《海尔服务体系》doc版.doc

学习团队，互助互动(2) 比如，实战技能训练。这是海尔培训工作的重点。这类培训具有三个特点：一是在现场，二是要即时，三是讲实例。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的或好或坏的事件，当日利用班后时间在现场进行讨论分析，针对案例所反映出的问题或倾向，总结经验或教训，统一员工的认识或行为。然后利用现场看板形式公之于众，让更多的人学习到分析问题、解决问题的思路及方法，达到共同提高的效果。对非常典型的事件，还要在集团报海尔人上公布，在集团范围里讨论。在员工文化培训方面，海尔还进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。管理人员的培训也多以这种在现场研究案例的方式进行，每日的日清会、每周的专业例会、每月的8号会都可以说是案例讲解分析会，是最有效的管理人员的现场培训。并且他们还实行了将管理考核单变为互动培训单的形式，把索赔制度变成了索学制度。在新的培训模式中，教与学、训与被训的关系发生了彻底变化。由于“互动”是以平等的交流、讨论为基础的，所以人们早已司空见惯的“我说你做”、“我训你听”的填鸭式、灌输式的培训方式在海尔是行不通的。在培训现场，教师和领导的概念是不存在的，他们至多也只能以讨论会主持人的身份出现。大家所关心不仅仅是答案是什么，而且更热衷于讨论寻找正确答案的最佳途径或方法。在这个过程中，无论是管理者还是教师，如果没有真才实学，如果不了解情况，就可能被“互动”得哑口无言。所以，在海尔，即使是专职培训师要做到称职也是极不容易的。除了要接受严格的资格认定、持证上岗外，还要面对每月一次的工作考评。这种考评不是看你教了多少内容，说了多少话，而是要看你引导和参与学员“互动”学习的效果如何。海尔有句话，叫做“好老师不在讲台上，而在学员中”。 张瑞敏说，海尔要尽快使每个员工都成为符合国际化要求的，既有技术又懂管理的现代复合型人才。“学习型组织五项修炼”是当代管理大师彼得圣吉博士经过十年之功提炼、总结出的一套系统的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼学习型组织艺术与实务出版后，迅即从美国辐射全球，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。圣吉给学习型组织下的定义就是：“通过培养弥散于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的，扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。”海尔大学就是这样的一个学习型组织，海尔集团为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工专门兴建了这样一个培训基地，始建于1999年12月26日。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与学习，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。所以，企业就要打造好新型的学习性组织，在组织层面上尽快地建立一整套现代化管理和激励体系和能够支持招聘、挖掘、培养、激励和发展人才的公司治理结构、文化理念和激励机制，并适时提供必要的训练，以求更好地整合、分享员工的知识。木桶新论(1) 共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。张瑞敏改造并创新了管理上的一个著名的木桶理论：一只木桶盛水量的多少，受木板的长度、木桶的围度和每块木板间的紧密度三方面的影响。张瑞敏在多年的管理实践中，总结出了这样一个新的道理：倘若每块木板之间不能严丝合缝、咬合紧密，即使桶的外围再高再大，桶内的水也会从细小的缝隙里慢慢向外渗透出来。就企业而言，其成长速度和营运水平，与团队成员之间是否团结进取息息相关。一个企业就是一个团队，如果一个团队没有了团结拼搏精神，缺乏向心力，必然导致个人主义思想蔓延，成为一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力，当团队成员失去“向心”力时，木桶的缝隙就出来了，水就会从缝隙中渗出，从而“基础不牢，地动山摇”，再好的理想规划也难以实现，再好的制度措施也难以落实，更不用说攻克道道难关，争创一流了。那么，如何才能建立具有强大凝聚力和向心力的高效团队呢？那就需要建立一个企业与员工都能够接受的共同愿景。共同愿景不是凭空想象或者闭门造车而来的，真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有一种感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要与团队每个成员都有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情，建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。海尔不断地对员工进行共同愿景教育，他们认为愿景是最强的凝聚力，从海尔创业初期，海尔就定下了进入世界500强企业，成为中国的世界名牌的宏伟目标，张瑞敏说：“对于中国而言，我们最需要的就是世界级品牌，所以海尔的目标就是成为一个世界级品牌。因为加入后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族的伟大复兴需要它，中国的繁荣富强需要它！”在这一宏伟目标的指引下，海尔的每一位员工都充满激情、兢兢业业、使海尔越来越接近这一目标。因而，共同愿景的核心就是要达到价值观的高度认同，就是要使员工把企业愿景与个人愿景融为一体，实现企业愿景就是实现他个人的愿景，为了实现共同的愿景，员工甘愿为实现企业大的愿景而付出，实现他个人的人生价值，彼此内化。达到这一点了，员工的凝聚力就高度增强了。这是最深的凝聚力。所以企业都要有自己发展的长远愿景，并且还要得到员工的普遍认同，向一个方向努力，企业才能成功。木桶新论(2) 从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是团队成员之间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。沃尔玛公司重视员工与领导、员工与员工之间信息的沟通和交流，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如果借“门户开放”政策而实施个人的打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会，小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到了自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，体现出组织成员共同的价值观念。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来源于共同的关切，所以发展个人愿景，形成共同愿景，实现组织愿景，这样才能发挥出巨大的创造力。斯巴达克斯在公元前71年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马大军，但是在克拉斯将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了、被俘虏了。克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他旁边的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内，被俘虏的军队里的每一个人都站了起来。这个故事的关键情节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”，即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来的更深一层的启示。也因此，海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长，得益于它的统军人物张瑞敏给海尔人定下的美好愿景对海尔每位员工强大的激励作用。而对于企业来说，一个优秀的团队意味着什么？共同愿景引领下的团队凝聚力，可以把企业带到永续经营的高尚境界。愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”。对于一个企业来说，一支拥有伟大愿景的团结队伍，一个协作的团队，是其在激烈的市场竞争中取胜和实现永续经营的基础。企业要让每一个员工都能领悟到团队精神的魅力，首要的工作就是培育他们的集体共同愿景。一个没有愿景的员工不会成为优秀的员工，一个没有愿景的团队是没有希望的团队。如果一个员工没有共同的愿景，即使有千万种规章制度或要求，他也可能不会把自己的工作做得完美，他可能会对企业提出的某些要求不理解，或认为是多余而觉得厌倦、麻烦。只有完美的团队(1) 美国管理学家劳伦斯米勒在美国企业精神中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。 团队精神是一切事业成功的基础，美国国务活动家韦伯斯特有一句名言：“人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧、双手、力量结合在一起几乎是万能的。”团队精神就是既能以一当十，又能以十当一。一个团队要像狼群一样去协作，狼者，群动之族也，攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职；埋伏到一定时候就会嚎声起伏，互为呼应，默契配合，待头狼昂首一嚎，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。因而，具有团队精神的员工才称得上是一个自主经营的SBU。海尔的SBU战略事业单位，不但让每个成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独当一面的能力。2003年，福特汽车开始大规模推广一套管理办法：团队价值管理将采购、生产、销售、财务等部门重新整合，打破部门分隔，以一个一个小团队的方式面向不同的用户。福特汽车为什么要推行这个管理办法呢？ 在上个世纪的一百年中，企业经营方式发生了两次变革：第一次是企业内部分工的专业化，开始于福特汽车的流水线工作方式；第二次，使企业之间分工的专业化，英特尔等专业性的世界级公司就是典型代表。这两次革命创造出了极大的生产力，但也付出了极大的代价： 生产效率上去了，但是用户意识却下来了；企业内每道工序只对自己的工作负责，企业也只对自己的合同负责，至于最后的产品是不是符合用户的标准，那就找不到专人来负责了。这个代价促使了经营者开始的第三次革命：企业的各部门与员工不是对规则和程序负责，而是对终端用户负责。因为产品只有到了最终用户那里才叫创造价值，其他的所有环节都是在生产成本。所以，无论是目标管理还是流程再造，降低成本是第一位要考虑的因素。只有完美的团队(2) 福特汽车的“团队价值管理”给我们的启示是：一切流程与部门，都要直接与最终用户“亲密接触”，让每个人都有价值，都创造价值。西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的启示”：“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71的飞行范围”，启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”，启示是：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地；我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。美国管理学家劳伦斯米勒在美国企业精神中讲道：“一个组织很像一个有机体，它的机能和构造更像它的身体，而坚持一套固定信念、追求崇高的目标而非短期的利益，是它的灵魂”。“二战”后，日本之所以经济迅速腾飞就是因为“无处不在的团队精神”，发挥了创业员工整体的“团队合力”。团队精神是精神文化、组织文化、制度文化在团队中的创新应用，也是塑造团队员工形象的一种科学而有效的手段。然而很多企业都没有意识到团队精神的重要性。他们认为只要将员工整合成一个团队，这个团队能出效益、出成果，就是成功的团队，就是有前途的。其实这种想法是短视的。这样的团队由于缺少精神力量很快就会分崩离析。因此，企业管理者要把握好组织行为的性质和程度，以不破坏事务运转的自然状态和保障员工的正常工作为原则。“无为”在最初原始科学的道家思想中，是指“避免反自然的行动”，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以引导之或因势而成之。管理者要遵循组织的自然变化和生长，不要勉强规律。并且让员工自我管理不是一种自发的现象，它需要管理者的因势利导，而引导需要定义包括内容、方式和目标。迈克尔乔丹也说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”一个企业不仅仅需要高层那么几个英雄人物，更需要形成中层强有力的团队，以及普通员工的团队精神。一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达，基业长青。搭建舞台(1) 在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。如果把现在的企业比作大河，那么员工就是大河的源头，市场和用户是小河。员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。张瑞敏认为计划经济下的“大河有水小河满，大河无水小河干”的理论，助长了员工吃大锅饭的思想，这在市场经济下是反动的，必须改为源头喷涌大河满，源头无水大河干，把每个员工的积极性调动起来，使他们成为喷涌的源头。张瑞敏的源头论是市场链的理论基础，海尔一直倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头，宋代大理学家朱熹有一首题朱绯塘：“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张瑞敏认为这首诗恰当地表达了“源头论”的意境，具有现实的哲学意义和企业管理指导方法论思想。在“源头论”的指引下，海尔建立了即时激励的机制，这种机制的第一特点便是具有时效性，滞后的机制会使效果大打折扣；第二要有基础的支持工作，能够使员工理解并充满干劲。海尔企业文化手册中明确规定了海尔的奖励制度。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了职工发明奖酬办法，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，用于奖励本集团内各个岗位的员工对企业所作的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议；命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。并且，海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。搭建舞台(2) 当获奖者的新闻通过分发到每位员工手中的海尔人、领导讲话和闲聊传开以后，这样的竞赛就成为联合成千上万员工的强大力量。经新闻媒介广泛传播后，造成巨大的社会影响，对塑造海尔形象、赢得社会理解、建立市场信誉、获得经济效益等起到绝佳的作用，也满足员工个人的成就需要，同时在企业内部形成一种比学赶帮超的良好局面。在这种机制和文化下，海尔涌现出很多创新、向上的不断喷涌的“源头”活水： 李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从秒台提高到创世界纪录的秒台。于是，李少杰和其他位表现突出的员工被企业评为年度海尔功臣。在2005年海尔此起彼伏的技术比武、劳动竞赛、创新创效等活动中，海尔员工提合理化建议万条，创经济效益万元。 在海尔空调器厂三分厂厂长陈凤梅的办公桌上，放着一叠叠厚厚的文件，这都是这个分厂的员工们一周内提出的发明和建议。透过这一份份建议，表现出的是海尔员工对企业的热爱和忠诚。被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮站在领奖台上笑得很开心。他因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。王涛是青岛海尔空调器厂喷粉车间挂件乙班的上件操作工，他用铁丝把挂具并联起来，挂在铁丝上，这样，一个挂具就由过去挂个固定片，增加到能挂多个固定片了。这样一来，喷粉的工作效率比以前提高了倍。他的发明很快派上了用场，海尔商用空调接到一批窗机定单，原来一个班组天喷不完的商用空调固定片，现在仅用个小时就完成了。在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，许多发明创造都是用发明者的名字命名的，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等，海尔员工通过创新，把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。效率的差别，很大程度上取决于人活力的差别，只有员工充满活力，才能使企业产生高效率，所以每个员工能否成为源头活水才是企业能否不断发展的重要因素。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台，你能翻多大的跟斗，就给你搭多大的舞台，只要你创新，人人都能够成为企业的明星，市场的明星。赛马与相马(1) 张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。现实中很多时候，有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”。由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，其内容，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，竞争上岗，届满轮换。并且在位监督控制，实行海豚式升迁制度。同样，“赛马”过程中也离不开“伯乐”打分、分析、评定的环节。所以“赛马”的游戏规则更应该事先公开，做到公平、公正、公开，用业绩说话，起到绩效评估和激励的作用。所以海尔人才赛马机制从评价标准的编制、评价等级的确立、评价组织的确立、比赛规则，有一套严格统一规范的评审规定。因为市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。赛马与相马(2) 因此，海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔坚持以实践检验而不是感觉为第一标准，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。GE公司优胜劣汰的人才测评制度和张瑞敏的这种达尔文式进化论的赛马制度比较相似，人称世界第一CEO的GE公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇指出，“我们把人分成三类：前面最好的20，中间业绩良好的70和最后面的10。”他说，在GE，最好的20必须在精神和物质上受到爱惜、培养、提升和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去这样的人就要被看作是领导的失误这是真正的失职。最好的20和中间的70并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。但是，“依照我们的经验，最后的那10往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10，而且每年都要清除这些人以不断提高业绩水平，提高领导者的素质。GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步；不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。经济日报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之人。”企业领导的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。海尔要通过公平的竞争，让有能力的在比赛中脱颖而出，让每个人都努力发挥自我的价值，给每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。用人要疑，疑人要用(1) 在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。中国管理界一直存在一种惯性和盲区，流行着“用人不疑，疑人不用”的用人观，我国企业界在用人问题上吃尽了这种观念的苦头，一些企业因此出现人才流失、粗放经营、信用危机等现象；还有很多情况是在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”的优秀人员出了问题；尤其是在一些私营企业中，老板们“疑人不用”，一味看中自己所选中的“心腹”之人，比如自己的亲属、朋友或子女之类等，可最终这些人也往往违背老板意愿或做出有损老板利益和企业利益的事来。因此，张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使工作的阻力增大，局面难以打开，结果就是使企业中的人才越来越少。领导的任务首先是盘活“人力资源”，而不应把重点放在置换“人力资源”，因为人力资源不同于设备、资金、土地等资源，具有特殊的感情性和对环境的适应性。所以张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”也就是说，对于人才既要大胆使用又要严密监控，这可以说深得现代管理的精髓。海尔多年来一直坚持这种人才监控观，并贯彻在实际工作中。海尔二十年来由小到大，由弱到强的飞速发展，和他们拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和他们的用人之道也是分不开的。“在位要监控”有两个含义： 一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生腐败。”海尔报上也曾撰写专文讨论用人监督的问题，该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是在变的，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物，管理层也都是凡人，也有自身的弱点，当大权在握的管理层缺乏有效的监督时，很有可能受到社会不良因素的影响和诱惑，致使其随心所欲，坠入歧途。用人要疑，疑人要用(2) 所以，必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人品性的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。虽然海尔提倡“大胆用人”，“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。有了严密的监督，就可以“大胆用人”了。海尔考察人才是通过实践来解决的，在“赛马”中“相马”。因为人不可能没有缺点，特别是一些有个性的人才，缺点和“个性”更突出一些。所以在监督的前提下用，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，就可以在约束和规范中发挥被用者的长处，抑制其短处，让每一个人都能够各施其长，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水。减少了人才的埋没和流失，使得企业有了广阔的人才空间。放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”中的放任自流任其盲目专干的弊病。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。每周一期的海尔报上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”海尔报的编辑拥有在报上点名批评集团内任何一位处级以上的领导的权利，并且张瑞敏还曾对主编说过：“没有问题就是有问题。你不点别人的名，我就要点你的名。”“编辑们不要总坐办公室，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。就是为了使我们的干部在市场经济的条件下，少犯错误，不犯错误。”海尔认为，监督就是爱，无情就是有情。这一系列的监督机制使得海尔的在职干部兢兢业业，不敢越雷池半步。然而，“合理监督”并不等于“盯梢”，“疑人”也要公平合理，要“疑”在事前、“疑”在明处、“疑”得公正。长此以往，被“疑”者也会受这种“疑人制度”的熏陶和规范，而形成一种内慎力和趋同力，就会逐步自觉做到能正确地运用手中的工作权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界。如此，则各种运用得当的权力可以组成一种达成组织目标的强大合力。也只有采取“疑”的态度，企业才有可能下工夫去建立和完善相关的激励机制和约束机制，从制度上引导并督促人才走正道，促进人才有所作为，让人才得到不断的发展。深潜(1) 张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔要提拔员工为部门主管，不是直接让他去这个部门走马上任，而是先“下派”他，到最低的基层去接受锻炼和考验，如果在基层能够胜任，再让他一点一点干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则会被免职。同样，当一个干部需要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期，积累一些经验。虽然有的干部已经做到了很高的职位，但如果缺乏新的岗位领导方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处理事务的综合协调能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但是锻炼了干部，培养了其综合能力。海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式：“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时海豚式升迁又更好地激励了他们在工作中的表现。”深潜(2) 海尔集团常务副总裁柴永森，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被海尔誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。张瑞敏认为，虽然论资排辈选拔管理者的模式只能压制人才，鼓励浑水摸鱼。然而，在中国，却不能完全效仿国外过于激进的管理模式，由于中国人普遍心理上的重资历的心理，普遍认为“资历就是权威”，如果管理者只顾个人的偏好，随便打破下属提升的常规，提拔的人太多，或者对下属升迁速度太快，都会造成“不服众”的不良影响。再者，一些年轻人可能是有真才实学，可是由于缺乏资历，没有经验，往往在危急的形势下惊慌失措，不能稳定军心，带领大家一起渡过难关。就好像赵括和马谡一样，可以纸上谈兵，却没有实战经验，最终惨败而归。所以，海尔要想提拔某个下属，都会有一个适当的过渡培养阶段，先要采取一系列的过渡措施，让人才到基层锻炼一下，有了一定程度的曝光和业绩，提高人才的威信和知名度，比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。华为也非常注重领导层的基层实践经历，其人才选拔制度有一个类似海尔的原则:凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。因此，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，以及能够不断提高自身的驾驭与管理能力。每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，他们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。“海豚式升迁制度”是一种实战策略，有益于干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实践经验，提高有效地解决实际问题和处置突发情境的能力。并且干部下基层锻炼一段时间，可以设身处地地体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更易于体恤下属、有效沟通、发现问题。皇帝轮流坐，今天到我家(1) 岗位轮换模式可以给人才提供在不同岗位上积累管理经验的机会，也可借此对组织业务、团队有着更为深入的了解与体会，在日后的管理工作上会更为得心应手。海尔集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。并且一个人长久地干一样工作，久而久之会形成固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。市场原则是不进则退，因此，随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出了“届满要轮岗”的人员管理思路。“届满要轮岗”，是海尔培训技能人才的一大措施，即员工或干部在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。这样做第一可以防止员工或干部长时间在一个部门工作，思想僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；第二是对于年轻的干部还可追加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源，更可以不断给企业补充新鲜血液，打破领导终身制，给每个干部一定的危机感。海尔实行的轮岗形式是制度化轮岗，即企业内部有明确的轮岗规定以及配套支持和评估措施，而且轮岗的行为是持续性的。张瑞敏说：“每个人都可以参加预赛，半决赛，决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”在联想轮岗已经形成了一种制度。通常，公司会把空岗的情况通报给全体员工，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为年至年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理序列，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历，做起事情来就有根有底。联想在人力资源的管理上，推行的是“适才适岗”的管理方针，就是要做到人才和岗位的最佳配置。通过岗位轮换可实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动，有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，也有利于人才的创造性得到发挥。联想的人员轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。皇帝轮流坐，今天到我家(2) 同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想轮岗的特色之处。对此，联想华东区HR总监曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域去做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。企业在确定人员轮岗之前，需要有所准备：首先要制定明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标，然后良好地预测员工个人的发展能力和发展方向，算出一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和个人的整体能力做综合判断，最后要形成一个相应的配套体系，保证将个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。因此，人才轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。在联想的信息系统中，详细记录着员工一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。西班牙马德里卡洛斯三世大学管理学教授海梅奥特加表示：“大型的、快速成长的企业比较适合人才轮岗。首先，有一定规模的企业由于有着多元化复杂的职位，能够让人才获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施；其次，员工在轮岗后都希望获得提升，增长型企业可以给其提供相当多的机会。此外，外部劳动力市场也是个考虑因素。公司如果不能通过外部招聘满足管理岗位需求，人才轮岗就显得比较重要了。”在21世纪经济报道所做的一次调查中，经理们都认为干部轮岗制是发展干部领导才能最有效果的方法。IBM大中华区软件部门总经理宋家瑜认为，专业人才要想取得更大的突破，必须把自己变成一个通才。而成长为通才的最好途径就是内部轮岗。宋家瑜本人也是通过一步一步的内部轮岗坐上今天的位置的。“惩罚”干部(1) 员工出现问题时，管理人员要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。而对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。如果领导有了成绩都归自己，出了问题全推给下属的话，就会造成群众离心离德，互相推诿，组织离解散也就不远了。公元前628年冬，秦国驻郑国的大夫杞子，突然派人回国，秘密向秦穆公报告说：“郑国人信任我，把都城北门的钥匙交给我保管，这是我国用兵的大好机会。如果您派一支军队来突袭郑国，我们里应外合，一定可以占领郑国，借此扩大疆土，建功立业。”秦穆公听了喜出望外，对领土的贪婪一时间充斥着他的头脑，争霸中原的野心使他再也按捺不住，不听老谋深算的蹇叔的劝告，调动大军，袭击郑国。他派孟明视、西乞术、白乙丙三员大将攻打郑国，结果秦军大败而归，秦穆公立即认识到自己贪心过重，急于求成，不但劳顿三军，更险些折损三将。此时，秦穆公如果顾忌脸面，死不认罪，而给三军治罪的话，面子自然可以保住，但从此必会民心不服，也没有哪个将士愿为自己卖命了，如此怎可坐稳江山？ 因此秦穆公身穿素服，来到郊外迎接三人，见面时放声大哭：“正是我不听蹇叔的话，才使三位受到如此侮辱，这都是我的罪过啊！”孟明视等人叩头请罪，秦穆公说：“这是我决策失误，你们何罪之有？我又怎么能用一次的过失掩盖你们平时的功绩呢？”之后他对群臣又说：“都是我贪心过重，才使他们遭受此祸啊！” 秦穆公爱护下属，勇于揽过，不找替罪羊开脱自己的决策错误。试想，若秦穆公杀了孟明视三人，其结果必然是朝野震动，从此没有了请命之将，何谈洗雪耻辱，占领城池？那么，秦国的历史也许就会改写。正是秦穆公承担下了全部责任，感动了群臣，才使三帅尽忠回报，欲雪国耻，从此整顿军队，严明纪律，加紧训练，为再次出征做准备，结果三年后君臣齐心协力雪洗耻辱。这种由领导者担负主要责任的法则叫做“马特莱法则”，又称“80：20法则”，即从管理学的角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，用20的人带动80的人。运用该法于管理，则是职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工所应承担的责任分别为80/20，即干部要对其下属的错误负80的责任，具体工作人员负20的责任。“惩罚”干部(2) 1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成开关插头插错和漏检，被罚款50元。这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格产品流入市场？这些问题，究竟该由谁来负责？ 范萍漏检是偶然的，但如果产