人力资源岗位体系建设PPT课件

人力资源岗位体系建设,2 | 4/1/2019,目标,通过交流学习，您将能够回答下面的问题： 什么是岗位体系？ 为什么要建立岗位体系？ 怎样建立岗位体系？,基于岗位体系建立 全面高效的人力资源管理,.,目录,岗位体系认知什么是岗位体系？ 岗位体系价值为什么建立岗位体系？ 岗位体系建设怎样建立岗位体系？,.,.,岗位的生态系统,愿景,组织战略,研发部,采购部,制造部,销售部,客服部,市场企划,供应商,配送,生产管理,品质管理,网络拓展,品牌运营,客户回访,职位1,职位2,职位3,职位4,职位5,职位6,职位7,职位8,职位9,职位10,职位N,职位11,叶子,.,岗位的生态从愿景到岗位,Vision 愿景,Strategy 战略,Organization组织,Process流程,Organization职责,Position岗位,岗位存在的价值是承启 组织愿景和战略目标,.,什么是岗位？,岗位是： 组织的最小基本单位 它属于组织，而非任何组织成员 承接组织的分解目标 以结果为导向 动态而相对稳定,.,什么是岗位？,当一个员工流动时，他/她带走的是他的领导风格、管理能力和知识技能和业绩表现。 他/她留下的是他所在岗位的目标、任职要求和权责关系。 也就说他的岗位依然存在。,.,什么是岗位体系？,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位6,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位N,愿景,为组织中每一个岗位找到坐标,.,岗位体系的内容,岗位体系： 承接组织设计的岗位规范和标准化的管理系统，涵盖岗位价值评价，岗位职能属性划分，职业发展的通道界定的功能。,岗位层级,岗位族群/序列,岗位发展通道,岗位图谱和称谓,岗位,岗位管理制度,岗位体系对岗而不对人,.,岗位层级,专业层级,管理层级,支持层级,高管层级,岗位层级： 组织管理的纵向权限分布 岗位的汇报层级关系 岗位的相对价值分布,.,岗位层级划分的依据岗位层级参照系,海尔岗位层级参照系 技能 - 专业知识 - 沟通/谈判 - 解决问题能力 贡献/领导能力 业务领域影响 “岗位层级参照系”是用来测量岗位价值的工具,.,岗位族群/序列,岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列,为人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理 建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励 针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台,岗位族群定义,岗位族群构建目的,.,岗位族群发展的历史由来,内涵,方法,解决障碍,.,岗位族群的划分是在充分解读海尔业务的基础上参照价值链的方法划定,管理决策,财务管理,人力资源,行政管理,IT管理,某制造型企业内部价值链示意,某制造型企业岗位族群示意,市场族群,供应链族群,研发族群,生产族群,销售族群,售后族群,财务族群,HR族群,行政族群,IT族群,管理族群,.,基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，设计出18个岗位族群,族群研讨会,.,从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析方法，对具有相同或相似职责的岗位进行归类，形成岗位序列， 最终划分了56个序列,生 产,市 场,市场,营销管理,市场研究,市场推广,市场支持,市场,营销管理,市场推广,市场研究,市场支持,生产,.,岗位发展通道,管理岗位毕竟有限，满足不了员工发展需求,财务人员,行政人员,技术人员,各专业人员,管理人员,其他人员,管理通道,专业通道,职业转换通道,.,从G7-G10层级的岗位序列将有专业和管理两条职业发展路线,Grade,10,9,8,7,6,专业,管理,专业的岗位从GRADE6开始入职 从GRADE7以上，每个序列的岗位都可以进行选择，可以通过专业领域提升到更高的级别，也可以通过管理领域提升到更高的级别 各序列的管理人员同样要具备专业技能，但同时需要具备计划、组织、领导和控制等管理职能。,说明,并且在新的岗位管理基础上所设计的职业生涯规划将拓宽员工职业生涯发展通道，淡化企业“官本位”思想，强化专业能力的提升,.,人才培育-针对不同类型的人员,G5,G4,G3,G1,G2,G6,G5,G5,G8,G7,G10,G9,支持型人员,支持型人员,Management,Professionals,管理,高层管理,Director,Vice President,Professional,Advisory Professional,Sr. Advisory Professional,Consulting Professional,Sr. Consulting Professional,专业人员,A B C D,.,岗位图谱通过岗位层级和岗位族群、序列交叉形成,岗位层级参照系（纵向）,岗位族群及岗位序列（横向）,.,岗位称谓,第一步：确定图谱中称谓 根据岗位入族群序列结果 和岗位层级确认结果横纵 交叉选取图谱中的称谓 第二步：确定岗位角色 根据岗位称谓细分 工作角色,交叉：岗位称谓命名,确定组织架构 根据组织架构职责和 五因素进行评价岗位 的层级（G1-G14）,纵向：岗位层级确定,根据族群序列定义确定 各岗位入族群序列 （18个族群56个序列）,横向：族群序列确定,.,岗位称谓举例,管理通道,专业通道,.,什么是岗位体系？,“棋盘”而非“棋子”,“书架”而非“书”,“衣”而非“体”,“容器”而非“溶液”,.,休息&问题,.,目录,岗位体系认知什么是岗位体系？ 岗位体系价值为什么建立岗位体系？ 岗位体系建设怎样建立岗位体系？,.,没有岗位体系的管理体系是无本之木，无源之水,.,岗位体系外在价值对组织的价值,组织管理的统一语言 在对内对外的管理和沟通中使用统一的岗位语言： 价值、角色、职责、称谓、,组织管理的神经纽带 通过岗位体系将组织中每个一个岗位单元链接 在一起，串接成一个有序的整体。,.,岗位体系外在价值对文化的价值,建立客户/市场导向性组织，迅速反应,提升沟通效率，加速决策，避免官僚文化 GE 通过组织扁平化，从生产车间到CEO的层级 只有六层 管理就是沟通，沟通，再沟通 Jack Welch,客户,.,岗位体系内在价值人力资源管理价值,人力资源规划,职业生涯规划,招聘管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理,岗位管理,.,岗位体系是人力资源管理体系的核心和基础,HR共享服务模式转型（组织+能力）,人才管 理周期,能力模型 岗位体系,人才激励保留,人才发展,人才选拔,人才培育,人力资源战略：具有全球竞争力的人才结构和人才梯队建设,企业发展战略：全球化,招聘 人才池 1+1+N,能力管理 大学培育 IDP ,宽带薪酬 长板凳 ,岗位职涯 PBC绩效 评价 ,HR信息化,.,岗位体系与人力资源规划分析企业各BU/FU中各族群、序列人员在不同层级的比例构成，进行人力资源分析，并结合企业的发展战略制定人力资源规划,10 1%,9 5%,8 15%,7 50%,6 29%,Grade,晋升30%,晋升25%,晋升10%,晋升,离职,2,7,2,每年人力资源部门将根据不同层级员工的比例，结合企业发展规划和外部数据，进行人员情况分析,对不同层级员工的离职情况进行分析，分析主动离职的员工，从而适当的调整培训、绩效、薪酬方式方法,岗位图谱的数据分析结果将是下一年人力资源规划的基础，进行相关的招聘、培训、薪酬、绩效政策制定及制度调整,SAMPLE,.,岗位体系与招聘岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘管理的基础，指导企业的招聘工作,职责要求、专业技能应用将直接得出对不同序列，不同层级员工的招聘要求,任职资格要求将帮助企业进行简历筛选,.,岗位体系与绩效考核岗位族群、序列和岗位层级一起，对不同层级的员工制定不同的绩效期望，对不同序列的员工设计相应的考核指标，部分解决考核中存在的问题,1、产品市场份额 2、品牌知名度 3、消费者满意度 4、,绩效考核与族群相关,1、绩效评价周期 2、绩效应用,绩效考核与层级相关,.,岗位体系与薪酬激励,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,吸引激励保留与事业相匹配员工,根据绩效兑现激励额度,达成使命三,年度调薪幅度,.,岗位体系的层级和宽带薪酬体系层级完全对接,对标,岗位族群,薪资结构 定薪标准（N套） 调薪标准 兑现周期,.,岗位体系与职业发展,市场族群员工未来职业生涯发展路径,.,市场推广高级策划师,市场推广资深策划师,市场推广专家策划师,营销管理助理,营销管理分析师,营销管理高级分析师,营销管理资深分析师,营销管理专家分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,市场-Marketing,营销管理,市场研究,市场推广,市场支持,专业通道,管理通道,图例：,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,市场推广总监,岗位层级,职业生涯发展举例“我具备市场和管理的综合素质，我希望带领的市场团队向世界一流品牌的目标迈进！”,.,营销管理助理,营销管理分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,营销管理,市场研究,专业通道,管理通道,图例：,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,岗位层级,职业生涯发展举例“通过在销售第一线的努力工作，现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了！”,市场-Marketing,产品销售,关系销售,销售-Sales,关系销售主管,关系销售经理,关系销售高级经理,关系销售总监,产品销售高级经理,产品销售总监,.,新员工入职 New Employee Development,核心能力& 通用技能,领导能力 Leadership Competencies,专业能力 Job and Role-Specific Competencies,岗位体系与学习发展,.,根据所在层级，选择能力发展方式,G6,G7,G8,G9,E-learning,G 10,E-learning +Head体验培训,E-learning +Classroom,E-learning+Classroom,专业能力项目培训,专业能力项目培训,层级,提升方式,参与形式,通用能力公开课,直线经理辅导,核心人才发展方案 目标人才发展方案 通用/管理能力提升课程,.,休息&问题,.,目录,岗位体系认知什么是岗位体系？ 岗位体系价值为什么建立岗位体系？ 岗位体系建设怎样建立是岗位体系？,.,岗位体系建设路线图,岗位对应到岗位图谱,岗位体系设计,人岗匹配,上岗及调整,1,2,3,4,建体系：岗位体系建设，主要包括岗位层级设计，岗位族群、序列设计，岗位图谱和称谓体系设计,定位置：在各BU/FU分别选取标杆岗位进行岗位评级，结合岗位图谱，作为人岗匹配的依据,入体系：现有岗位根据人岗匹配分析结果进行相应任命，并以绩效和能力为依据进行逐步调整，最终达到人员能力和岗位要求的合理配置,应用：招聘、培训、绩效、薪酬等模块和岗位体系完整对接，进行全面的人力资源管理,模块应用,5,审资格：进行人岗匹配分析，了解人员与岗位的能力差距，作为上岗和能力提升的依据,逐步进化， 而不是革命组织绩效一定不要在此再造过程中受到影响,.,岗位层级设计,现有组织的汇报关系和回报链,管理/汇报层级,聚焦用户的需求，了解你的客户，清楚你对客户的价值主张,领导风格，强权还是分权；集中抑或民主,组织文化/风格,岗位层级,社会文化,.,岗位层级的设计趋势,全球的公司都在从多层级结构向扁平结构发展，扁平化的层级意味着： 建立市场和客户导向，流程以客户需求为基础 围绕工作流程而不是简单的部门职能工作，打破传统部门边界 取消过多中间层级，管理任务委托到更低层级的员工 更加民主的管理文化，人与人之间的平等，消除官僚主义,.,岗位层级的简化,过去,现在,专业层级,管理层级,支持层级,高管层级,.,岗位族群、序列的输入材料主要包括：所处的行业特点和企业特点以及由此形成的组织架构，参考母本，并通过研讨会探讨形成海尔的岗位族群序列,岗位族群、序列,岗位族群研讨会,研讨，比较，判断 确定岗位族群 对重点族群的界定岗位序列，并对族群、序列进行描述,.,从族群到序列的划分，运用了工作流程和功能模块分析的方法，对具有相同或相似职责的岗位进行归类，形成岗位序列,生 产,生产,生产操作,工程技术,生产计划,设备模具,市 场,市场,营销管理,市场研究,市场推广,市场支持,市场,营销管理,市场推广,市场研究,市场支持,.,基于对内部业务构成的解读，通过和内部领导的多次研讨，18个岗位族群,族群研讨会,.,通过岗位层级和岗位族群、序列交叉形成岗位图谱,岗位层级参照系（纵向）,岗位族群及岗位序列（横向）,.,岗位评级采用标杆岗位评级，其它岗位依照标杆岗位结合层级参照系进行对应的方法，其中标杆岗位评级的流程如下,由相关管理人员组成评估小组；小组成员需了解部门的组织架构和各经营单元负责岗位的职责领域 选取具有代表性的标杆岗位，标杆岗位要能够代表全部的级别,由专业顾问对评级小组成员进行岗位评级工具、原则、流程等方面的培训 专业顾问根据岗位说明书对标杆岗位进行评分,将两部分评级的结果进行对比，与HR人员一起就岗位评级结果进行探讨，调整,根据集团业务发展规划对结果进行审定和调整； 确定并发布最终结果,.,岗位层级采用了三个一级因素、五个二级因素进行设定,.,根据标杆岗位职责，参照层级参照系描述，得出岗位评级结果（例一）,.,根据标杆岗位职责，参照层级参照系描述，得出岗位评级结果（例二）,.,标杆岗位评级：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位，标杆岗位在岗位图谱中位置的确定将对其他岗位的对应起到重要参照作用,评级,PL负责人,市场部长,业务部长,产品经理,产品代表,研发部长,中心型号经理,型号经理,开发员,.,岗位对应：标杆岗位级别确定后可以作为标尺，指导其他岗位在岗位图谱中确定位置,推广到全集团,.,人岗匹配目标：三个维度 任职资格绩效PBC职业成熟度PDF,岗位竞争力目标,任职资格,差 距,差距维度,差距关键点,教育水平 标准 工作年限 标准 管理经验 标准 领域经验 标准,员工个人条件与任职资格标准，比对差距,1,2,员工现实状况,员工教育水平状况 员工工作年限状况 员工管理经验状况 员工领域经验状况,绩效考核,差距维度,差距关键点,2006年 考核结果 2007年 考核结果 2008年 Q1&Q2,员工PBC结果与PBC=B对照，比对差距,1,2,员工2006年、2007 年、2008年Q1&Q2 整体绩效状况,职业能力,差距维度,差距关键点,领导力,员工领导力评估等级与能力期望标准，比对差距,1,2,员工领导力状况,.,人岗匹配结果应用,.,人岗匹配结果应用（个人层面）：关注员工，引导员工，寻找差距，关闭差距,任职资格评估结果 个人事业承诺（PBC）评估结果 职业成熟度（PDF）评估结果,如何确定“近期需重点发展的职业能力” 个人职业发展建议,定位置,建体系,审资格,入体系,1,2,3,4,应用,5,.,实践证明，成功变革三大关键因素为高层领导支持、员工参与和及时有效的沟通，因此，人岗匹配的沟通方案至关重要,11月,12月,2008,内部 沟通,结果 公布,进度 更新,结果 公布,结果 公布,进度 更新,总裁,全员沟通,个人沟通,BU/FU /PL长,各事业 部长,分 类,内 容,全员沟通 目的及意义 流程和节点 结果和应用 进展情况,动员沟通 进度更新 结果公布,宣传公平、公开、透明的进行职业发展评估 发布职业发展评估进展和关键节点 发布职业发展评估结果,个人沟通,职业发展评估 个人分析报告,岗位信息 职业发展评估标准 职业发展评估结果 个人综合评估结果 职业发展建议,沟通方式,专栏 季度会议宣传 邮件 项目简报/简讯 咨询热线 ,G9-GC,G7-G8,G4-G6,人岗匹配进度,10.20,11.10,11.30,12.31,动员 沟通,.,从而围绕岗位管理体系搭建人力资源各个模块，建立起以能力为核心的人力资源管理体系,招聘与人员选拔 根据岗位说明书确定对应聘者的要求 按照岗位要求的能力对目标员工的能力、技能等进行评价,薪酬 各岗位的工作职责、技能与能力相对应地反映在薪酬上 个人功绩评估系统（PBC）考核结果将直接影响薪酬及加薪 薪酬调幅取决于员工是否拥有重要技能并将之运用于工作上,接班人计划 界定个人目前与过去的技能集 对照个人资质与岗位要求 个人培训与发展发展计划包括资质 基于目标的评价包括资质的绩效评估,培训管理 培训应与岗位能力要求匹配 培训需求分析目标群体分析，清晰界定角色，通过岗位参照系确定有相同培训需求的群体 针对不同群体，设计针对性的培训内容、方法 培训效果评估：受训者的岗位相关技能、绩效是否提升,绩效管理 根据岗位职责设定绩效目标 绩效评价：基于相似工作职责和职等的相对贡献评价 绩效奖励：根据实现的绩效与岗位责任、目标的对照决定员工的绩效水平并给予奖励,职业生涯与能力发展 职业族群和专业序列的清晰界定为员工能力评估提供科学的标准 专业能力评价与发展：基于组织的能力模型和关键角色，界定并记录员工的个人能力 职业发展框架和个人发展计划 专业认证,以能力为基础的 岗位管理体系,定位置,建体系,审资格,入体系,1,2,3,4,应用,5,.,回顾今天的三个问题,岗位体系认知什么是岗位体系？ 岗位体系价值为什么建立岗位体系？ 岗位体系建设怎样建立是岗位体系？,.,1.岗位体系是什么？,愿景,组织战略,研发部,采购部,制造部,销售部,客服部,市场企划,供应商,配送,生产管理,品质管理,网络拓展,品牌运营,客户回访,职位1,职位2,职位3,职位4,职位5,职位6,职位7,职位8,职位9,职位10,职位N,职位11,叶子,.,岗位层级,岗位族群/序列,岗位发展通道,岗位图谱和称谓,岗位,岗位管理制度,1.岗位体系包括,岗位体系对岗而不对人,.,岗位体系是什么，不是什么？,“棋盘”而非“棋子”,“书架”而非“书”,“衣”而非“体”,“容器”而非“溶液”,.,2.为什么要建立岗位体系？,.,2.为什么要建立岗位体系？,内部价值对HR,外部价值组织