集团企业物资信息化如何建设.doc

集团企业物资信息化如何建设？面向市场的订单驱动型企业集团，对每个不同专业的子公司来说，都有相对独立的物资业务管理过程，但总可以描述成以下的通用过程。首先是在设计过程中根据任务需求确定物资要求，该阶段对整个任务的产品质量、成本、进度会产生决定性的影响。在明确物资需求后，需要选择供应商及其产品，并与之交易。在所需物资到货检验合格后，应用于产品生产上，并在产品生命周期中一直对物资质量进行监控。集团式企业物资管理模式图集团企业在物资管理信息化建设中首先要抓两个方面的工作：信息标准、信息渠道和业务数据。没有集团、基层单位、供应商共同认可的标准，语言不同，难以沟通；没有和下属单位的信息渠道，标准难以贯彻，没有与供应商的信息渠道，信息难以及时更新；没有业务数据，一问三不知，难以宏观掌控。在业务方面，首先要抓住选用管理，组织论证物资使用的合理性，从源头上保证物资体系的受控；其次建立供应商目录和准入产品目录，进一步规范选用行为;在条件具备的基础上，可以建立或选择交易平台，为下属企业服务，解决合同交互、电子支付、集中配送等问题。下属企业需要在集团统一的信息标准下，选择适合自己管理模式的业务系统开展建设。利用“标准+数据+软件+管理制度”，以此提升基础管理能力，再辅以体制变革，才能使物资管理体系有效地走上正轨。信息化手段可以有力的支撑由分散到集中面临的问题，信息技术的应用也为新的物资管理模式的建立提供了基本保障，使得物资管理部门更好地为企业生产经营服务。在明确管理思路后，利用一套架构灵活的软件工具对设定的业务战略目标进行支撑，同时辅以必要的管理制度，就可以起到事半功倍的效果。物资管理正逐渐向“管理一体化、职能中心化、业务集约化、队伍专业化、信息网络化”的趋势发展，物资管理信息化通过对企业物流、资金流和信息流的一体化管理，实现物资从需求、计划开始到最终的仓储、配送全过程的协同，达到降低物流损耗，减少积压物资，提高物资质量，最终降低企业成本、增加盈利的目的。军工集团的物资管理发展趋势如何？军工企业物资体系的采购供应建设可以分成三个阶段：1、“小而全”的分散管理阶段。此阶段各下属单位自行采购，甚至个别车间也有采购和库存的职能。存在管理分散、职能分散、资源配置不合理、物资配套困难、物资管理成本高等问题。各单位基本上是“小而全”，人力、设备、场地等资源未被充分利用；各单位分别采购，难以形成批量，不能引起供应商的重视；分散存储造成库存积压较为严重，资金占用量大，配套成本增加。 2、局部集中阶段。此阶段形成局部的物资集中采购供应模式，各集团企业不断加强对下属单位的物资管理，稳步调整物资采购供应结构，针对战略物资、进口物资或某类专业物资进行业务重组。此阶段物资体系改革频繁，物资管理职能与采购实施逐步分离，以获得更多的研制进度、产品质量及经济效益方面的改善。3、全面集中管理阶段。此阶段完成物资体系的整合，形成一体化、专业化、集约化的集团物资管理模式，同时形成稳定的供应商联盟。国内外大型企业集团基本都已实现物资的集中管理，虽然不同的企业集团其发展历史各异，但为了降低成本，保证产品质量而采用集中采购的模式是物资管理的大趋势。从业务整合的角度来说：1、 国外大型企业集团均已实现产品物资的集中管理。2、 物资整合能产生立竿见影效益。3、 物资作为相对标准化的外部资源，较企业其他环节如设计、生产较容易整合。当然，整合道路仍然漫长，我们还缺乏对中国国情下的物资体系整合规律的认识，例如多法人结构下能否成功整合，物资体系定位成本中心还是利润中心等等。军工物资管理工作的基本思路和切入点是什么？物资管理体系工作对企业来讲首先是“全过程”和“全方位”，全过程是指要负责从设计选用一直到上机使用的整个过程，全方位是指要综合考虑物资的质量、进度、成本等多方面的因素。企业物资管理的实质是对企业供应链进行管理，企业加强物资管理的过程，实际上也是与供应商群体建立紧密供应链联盟关系的过程。从业务过程来讲，切入点要抓住源头，也就是物资选用。由于专业知识背景和管理职能的差异，物资选用的负责人会更多从技术角度选择物资，而对物资在供应方面的信息如供应商情况、订货周期、起订量、成本信息、质量信息等了解较少，因而导致下游环节不顺畅。所以，应该将下游信息整合起来，推向物资决策者桌面，让负责人能综合考虑质量、成本、进度等情况，做出最佳决策。 从信息角度来讲，切入点是要摸清家底，也就是搞清楚库存。现代化的仓储管理是保证型号物资采购供应的重要前提。通过对仓储进行高效、实时的管理，可以提升型号物资综合调配能力，确保物资配套；可以实现准确利库，有效降低物资采购成本；可以确保物资库存质量状态，并为质量问题“举一反三”提供依据；可以进行深入财务成本分析，为领导提供决策依据军工物资管理中较为突出的矛盾有哪些？从当前军工物资管理情况来看，主要有以下几个迫切需要加强的方面：1. 对供应商疏于管理。在计划经济时代，配套企业都有上级主管部门在进行管理。现在供应商队伍变化很大，各类供应商良莠不齐。配套的厂家非常多，各单位普遍没有一套系统的供应商管理办法。2. 选用管理薄弱。缺乏对物资选用的控制，造成物资品种多，非标物资多，有的物资品种只有一个产品在使用，许多物资只有一家生产，使用物资的标准不规范、不统一，有的物资根本没有标准，物资选用基本上是设计人员说了算。3. 物资管理、采购的专业化水平不高。大多数单位物资部门工作的重点是解决有无问题，对物资成本缺乏控制，缺少对配套物资在进度、价格、质量等方面的综合考虑。4. 管理分散、职能分散、资源配置不合理，物资配套困难，物资管理成本高。各单位基本上是“小而全”，人力、设备、场地等资源未被充分利用；各家分别采购，每家的订货量都不多，难以形成批量优势，难以引起供应商的重视，订货比较难、价格比较高，也不利于供应商生产供应；分散存储造成同一种物资各单位分散备份，库存积压较为严重，资金占用量大，配套成本增加，并且不利于单位间和型号间的相互调剂。5. 物资采购供应过程中形成的实物流、资金流和信息流不能得到有效的控制和利用，物资缺货、资金不受控和信息不及时的现象时有发生；物资信息管理薄弱，更谈不上信息共享。军工物资具有什么特点？2009-12-08就物资本身而言，军工物资在采购供应方面具有以下几个较为突出的特点：1、采购的大多数物资不是“货架”产品。供应商要见到订货合同后再组织生产，从而造成供货周期比较长，一般需要36个月；非标产品多，用户定制的多，形成很强的专用性。造成独家生产，独家使用的局面，对保证配套非常不利。2、我国军工基础工业相对薄弱。质量进度时常不能满足用户的要求，物资失效和批次性问题时常发生，有的物资生产能力不足，造成采购供应困难。3、采用的物资专业面广、涉及行业多，需要协调的工作量大。大多数物资品种、规格多，数量少，专用性强，再加上要求高，责任大，需求不连续，一些生产单位认为无利可图，不好组织生产，因此不愿生产供货；产品定型后，物资的品种规格、生产厂家，一般不允许更换，长时间（有的二、三十年）需要使用同一种产品。现在生产企业变化很大，破产、转行的现象十分普遍，使得因生产线调整断线导致配套受到了影响。4、占用资金较多。军工物资价值高、价格较贵，占用资金较大；企业内部管理精细化不够，物资工艺定额系数比较高，造成库存物资多，也变相占用企业资金。5、物资质量检验严格。我们从厂家买来的物资，虽然有厂家的合格证，但型号要使用，必须经过筛选、检验、复验等工作。6、还有相当多的物资，国内没有或不能满足要求，需要进口，并且进口物资有时遭到禁运。军工物资工作包含什么内容？在科研生产中处于什么样的地位？2009-12-08传统的物资管理仅仅包括物资采购、库存、配送等物资业务环节，实际上，物资管理的范畴涉及到企业的