《从培训到学习》doc版.doc

从培训到学习人才培养和企业大学的中国实践王成、王玥、陈澄波 著 机工出版社王成：KeyLogic凯洛格咨询公司总裁、董事合伙人，专著：全面客户体验；译著有：诚信领导、对话等前言一、中国企业的“米百俵”精神：日本典故，100袋大米英文有句谚语：一个人永远修不好漏雨的屋顶。因为当下雨时，你无法爬上屋顶，当阳光灿烂时，屋顶又不漏。二、平衡记分卡的根学习与发展财务层面、顾客层面、运营层面。因为只有学习发展才能驱动卓越的运营，唯有卓越的运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能给企业带来卓越的财务表现。三、从培训到学习的转型培训也会有“罪过”，因为会造成“习得性无助”（learned helplessness）-培训过度，学习不足。培训与学习的区别：培训学习以讲师为中心以学习者为中心对应的往往是一门门课程对应的是一组组学习活动是和工作分离的却可以和工作在一起是正式的可以采用非正式行使总之，学习包括培训，而培训替代不了学习，学习的内涵和外延远远超越培训。中国企业大学或培训中心急需转型。除了培训事务处理专家角色外，还有更重要的三个角色：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。第一章 突破“培训事务”的角色局限 企业大学如何和业务发展紧密联系，创造更多价值？企业大学如何锚定其应有的战略高度，迈向更高层次的角色？企业大学如何成为引擎，为人才绩效提升输入源源不断的知识技能？总之，CEO的新要求对企业大学校长（CLO）意味着什么？ 综合凯洛格企业大学白皮书1.0和2.0的研究，基于近百所企业大学的经验，针对中国企业大学转型的核心观点如下：l 培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大学转型的深层次目标；l 改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；l 发挥领导力，和高层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图。2008年，我们欣喜的看到国航大学、中国电信学院、用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立。企业大学时对终身学习、学习型组织、核心能力竞争、人力资本等前沿理念的集成践行，无论是定位为人才培养的黄埔军校、头脑风暴的论坛，还是定位为赋能引擎、企业的第三空间，企业大学正以一种战略高度崛起！ 图表 1 国内外企业大学角色的差异。员工发展顾问 近年来，很多企业大学开始从传统的培训管理向人力资源开发（human resources development,HRD）和员工绩效改进（human performance improvement,HPI）扩展。HRD的核心内容就是有机整合培训开发、组织发展和职业生涯规划，以增进个人发展、个人绩效和组织绩效及提升其效率。 全球人才开发专家，威廉-罗斯维尔教授描述了培训向HRD和HPI转化：“培训领域正在进行一个转变是，要求培训从业人员将原来关注输入点，比如关注课程、学时等，转为关注输出点，也就是关注个人、团队和组织等不同层次的绩效。业务伙伴成立于美国加州的丰田大学承担着巩固美国丰田在产品规划、销售、市场和流通领域竞争优势的战略性责任。虚拟讣告：“丰田大学宣告破产！” CEO“不要只谈培训，更要谈业务。不要谈你的培训预算要花多少钱；而要谈你所要做的培训能够为业务带来多少价值企业大学的主要功能应该是将培训发展与业务发展结合。变革推动者 “企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者，并为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子” 在变革推动者这个角色上，最常见的方法就是跟随着变革的鼓点，设计出一系列的学习项目，推动员工成为变革的认可者、变革的参与者、变革的推动者和变革的受益者。案例 Sanofi-Aventies是美国制药业的巨头之一。公司在2006年为员工开发了学习地图，将关键KPI指标、专业能力模型和职业生涯发展有机整合在一起。学习地图总包括了700多门课程，其中包括各种形式的学习资源，如教材、视频、在线学习、课堂授课、学习社区等。借助学习地图所形成的学习导航，员工只要找到需要发展的方向，就可以轻松选择合适的“营养套餐”，大部分学习资源即可得到。 西门子五级“卓越领导”管理培训，在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发展节点相对应的学习活动。课程组目标对象目标地点管理公司层课程关键职位的高级管理全球战略管理高层课程对全球业务有影响高级领导力综合管理课程刚承担全面管理的管理者企业家潜能开发管理高级课程管理经理人的管理者西门子思维管理基础课程初级经理自我管理团队开发 麦当劳：每天有119个国家的5千万人光顾31000家麦当劳餐厅。保证快速、准确、友好服务的秘籍就是全球7家汉堡大学（德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国和香港） 通用电器：克劳顿学院成为变革的关键驱动力。 2004年，李宁体育用品公司就成立了学习与发展中心（Learning & Development centre）把“企业内部快速培养人才”这一核心人物提到战略议程。李宁公司运用能力模型、职业生涯规划、绩效改进技术、自有课程开发等方法推动了员工的快速发展。 2004年，宁高宁接管中粮，发起一系列变革，从品牌重塑到管理体系再造到新的战略地图，而“忠良书院”在宁高宁直接推动下，运用大规模轮训、行动学习等手段，统一了管理层人士，研讨了新的战略方向，成为中粮变革的润滑剂和催化剂。企业大学如何成功转型通过培训课程外包，LMS学习管理系统（Learning management system）系统实施等举措，企业大学用于完成培训事务管理任务的时间总量正在减少，企业大学智能的战略性越来越明显。当外部条件具备后，更大的挑战就是企业大学本身的能力发展：企业大学本身的领导力、推动业务发展的业务能力和企业大学从业者的专业技能。专业力：转型的引擎绩效分析能力：2008年周大福协同凯洛格，为企业员工绘制了衣服完整的学习地图，把能力模型、员工职业生涯发展与学习资源进行了联系，为员工职业发展中每个关键节点的技能发展提供相应支持。与评价中心相配套，员工可以通过评价中心，得出个人的“能力曲线”，在学习地图的指引下，以及上级经理辅导，做出个人学习发展计划。学习设计能力：需要掌握适合不同人的学习方式，如行动学习、在线学习、跨界学习等，并创新利用现代学习技术，开展模拟实践、虚拟教室、嵌入式学习等。原有心智模式新的心智模式管理者教练员工持续的学习者工作学习机会工作场所持续的学习环境组织学习能力：宁高宁的“好学生论”代表了前沿的组织学习模式。一家卓越公司要求公司员工改变他们对于工作角色、环境和日常行为的观念，鼓励每一个人都把原来工作导向的心智模式转变成新的学习导向的心智模式。 BB&T University因为创造了一种“学习是每个人的责任”的企业文化，而获得2008年ASED BEST AWARD业务力：满足CEO期望 近几年发现CEO最关注的6大关键字：战略增长、创新管理、变革转型、组织发展、人才培养和企业文化。领导力：与高层并肩作战 CLO的“3E”公式：“高瞻远瞩+激情创新+水平影响”高瞻远瞩：CLO访谈：“企业大学心中要有一副战略地图，并能将战略地图翻译成能力地图，这需要对全公司的各个业务线条、不同业务单元有足够的了解。在能力地图基础上，在翻译成学习地图不能在战略执行中发现人才能力不足时，才匆匆想起人才培养我们需要看到未来，走在前面！”激情创新：“他们做事非常富有活力，从某种程度上讲像组织中的拉拉队队长。他们最重要的不是束缚员工的思想潜能，而是有能力提出新想法和用非传统的方式去解决问题他们必须要有意愿去从所有的资源中探索新的方式。水平影响：水平影响能力是企业大学为达到愿景而对业务合作伙伴进行启发和宣传，并进行说服和激励的能力。 企业大学可以通过设计一系列阶段性的“甜点项目”螺旋前进进行转型。甜点项目具有两个特点：一是容易实施成功；二是容易赢得CEO等高管认同，比如围绕核心业务部门存在的核心问题开发一系列品牌课程、和高层对话把战略地图转化为学习地图、为每一个员工制定一份学习发展计划、组织一次行动学习解决CEO燃眉之急、设计一项有意义并有意思的学习活动，等等。关于企业大学的六大命题1、谁是世界上第一个企业大学？20世纪40年代的迪士尼最先提出，但只是培训中心的形式，正式化运营的应该是麦当劳汉堡大学。2、为什么要筹备企业大学？摩托罗拉的经济账：每投入1美元培训费就会产生30美元的产值！很多人知道现在企业的竞争就是人才的竞争，但是，这仅仅说对了一半，因为问题没有说透，因为没有考虑知识老化的问题。如果学习能力不强，今天的人才就会变成明天的包袱。反之，如果企业的学习能力强，那么几年后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。3、企业大学与传统大学有何区别？传统MBA教育过于偏重各种理性分析技能，鼓励了一种“精于计算型”的管理模式，而忽略了管理的一个重要因素经验；而经验恰恰来自于实践，是课堂中学不到的。而企业大学特点恰恰是：课程体系是为本企业量身定做的，培训内容立足于本企业和本行业，理论与实践相得益彰，不像商学院整齐划一，既没有行业特色，也没有企业特点。4、如何定位企业大学？按开放程度，可以分为内向型和外向型企业大学，内向型是企业培训部或培训中心的拓展，对企业全员开放，基本不对外，外向型有可以分为两类，一种仅仅面向供应链体系，将供应商、分销商或客户纳入，目的是支持其业务发展，如摩托罗拉大学，另外是面向整个社会，主要是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。领导力GEMotorola惠普商学院运营Acer、麦当劳汉堡虚拟大学模式：谷歌、思科技术操作丰田内部运营社会5、企业大学以什么形式存在？企业大学既可以实体化存在，也可以虚拟化存在。6、如何创建企业大学？按创建模式，可以分为自主创建、校企合作型、IT导入型。其中校企合作性中，以传统大学为主导的很多都失败了。IT导入型的创建模式主要是伴随着现代科技的发展，由企业将E-Learning的学习方式导入企业培训体系，通过围绕E-Learning系统来实现企业培训运营。王玥访谈：企业大学培训战略化的必然趋势记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的目的是什么？王：就我看，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。至于叫企业大学或商学院或培训学院，这不重要，关键是它的职能和在组织发展中发挥的作用。 企业大学是企业对人才需求的必然结果。随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为主要问题时，创办企业大学成为持续发展的必然手段。特别是很多企业国际化战略后，既懂公司业务，又懂战略的国际化人才，外部招聘可能带来水土不服，内部培养成为关键。 中国企业大学落后美国20年。记者：目前企业大学在国内发展现状如何？王：我们把企业学习的发展定义为四个阶段：非体系化、体系化、业务聚焦化以及战略联动。企业大学的发展对应后三个阶段，第一阶段是，非体系化向体系化转变，我们称之为“超市型”企业大学，这个阶段的企业大学只是简单以课程为体系的培训居多。第二阶段是业务聚焦型，针对实际业务问题提供相应的学习解决方案。第三阶段是战略联动型，我们称为“粮店型”。我们看来，企业大学所起到的作用不仅仅要去解决当下的问题，还要解决企业发展的战略问题，要针对企业5-10年后需要什么样的人才，培养什么能力，进行系统化的规划。 目前，国内95%的企业处于1.0状态，只是将散乱的形式规整起来，形成一个体系化的培训。而5%的企业大学属于业务聚焦型。不超过5家企业处于第三种状态，通过企业大学来规划企业的战略问题。王：企业大学与培训中心最重要的区别就是角色定位不同。很多培训中心还处于非体系化阶段，角色还停留在“培训事务专家”的定位上，投入大量精力关注培训课怎么报名，讲师从哪里请，学员满意度如何调查等。而企业大学开始，三个很关键的角色：员工发展顾问、业务伙伴及变革的推动者。记者：企业大学建立必要条件是什么？王：一是课程体系，这是基础；二是讲师体系，特别是内部讲师体系，一方面推动内部知识的产生和沉淀，另外也加速核心知识与技能的内部传播扩散。三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，自己要认识到企业大学对公司业务的强大推动作用，能够解决一些业务问题，而不仅仅是些事务性工作。最后，就是高层的重视。记者：企业大学建立的一般流程是？李智：在获得高层支持后。一半流程是“三个看”：向内看、向外看和向前看。向内看：指全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；向外看，指对标企业大学的研究，看看别人是怎么做的；向前看，分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责，其次是找准定位，企业大学的最终服务对象究竟是企业中高层还是基础员工。再就是企业大学课程体系、讲师体系、运营流程、人员编制、信息系统规划等实操性的规划设计了。王：三看三定：定位、定课程、定讲师（内部讲师尤为重要）三基础：管理制度基础、信息基础（e-learning,3G,e-meeting）、文化基础，企业大学必须在企业内营造一种学习氛围，当你走进这个课堂时，你会发现学习的氛围像空气一样包裹着你。记者：企业大学如何评估？王：培训就像一出舞台剧，学员上台去体验过程。难就难在前面的剧本设计，大家过去有个误区，认为评估没做好就是培训后端没做好，其实不是，根在前端，因此培训评估要做好有两个关键点，一是选题，二是学习项目本身的设计。比如要将员工职业生涯规划，很多培训人员就去请一个这方面专家来讲课，然后考试，打分评估，其实这些分数都是假的，只是空头理论，好的做法是分析员工现状面临的真正问题，找对原因，然后提供方案。第二章 提升企业的学习氛围 庞大、复杂的培训体系并不是企业培训工作良好运行的充分条件。许多企业在建设学习型组织方面的努力，更大的是提高培训频次，扩展培训范围和增加培训经费，结果，培训负责人仍感疲惫，员工抱怨连天，培训工作仿佛千斤重拳打在棉花上，无力。如果不能从学习的高度来组织员工的学习与发展，看不清学习的内在逻辑，企业就无法有效组织企业的学习。创建学习动力圈 如图含义：通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的效果。激励机制（积分制）学习需求（个人、部门）能力评估（评价中心）图表 2 企业学习动力圈 让员工充满学习的动力员工大概分为三种：自然物、易燃物、不燃物。当企业挑选员工的时候，就要看其本身有没有学习热情，至少是个可燃物。孔子认为学习的人有四种层次：生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。他把遇到困难还不学习的人，列为最下等，就是不燃物，我们无能为力，只是在进人把关时，尽量过滤掉。 让员工燃烧的催化剂有很多，比如设计学习激励机制、增强学习自主性、经理彼此教练等，当然还有严格的考试、工资激励等。例如HP的销售大学，2-3年后大学毕业，获得的分数不仅对其业务能力有提升，甚至与其工资、奖金、公司股票等紧密相连。 孔子提出三种不同层次的学习态度：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者！”他鼓励的是对学习产生浓厚乐趣的学生，喜欢学习的次之，认识学习重要性的再次之。从适用、会用到应用 学什么需要靠岗位分析，绘制学习地图来解决。 创新对学习方式的一种分类方式探索行动学习大范围的探索和创新更加适宜专项的主题活动形式开展实践社团技能素质商战模拟OJT内化海外培训交流参观课堂直教拓展教练辅导情景模拟知识公开课外派认证培训WIKI社区内部研讨外部资源自学KM自主学习小范围大范围企业学习的四个发展阶段非系统化体系化业务化战略化角色定位培训事务专家员工发展顾问业务伙伴变革推动者战略定位零散提升个人能力系统提升个人能力提升企业组织能力转型企业组织能力体系架构培训功能较为孤立人才管理集成与企业经营业务集成成为企业管理一部分运营实施构建一定的运营流程制度具有良好的课程开发团队业务部门参与开发和实施高层参与开发与实施效果评估注重学习过程评估侧重个人学习成果评估具有明晰的组织收益衡量关注未来组织收益国内大多数企业处于非系统化阶段：认为培训与学习是一种福利、辅助性活动，由人力资源部下属培训部门提供零散的、应急式的培训。不关注企业员工能力要求以及差距分析，培训需求主要来自员工对已有培训课程资源的自主选择。培训课程通用性强，与企业实际业务相距甚远，且缺乏系统性。企业培训与员工的绩效、职业晋升没有关联，而这也成为培训部门解释员工培训积极性差的常用理由。培训部门对于培训效果的评估主要来源于员工是否觉得培训经历令人满意和愉快。这是一个错误的导向，不但使得员工逐渐丧失培训的积极性，而且使得培训部门丧失自身的权威和专业性，也失去了与业务部门的平等伙伴关系。 处于体系化发展阶段的企业组建了学习发展中心LDC，致力于成为员工学习与发展的专业顾问。基于行为化描述的员工能力模型，LDC实施企业员工的能力测评与反馈，并由此作为培训效果的评估参考以及培训需求的重要输入。在学习项目设计与课程传授上，LDC积极引入多样化的学习方式，包括电子化学习、课堂面授、企业教练、倒是辅导以及行动学习等。企业内部讲师平台开始搭建，完成包括讲师选拔、培养、使用以及激励的体系建设。与外部合作伙伴建立长期的合作关系，开始为企业提供针对性的学习服务。 李宁是体系化发展阶段代表：2004年组建LDC，李宁公司围绕领导力、专业力和文化力三大线条构建了完整的员工能力地图，包括领导力资质模型、专业力技能清单以及企业愿景使命与价值观等。依据能力地图，结合双通道的职业生涯发展，辅以多样化的学习方式，LDC为企业员工搭配设计了相应的课程地图，提供丰富的学习发展套餐，有力保障员工在不同发展阶段（新入职、晋升以及轮岗）的学习发展需求。同时，李宁公司持续推行360度测评和人才盘点制度，定期检测企业人才的发展状况，构建李宁公司源源不断的人才发展梯队。 但这局限于个人能力提升，缺乏对公司业务问题、员工绩效问题有效干预，难以衡量培训对公司经营带来的收益，需要跨入业务化得发展阶段。构建“密联战略”的学习发展 在这个阶段，无论在理念定位和效用价值上，均有质的飞跃。企业的学习发展顾问开始转型为绩效咨询顾问，通过识别分析员工的绩效差距，设计相应的学习和绩效干预解决方案。第三章 从课程体系到学习地图什么是学习地图指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。新员工学习内容普通员工学习内容晋级包晋级包业务骨干学习内容轮岗包基层经理学习内容晋级包晋级包业务专家学习内容轮岗包中层经理学习内容核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架。学习地图示例企业大学为什么如此流行？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本为培训，而不是学历本为。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。图表 3 学习地图的核心要素为什么需要学习地图?尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 IBM一方面将员工存入经理人才储备库，等待空缺使用；另外对于专业方向的人才，发展到一定级别，并且具备以下三个条件：做过一定的项目；带过新员工；在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格，给予相当于高级职称的级别，与管理职位的总监平级。角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图能清晰的指明学习的内容以及先后次序，培训部门只需要将这些内容和现状进行比较。高度：超越通常意义上的课程体系 如何绘制学习地图根据企业中学习地图覆盖范围、面对学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：整体型：针对公司全员的学习地图群体型：针对公司中的关键群体，如核心管理层、后背干部或新员工等重点岗位：重点岗位、重点序列，如安利就是针对销售队伍 但关键步骤都一样就是四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建立。四步骤的成果分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终综合为学习地图以及员工学习发展手册。 岗位梳理能力分析内容设计体系建立明晰岗位结构能力识别内容获取学习内容职业路径行为事件访谈整合内外学习资源专业路径管理路径专家小组法与能力对应专业A级管理A级描述岗位工作问卷调查法设计学习活动专业B级管理B级观察法专业C级管理C级 能力分类内容分类通用类划分岗位族专业技能职位素质专业类管理类学习形式 能力分级学习内容分级内容来源明晰职业发展初级中高级初级中级高级讲师来源岗位库、职业发展路径能力地图、能力模型学习内容、学习活动学习地图、学习发展手册步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。步骤二、能力分析 针对不同岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。良好的能力模型应具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的且具有清晰的描述。 在这，能力地图的构建将解决困扰诸多培训管理者的问题：是不是一定要有能力模型才能建立课程体系？答案是显而易见的。如果没有能力模型，培训部门也可以通过对能力地图的梳理构建出切合实际需要的学习地图，并且能力地图也可作为将来企业进行能力模型建设的参考依据。步骤三：内容设计 这部分是核心。基本步骤依然有三：学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要是完成能力的学习内容映射，针对建立的能力模型，一一建立对应的提升措施。选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需要的学习内容差别相当大，例如面向管理层可以提供一些抽象、深层次的理论阅读教材，面对新员工则应更多借助多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应，若有可直接购买，若无，可考虑进行模块化学习单元开发或设计，最后组装形成所需的学习内容，完成学习内容映射。步骤四：体系建立 将岗位能力、学习资源和职业发展有机整合在一起的学习地图，对于企业学习发展以及培训管理工作而言，不仅可以在运营层面进行提升，更可以在战略层面上发挥卓越的功效。透过学习地图方法，可以将公司的战略地图转化为能力地图，再将能力地图转化为学习地图，从而把公司战略发展和员工能力提升紧密相连。第四章 培养和发展内部讲师 一半而言，企业内训师要成为优秀的“师者”，需要三重境界的修炼：即企业讲师、企业教练和企业牧师。从合格到优秀 从优秀到卓越图表 4 内训师三重境界（TCP）第一重境界 做一个优秀的企业讲师 企业讲师主要以传递知识、讲授方法和技术为主。一半由公司骨干选拔，讲授自己的专业或专业相关领域，通常的修炼课程是TTT（training to trainer），侧重讲师演讲与呈现技巧、授课方法、课程开发等方面训练。图表 5 内部讲师胜任力模型初级讲师核心能力侧重于演讲能力和呈现技巧，以重点讲授知识、技能等课程为主，如知识产权、商务礼仪和现场（5S）管理等；中级讲师侧重感