工作量 （6）计划工作量,2019/4/8,2、变量测定法,(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；,管理层,生产管理,技术管理,财务管理,人事管理,2019/4/8,2、变量测定法,美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。 (2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；,2019/4/8,(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质； 简单重复、复杂多变,2019/4/8,(4)指导与控制的工作量 这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度； 监督与指导、指挥,2019/4/8,(5)协调工作量 指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；,2019/4/8,(6)计划工作量 这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。,2019/4/8,（2）因素划分等级,要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级 如：职能的相似性,2019/4/8,根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。,（3）为等级设置权数,2019/4/8,根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。,（3）为等级设置权数,2019/4/8,如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。,2019/4/8,2019/4/8,从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中 150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。,2019/4/8,这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。,2019/4/8,(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数,运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值。,2019/4/8,（5）修正总数值,修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。 如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。 如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用 0.75或0.8的系数。,2019/4/8,(6)确定具体的管理幅度,2019/4/8,实操：试用变量测定法确定 1、你所建企业总经理的管理幅度？ 2、你所建企业部门主管的管理幅度？,2019/4/8,本小节总结： 管理幅度如何设计？ 首先，确定了影响管理幅度的影响因素； 其次，采用定性方法（统计比较法）与变量测定法（定性与定量相结合）确定本企业的管理幅度。,2019/4/8,技能2：如何设计管理层次?,2019/4/8,企业管理层次设计的步骤: 第一,按照企业的纵向职能分工,初步确定企业的大致管理层次; 第二,按有效管理幅度计算具体管理层次 第三,根据企业及部门特点进行局部调整,2019/4/8,第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次,上：最高经营管理层 或战略决策层,中：经营管理层,上：执行管理层 或操作层,2019/4/8,第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次,2019/4/8,第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次,示例： 某企业有职工900人左右，确定高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，企业管理层次定为几层？,2019/4/8,第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次,设计思路： 分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。,2019/4/8,高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，,2019/4/8,高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人，,2019/4/8,高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人,2019/4/8,高层的管理跨度为4-5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10-12人,2019/4/8,3、根据企业及部门特点进行局部调整,不同的部门还有自己的特点，其管理跨度、效率要求都不尽相同，因而在管理层次上也不可以一刀切。 比如研发机构，如果管理层次太多，管得太死，就不利于研发人员发挥创造性；而一些基层作业人员，生产节奏很快，人员素质往往不高，则需要适当增加管理层次。,2019/4/8,3、根据企业及部门特点进行局部调整,总之，管理层次的设计是一个综合工程，需要通盘考虑，总的原则是：因地制宜，提高组织效率。,2019/4/8,请您完成下面的实践练习题： 某小型电器公司，共有员工100人左右，技术和管理都比较简单。假定高层的管理跨度为5-6人，中层7-9人，基层为10-15人。 请为这家公司设计管理层次，并从组织效率的角度来说明理由。,2019/4/8,技能4：如何选择企业组织的层次结构类型?,2019/4/8,企业组织的结构类型： 企业经过管理幅度、管理层次的设计,一般会形成两种基本的结构类型: 宝塔型结构与扁平结构,2019/4/8,宝塔型组织结构与扁平型组织结构,2019/4/8,两种结构类型的优缺点,2019/4/8,选择题： 管理人员管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,选择题： 能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,2019/4/8,信息的传达速度慢，并容易发生失真和误解。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,一般不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制，避免职务不清和多头指挥。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人员不一定齐全，遇有复杂任务将难以胜任。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,不容易了解基层的现状，不利于及时处理层层上报来的问题，如不注意，就将出现不明下情、办事拖沓等官僚主义现象。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,对领导人员的素质要求较高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深人具体的领导。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,有利于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，使员工有较大的成就感. (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,有利于他们在实践中不断磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,便于高层领导了解基层情况 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,管理费用省 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,宝塔型组织结构与扁平型组织结构特点,2019/4/8,信息传递速度快、失真少 (1)宝塔型结构特点 (2)扁平型结构的特点,2019/4/8,2、明确两种结构类型的适用条件 通过比较可以看出，两种类型是各有千秋的，不能简单地说孰优孰劣。所以要想做出正确的选择，关键是认清各自的适用条件，然后针对自身情况选用适宜的类型，才能扬长避短，各尽其用。,2019/4/8,2019/4/8,管理人员素质(包括管理者和被管理者)不很高; (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,管理工作较复杂,不易规范化 (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,技术水平不高,不易机械化、自动化 (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,企业人员素质较高、管理工作简单、规范的企业 (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,环境变动大、不确定因素较多的企业 (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,消费者的需求变化快的企业 (1)宝塔型结构 (2)扁平型结构,2019/4/8,3、选择适合自身特点的类型,（1）以权变的观点择优选用 必需明确，只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。 如，同样是劳动密集型的企业，一家生产高级手工艺品的企业和一家棉纺厂，哪一个更适合扁平型结构？,2019/4/8,（2）不同部门可以选用不同类型 企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。,2019/4/8,判断对错： （1）基层的生产作业连续不断，发现问题必须立即解决，所以要求管理工作要及时、细致、深入、具体，因此往往要求适当增加管理层次。,2019/4/8,（2）研发部门需要员工发挥主动性和积极性，要适当增加层次； （3）而生产部门则需要加强管理，适当增加层次。,2019/4/8,总结： 1、以权变的观点择优选用。只有符合企业实际需要的结构类型，者是最优的类型。 2、企业内部的各部门同样是各有特点的，也应该根据其自身特点采用相应的类型。,2019/4/8,请您思考并回答下列问题。 一般来说，我国企业在基层大多采用扁平结构。比如，一个200人左右、机械化水平中等的车间，一般分为车间主任和班长两个管理层次。而多数日本企业则相反,同样规模的车间里往往有工场长，挂长，作业长和工长四个层次。实际的结果是日本企业虽然管理费用要高一些，但效率要远远高于中国企业。请结合本技能点所讲的内容，分析我国企业效率低的原因。,2019/4/8,参考答案： 我国多数企业基层的特点是: 管理者素质不高； 人际关系复杂，管理工作复杂 技术水平低，机械化、自动化水平也低，工作不易规范化。 我国企业的基层应该采用宝塔型结构，扁平结构不适合我国多数企业的基层管理，这是造成其效率低下的重要原因。,2019/4/8,五、组织结构的发展趋势,2019/4/8,主要内容： （一）层次结构扁平化的必然性 （二）企业组织层次扁平化的可能性 (三)企业推进组织结构扁平化的实践,五、组织结构的发展趋势,2019/4/8,组织结构的发展趋势： (1)宝塔型 (2)扁平化 减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业的共同要求。,2019/4/8,(一)层次结构扁平化的必然性,（1）企业所面临的竞争范围扩大，组织环境的不确定性增加。 在传统的经济中,组织的竞争范围:一个地区或国内,竞争对手相对清楚; 现代企业,信息技术发展,特别是互联网,任何企业无论何地都可以方便的加入竞争.竞争是在世界范围内展开的. 不确定性:行业内的竞争对手、潜在的竞争者、产品的替代性、顾客、供应商、销售商等,2019/4/8,(一)层次结构扁平化的必然性,（2）竞争的速度加快 基于时间的竞争是企业的竞争法则。 需求变化快、市场机会稍纵即逝，最快的了解需求、推出新产品，谁就是胜利者。 需要扁平化的结构。,2019/4/8,(一)层次结构扁平化的必然性,（3）企业的竞争从依赖企业的规模和质量向依从依赖员工知识与创造性。 为什么知识性员工更需要扁平化结构？,2019/4/8,(二)企业组织层次扁平化的可能性,（1）网络技术的迅速发展 （2）人员素质独立工作能力提高 （3）管理水平随着管理方法与手段的创新而提升,2019/4/8,(三)企业推进组织结构扁平化的实践,2019/4/8,示例1： 为减少管理层次，美国sei公司实行了“零管理层”的改革，使组织机构大大精简。在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，原来从董事长到基层员工一共有24-26个层次。实行零管理层”后，只有厂长和工人，除此以外不存在任何其他层级，生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，比如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。,2019/4/8,示例2： 联想集团实施流程再造之后，将既有金字塔组织结构拉平为一条管理流水线，总经理和部门经理不再只是监督和管理者，而且还参与到流程的运作当中，承担业务流程运作的部分工作，从而实现组织结构的扁平化。,2019/4/8,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,2019/4/8,(四)层次结构扁平化的主要措施,（1）企业的信息化建设 它是指建设企业内部及企业内部与外部连接的网络信息系统，实现信息的集成与共享。,2019/4/8,(四)层次结构扁平化的主要措施,企业信息化建设内容： 网络建设； 软件的选择； 业务流程和组织结构的整改。,2019/4/8,企业信息化建设内容：,企业的信息化建设所选择的软件系统： （1）企业资源计划 （2）供应链管理系统 （3）客户关系管理系统,2019/4/8,三、企业高层管理者领导方式和角色的彻底调整 扁平化组织机构要求企业要有科学的管理基础，日常事务按程序规章制度执行，以使管理人员有更多的时间从事非程序化决策。但现实中许多企业或是章制度不健全，或虽具有完善的规章制度，们执行不好。管理人员常陷于日常事务中，扁平化后增加管理幅度，反而造成顾此失彼。,2019/4/8,四、推行领导单职制，压缩 “小层” 管理层次有大层次和小层次之分。大层次是指按管理组织划分的层次，小层次是按领导职务等级来划分的管理层次。由于企业各级管理组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按管理组织划分的层次多一些。,2019/4/8,(一)副职过多的弊端 所谓领导岗位的副职过多， 一是指企业管理组织从高层到基层的领导岗位，几乎层层都设有副职，就是几个人的班组，也有副班长； 二是指每一个层次担任领导职务副职的人员过多，特别是高层和中层领导，企业常常设有多个副厂长(副经理)，有的多达十余个。职能科室也是一正多副，常常可以看到科室“官”比“兵”多。副职过多是企业管理水平低的一种表现，它给企业领导层以至整个企业管理带来诸多不利影响。,2019/4/8,(一)副职过多的弊端,、正职与副职分兵把口、各管一摊,都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从; 对上，本部门工作一旦发生问题，往往会给互相推诿提供便利条件。显然,副职过多，不利于建立社会化大生产所要求的集中统一指挥和严格的责任制。,2019/4/8,(一)副职过多的弊端,2. 副职过多所引起的机构臃肿，势必造成分工过细，管理协调