马钢优化中高层管理人员责任体系初步方案.doc

马钢优化中高层管理人员责任体系初步方案企业管理部2011年1月31日32目录前 言1第一部分 优化中高层责任体系3一、理顺权责41、科学划分管理模块和领导分工42、理顺部门职能63、明确股份公司与二级单位的权责分工74、规范中层管理人员的编制75、制订岗位说明书，全面明晰岗位职责8二、强化问责制体系91、问责制的原则102、问责范围及内容103、实行问责的方式114、明确问责制的发起人12 5、建立问责制的程序12 6、建立问责制制度体系13第二部分 完善责任考核 建立预警体系15一、完善责任考核体系151、成立考核组织机构152、建立指标体系163、确立考核模式174、规范考核流程225、建立激励机制23二、建立预警体系231、建立指标预警机制232、建立重点工作任务完成情况预警机制243、建立重大事件预防体系254、建立舆论监督制度255、建立信息化平台256、建立预警管理制度体系26第三部分 实施计划与要求27一、成立推进组织27二、推进步骤与主要内容27三、几点要求30附件一：主要行政职责或岗位责任说明书及考核表示例32一、高层管理人员主要行政职责和考核指标示例33二、企管部经理岗位责任说明书35三、企管部经理考核表36四、一钢轧总厂厂长岗位责任说明书38五、一钢轧总厂厂长考核表39附件二：责任体系信息支持系统初步设计模块说明43一、公司监督预警看板43二、部门预警工作看板47三、KPI指标树预警体系展示48四、重点工作任务完成情况预警机制49五、领导对考核表打分50前 言优化中高层管理人员责任体系，就是在理顺工作关系、科学合理分工的基础上，强化中高层管理人员责任体系建设。建立从责任设定到责任履行、到责任监督、到责任预警、到责任考核、直至责任追究的完整的责任制体系和管理链条。通过体系建设，明确职责，明确任务，明确指标，明确责任，建立一整套系统、完整的从单位集体责任延伸落实到中高层管理人员个人责任的管理体系。总体目标是：通过优化中高层管理人员责任体系，解决公司存在的部分管理职能缺失和交叉及权责不清的现象，健全和完善激励约束机制，强化过程控制，提高工作执行力，追求更高的管理效率、更好的经营效果，实现企业价值最大化，提高公司参与市场竞争的能力，为公司当期经营和长远发展、全面提升管理水平提供有力的支撑。为了确保方案设计的科学合理，在编制方案时遵循以下基本原则。1、总体设计、自上而下，先易后难、分步实施的原则。结合进一步规范和完善母子公司管理体制，科学划分管理模块，对公司领导合理分工，规范中高层管理人员编制和岗位责任说明书，建立责任追究问责制，逐步构建系统、完整的责任考核体系和预警体系。在整体框架结构下，边做边完善。2、可操作性的原则。责任体系要转化为企业发展战略的执行力。责任体系应结合公司发展战略，每年对战略目标、工作任务进行层层分解，纳入年度工作计划，落实到公司高层、中层领导的年度考核指标中。考虑到责任体系建立后的适应性，今后每年都应当根据公司年度战略目标、不同板块的重要程度和部门职能的变化对责任体系进行梳理、调整。3、强化过程控制的原则。为了强化过程控制，每季度对公司中高层管理人员进行一次评价。高层副职、中层管理人员每季度进行一次工作总结和自我评价，年末进行一次述职。公司职能管理部门组织对公司重点工作任务推进实施情况开展督察。4、注重时效的原则。为了提高责任追究和考核的时效性，重视事前预防，预警机制与信息化平台要同步建立。马钢近年管理信息化的成果为责任体系信息化平台建设提供了数据基础，利用这些数据建设公司责任体系信息化平台成为可能。公司领导需要一个整合的信息化平台对公司生产经营的现状进行了解，并对公司重大管理任务、各项事故管理进行督办。通过信息化平台，每一位中高层管理者都在系统内一目了然的明白本岗位的职责、对应的任务、指标等。对于未能完成的任务、指标强制性要求进行回复，便于上一级领导进行督办，强化执行力。利用信息化平台进行针对部门、岗位的评价，加强主观评价的科学性，解决打老好分或恶意评分等现象。5、统筹兼顾的原则。考虑到责任体系的完整性，方案设计时，一是将公司党群中高层管理人员的责任体系和责任考核一并考虑。二是对现行马钢中层管理人员绩效考评办法（试行）作适当修改，对中层管理人员的测评也采取分模块（板块）的评价方式。模块（板块）内上级对下级每季度评价一次，职工代表对中层管理人员每年末评价一次。6、以量化指标为主、评价指标为辅的原则。以管理效率和经营效果为首要考虑的因素，在设定责任指标时，对关键绩效指标尽可能量化，并注重指标分配权重的合理性。结合评价指标，综合评判。正面激励以绩效作为主要依据。本方案参考了与波士顿咨询公司反复讨论沟通后形成的马钢（集团）控股有限公司中高层管理责任体系优化项目报告，结合马钢实际编制，力求科学合理、切合实际，又便于操作。本方案中的中高层管理人员是指两公司副处级及以上的领导干部。第一部分 优化中高层责任体系建立责任设定、责任履行、责任监督、责任追究的完整责任制体系和链条。建立中高层责任体系包括以下主要工作任务：1、理顺权责。科学划分管理模块和公司领导层分工，明确机关和二级单位的角色定位，规范中高层管理人员编制，编写岗位责任说明书。2、建立问责制。构建问责体系，建立一整套完整可行的责任追究制度和运行体系。一、理顺权责1、科学划分管理模块和领导分工。（1）根据现代企业管理模式的发展方向，采用分模块和关键职能的管理模式，如下图所示。钢铁主业辅 业钢铁上游产业钢铁生产服务业钢铁下游产业非钢相关产业如：自动化公司配送中心气体分公司修建公司如：南山矿 姑山矿 桃冲矿等战略发展模块运营支持模块设备能源模块生产技术模块如：安管部、生产部、各生产厂等采购营销模块如：能环部、设备部、一、二能源等如：国贸总公司、销售公司等如：钢构公司比亚西钢材(加工)中心等如：力生公司实业公司等如：办公室、企管部、人力资源部、组干部、宣传部、纪委（监察部）、工会、团委、武装部、社会事业部、审计部、法律事务部等如：战略研究室、产业发展部、财务部、计财部、董秘室等公司划分为生产技术模块、设备能源模块、采购营销模块、运营支持模块、战略发展模块等五个模块。其中生产技术模块主要包括技术、质量、生产、安全、内部物流等关键职能；设备能源模块主要包括设备能源、基建、维修等关键职能；采购营销模块主要包括采购、销售、对外物流、市场信息等关键职能；运营支持模块主要包括企业管理、人力资源、法律事务、审计、后勤等关键职能；战略发展模块主要包括战略、投资、财务、体制改革等关键职能。公司产业分为钢铁主业及辅业两大板块，其中辅业包括钢铁上游产业、钢铁生产服务产业、钢铁下游产业、非钢相关产业四个板块。（2）集团公司和股份公司在模块、板块分工上有所侧重。集团公司主要致力于钢铁上、下游产业和非钢相关行业三个板块。股份公司主管生产技术、设备能源和采购营销三个模块，以及钢铁生产服务业板块。运营支持及战略发展两大模块兼顾集团公司和股份公司。其中战略发展以集团公司为主，兼顾股份公司。（3）重新梳理公司领导分工。集团公司董事长除监督股份公司业务外，更偏重于运营、战略、上游、下游和非钢相关行业。股份公司总经理主管股份公司的业务，主要是生产经营（生产技术、设备能源、采购销售）和钢铁生产服务业。未来马钢对高层管理权责进行模块管理，将功能上有关联的职能向同一模块集中。按照模块分工，逐步过渡到每个模块由一名主要负责领导和若干辅助领导的管理模式。目前需要明确五个模块和钢铁上游板块的牵头领导。如生产技术模块的牵头领导为惠志刚、采购销售模块的牵头领导为施雄梁。钢铁上游板块牵头领导为杨阳。重新梳理公司领导分工，要做到领导职责清晰、分工明确，避免出现几个公司领导同时管理同一个部门。（4）明确公司不同层面的责任、权利界面。不同管理层面的管理责任是不同的。要做到管理界面清晰，管理有序，避免决策层干管理层的事，使管理层无法正常履行职责，造成管理能力下降，防止管理层与执行层管理交叉，避免管理程序混乱。如：公司董事会（决策层）必须履行好经营管理决策职能，监事会必须履行好监督职能。公司高层（经营层）职责就是搞好企业的资源配置、政策制度、发展战略研究以及为管理层提供必要的履职条件。中层（管理层）就要为如何实现决策层、经营层制定的企业战略目标和生产经营计划制定相应办法，完善管理制度、监督检查基层的执行落实情况，做好基层的各项保障、协调、服务工作。基层（执行层）则应在岗位职责范围之内，带好队伍，切实完成所承担的各项生产经营任务。2、理顺部门职能。梳理部门职责。目前，先基于现有部门框架内通过对部分部门的职能、职责重新梳理、调整或加强。对现有机构不做大的调整，以利于平稳过渡。（1）对能环部与设备部的部分交叉职能进行优化，能环部定位为能环指标的制定单位，相关指标运行情况的监管和考核放在设备部门，避免多头管理。（2）加强人力资源部的管理职能，明确与二级单位的分工。将公司的员工保险等福利相关职能集中到人力资源部管理。（3）明确市场部的定位。短期内仍然承担协调计划的职能，长期必须加强市场部的核心职能：研究市场，研究客户发展趋势，制定相关的市场拓展、客户发展、价格等政策，并监督相关部门的执行情况。(4)党群组织可承担更多的行政管理职能。根据国内钢铁企业党群兼任行政职能的模式，可以采用纪委（监察部）与审计部合署，武装部与保卫部合署。(5)强化资本运作职能和投资管理。适时成立资本运营部门，负责公司的资本运作，全面负责兼并收购和其他投资项目的筛选、汇总、调研、初步价值评估论证和洽谈工作。同时，相应增加其他辅助部门为项目提供技术和业务支持的职能。以上仅是对公司机关部分职能的适当调整,公司可以组织力量进行更深入的研究，成熟一个，调整一个。3、明确股份公司与二级单位的权责分工。(1)对钢铁主业二级单位坚持和强化集中一贯制管理。(2)坚持二级单位职能的单纯化。明确生产主体厂的成本中心地位，二级单位主要任务是抓生产、带队伍、跟踪先进技术，组织本厂日常生产经营活动，完成生产经营任务及公司下达的产量、成本、质量等指标。建立公司高层到机关职能部门到二级单位的常态管理流程。(3)某些在产品、目标市场、销售渠道等具有特殊性、差异性较大，可以考虑采取事业部制管理。(4)加强部门管理指导的有效性。进一步提高机关中层干部管理水平，加强培训、轮岗等干部培养机制，加强机关部门间（特别是同一管理模块内）的沟通协调，做到对二级单位指导清晰、明确、有效，做好基础工作，增强考核指标和考核基数设置的科学性和合理性。4、规范中层管理人员的编制。梳理业务流程、合理设置岗位。在科学优化流程的基础上，根据实际工作需要，规范中层管理人员的编制，梳理岗位职责。(1)二级单位中层管理人员岗位大致分为厂长（经理）、党委书记、生产副厂长（经理）、设备副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、工会主席（党委副书记或纪委书记可以兼工会主席），规模较大的子分公司可考虑设置运营支持副经理一名，规模较小的单位中层管理岗位可兼职。每个岗位只设置不多于1名中层管理人员，岗位责任说明书和指标针对岗位制定。(2)按照管理幅度、风险大小、生产要求、工艺复杂程度等因素分类别确定二级单位中层管理人员具体编制。各二级单位的编制分为三类，第一类为六个岗位，即为厂长（经理）、党委书记、生产副厂长（经理）、技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理）、工会主席（党委副书记或纪委书记可以兼工会主席）。第二类为五个岗位，即厂长（经理）、党委书记（兼工会主席）、生产副厂长（经理）、设备副厂长（经理）、技术副厂长（经理）。第三类为四个岗位，即厂长（经理）兼党委书记、党委副书记（兼工会主席）、生产技术副厂长（经理）、设备副厂长（经理）。根据目前公司二级单位中层管理人员仍然存在因人设岗的现状，今后应逐步过渡到规范岗位编制及以岗定人的管理方式。5、制订岗位说明书，全面明晰岗位职责。把公司的战略目标、部门的职责全面分解落实到每一名中高层管理岗位，制定规范的中高层管理岗位责任说明书，在责任说明书内明确管理责任、权限、工作目标、管理标准，全面明晰岗位责任。对岗位责任力求以量化的形式表现。岗位责任说明书按照岗位进行规范编写，但结合目前实际，特定情况按照个案处理，如某单位生产副厂长岗位有两名中层副职担任，则针对其个人分工情况按照生产副厂长1、生产副厂长2进行编写。(1)梳理公司经营目标及部门重点职能。梳理公司主要经营目标，把相应的责任落实到高层管理岗位。梳理部门的重点职能和考核要点，作为中层管理岗位的主要职责，体现在岗位责任说明书内。(2)明晰岗位责任。确保岗位与岗位之间职能相宜，既不重叠，又不留有空隙，每个岗位要权责相当。在岗位说明书内，明确该岗位对每一项职责所负责的程度，特别是明确划分正副职之间的责任。责任分为直接责任、管理责任、次要责任三类，在对该项职责进行责任追究时分别对应为直接责任人员、直接负责的管理人员、其他负有责任的管理人员。直接责任人员是指主管该项业务并具体组织实施；管理责任是指监管该项业务具有该业务的审批权；次要责任是指对该业务具有监管权但不负主要责任。二、强化问责制体系建立完整的问责制体系，该体系包括：第一，问责体系，即问责主体和对象各自的权责划分以及主体和对象相互之间的权责关系。第二，问责主体，是指“由谁问”。公司董事长、党委书记、总经理等主要领导由省国资委、董事会问责，公司高层副职及总助由董事会问责，公司中层管理人员由分管副总问责，党委常委会最终审批。问责的发起人为各专业部门，即同体问责。经公司批准，监察部可以跨专业范围问责，同时监督其它专业部门的问责发起执行情况，即异体问责。第三，问责客体，是指“向谁问”，即董事会、监事会、公司中高层全体管理人员，不包括高级技术主管。第四，问责内容，即问责范围或事由。第五，问责程序，是指“如何问”。第六，问责后果，是指“如何办”，包括责任的承担、改进、救济等事项。1、问责制的原则。（1）权责相当。有权必有责，公司各级领导应对其管辖范围内的所有行为负责，对不作为，乱作为（滥用权力）或者不当作为（严重工作过失）而造成的不良后果，追究责任。（2）有责必究。杜绝避重就轻，对需要问责的事件必须严格按照问责级别、程序、处理规则，追究相关管理人员的责任。（3）公开透明。过程与结果并重，必须把相应规章制度，处理过程公布于众，并鼓励民主监督，将处理结果在适当范围内通告。2、问责范围及内容。被问责事件分为五类，各类事件的内容分为：（1）业绩表现持续不能达到公司要求。指连续一段时间无法达到公司指标（一般为1年，重点单位、如主线生产单位可以缩短到6个月甚至3个月），或者表现持续不佳（业绩排名落后），持续时间或落差幅度与预警指标体系内容相衔接。按照业绩表现不达标的时间和严重程度作为主要的评定依据，业绩越差，持续时间越长，所受的处罚越严重。（2）工作任务执行不力。指不能按时完成年度公司下达的重点工作任务、两公司经理办公会布置的任务及公司主要领导临时下达的重点工作，并且在预警后，仍未按照改进方案完成任务的不作为行为。在规章制度中对处罚的方式和条件作出规定。（3）违反公司规定、制度及流程。指违反公司相应的规章制度，达到一定程度。同公司相应的各项规章制度接轨，在规章制度中对处罚的方式和条件作出规定。（4）日常生产经营事故、事件。指重大生产、质量、设备、火灾爆炸等事故；重大资源流失；采购和销售价格与市场重大偏差；人身伤害，造成人员伤亡，或带来一定经济损失；环保，没有执行公司的相关环保规定造成的环保事故；因工作疏失造成群体性事件或对群体性事件处置失当；单位内发生重大的偷盗、抢劫、纵火等治安刑事事件，或一段时间内累计发生次数、经济损失超出一定范围。按照事故或违规的严重程度来确定处罚方式。（5）经济、资产损失。投资、经营决策导致重大失误，造成公司重大损失。就经济损失的规模（子分公司、二级单位用所管理的资产的规模的比例）来确定严重程度，管理部门依据职责范围，负有连带责任。3、实行问责的方式。实行问责的方式分为：责令作出检查、诫勉谈话、警告、记过、引咎辞职、责令辞职、免职、降职、撤职、留用察看、解除劳动合同。上述方式可以单独使用，也可以合并使用。经济处罚在各级都可适用，惩罚力度逐级上升。问责时，同时需要追究纪律责任的，依照有关规定给予党纪政纪处分。4、明确问责制的发起人。企管部统一相关规则，形成公司整体的问责制体系。问责制的发起人为各专业的管理部门。各专业管理部门在本部门管理职责范围之内，根据问责制度，针对问责事件发起问责。企管部会同监察部负责对问责制的制度、流程的执行情况进行检查监督，由监察部向公司提出发起对各专业部门的问责。（1）业绩表现持续不能达到公司要求类事件，问责主要发起人为审计部、企管部、董事会(针对公司高管)。（2）工作任务执行不力类事件，问责主要发起人为公司办公室。（3）违反公司规定、制度及流程类事件，涉及到公司层面的，由企管部、监察部发起问责；涉及到专业领域范围内的，问责主要发起人为各专业管理部门。（4）日常生产经营事故、事件类事件，问责主要发起人为各专业管理部门及考核委员会。如安全事故由安管部发起问责，质量事故由质监中心发起问责，群体性事件由公司办公室发起问责。（5）经济、资产损失类事件，问责主要发起人为审计部、财务部、计财部、监察部、公司分管领导、董事会（针对公司高管）（6）企管部策划、协调、统一问责规则，形成公司整体的问责制体系框架。在此基础上，各问责发起部门根据各自的职责和分工，制定相关的规定、制度和流程。（7）发起人发起问责，并依规定提出问责方案，按相关程序上报。如果相关部门没有及时履行问责发起职责，其上级领导或者监察部也可以发起问责。发起部门如未及时履行问责职责，其上级领导或者监察部可追究该部门领导的责任。（8）监察部负责对问责制的制度、流程的执行情况进行检查监督，其他相关部门必须协助其工作。监察部每季度对问责制的执行情况作一次评判。5、建立问责制的程序。（1）事故发现及初步建议。由问责发起人发现问题，进行调研，并根据规定，鉴定问责对象及提出处理意见。（2）问责讨论及决策。问责对象为中层管理人员，由公司分管副总经理根据建议，提出问责初步处理意见。责令作出检查或诫勉谈话的，由公司分管副总决定；处罚建议为警告及以上等级，提交公司党委常委会或党政联席会研究，作出问责决定。问责对象为公司副总或总经理助理，由公司董事长或总经理根据建议，提出问责初步处理意见，提交公司董事会研究，作出问责决定。问责对象为公司主要领导，由公司董事会、国资委根据建议，结合相关意见进行决策。（3）通告及备案。所有问责结果均由监察部备案，并就形成的意见征求被处理人意见，如果被处理人有异议，一般情况有一次申述机会。最终由监察部根据处理情况制作问责决定书，并应送达本人及其所在单位，并备案。6、建立问责制制度体系。由企管部牵头制定公司中高层管理人员问责管理办法，内容应包括：问责制的原则、问责范围及内容、责任追究形式、问责制的发起人及问责制的程序等。各专业管理部门根据问责管理办法，结合各自的职责分工，制定各专业管理范围内的问责细则，包括但不限于：企管部牵头制定公司中高层管理人员业绩问责细则；组干部牵头制定公司中高层管理人员违规、违章问责细则；生产部牵头制定公司生产事故问责细则；市场部牵头制定公司经营事件问责细则；保卫部牵头制定公司资源流失、治安事件问责细则；质监中心牵头制定公司质量事故问责细则；公司办公室牵头制定公司重点工作任务执行不力问责细则、公司群体性事件问责细则；财务部、计财部、审计部牵头制定公司资产损失问责细则。在公司新的问责管理办法出台之前，公司现行的类似问责制的管理规定依然有效适用。待新办法正式出台后，应根据公司问责制体系的要求进行修订和完善。第二部分 完善责任考核体系 建立预警体系运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，建立中高层管理人员考核指标体系，对中高层管理人员履行职责和完成工作业绩情况作出正确客观的评价，构建系统的、完整的责任考核体系。构建预警体系。构建即时监控的预警管理信息系统，完善预警管理制度。一、完善责任考核体系1、成立考核组织机构。（1）成立由集团公司董事长、总经理、党委书记，股份公司总经理组成的考核决策委员会。目前，考核决策委员会成员可以扩大到五个模块和钢铁上游板块的牵头领导。考核决策委员会的职能：制定、修改和批准公司中高层管理人员考核政策、指标、权重、流程；最终核定考核委员会对中层干部的考核结果排序；修改标准化分布的各区段人数比例。（2）成立由公司党委副书记、副总经理、总经理助理（包括副总工，下文简称总助）组成的考核委员会，其中考核委员会按五个模块和钢铁上游板块分成六个小组。考核委员会的职能：对直接上级对被评估人的评估结果、以及不同角度形成的评估结果进行平衡，保证结果合理分布；对考核过程的公正性进行监督，处理中层管理人员对绩效考核的相关意见与投诉；就绩效考核结果对下一年的工作的影响进行讨论、形成意见，包括工作的重点内容、中高层管理人员培训开发计划及其他。考核委员会在每年绩效考核期初和期末开会，或者在有必要对绩效考核体系进行修改时开会。由集团公司总经理或股份公司总经理牵头考核委员会的工作。各模块（板块）的牵头领导负责本模块（板块）内的考核牵头工作。2、建立指标体系。（1）考核指标设置原则。考核指标的设置遵循效益、效率优先的原则。考核指标应当根据公司战略目标，结合当年度经营目标和主要工作任务进行分解落实。指标体系简化形式，提高效率和可执行度。绩效评价主要考察分解指标和工作任务的完成情况，以业绩和评价做裁判。中高层管理人员的年度目标指标在上年度末进行分解落实。（2）构建高层领导考核指标体系。高层领导的考核和公司业绩挂钩，同时兼顾主管业务和模块的业绩指标。考虑到可操作性，按照目前高层领导职责分工设定考核指标。所分管业务的战略发展和年度重点工作任务作为考核重点。此外，领导能力和人员培养也作为考核指标之一。两公司董事长、党委书记按照国有企业负责人经营业绩考核办法进行考核。公司副总经理、总经理助理考核权重的30%-40%与公司总经理的指标挂钩，原则上集团公司副总经理与集团公司总经理业绩挂钩，股份公司副总经理与股份公司总经理业绩挂钩。鼓励副总从公司全局的情况来通盘考虑业务，同时注重公司整体的战略方向的把握。考核权重的60%-70%结合其主管的模块和管理能力来进行考核，各类指标的具体权重为：分管业务的长远战略及年度重点工作占25%左右，分管业务的效益和效率占40%左右，领导能力、人才培养占5%。（3）构建中层管理人员指标体系。中层管理人员指标体系分为效益（效率）指标、基础管理指标和企业责任指标三大类，通过价值导向树等工具梳理岗位考核指标及权重。指标体系中，效益（效率）指标包括所有收入和成本指标，以及与效益（效率）直接相关的其他指标（如产品开发、技术管理等）；基础管理指标包括与效益非直接相关的管理指标，包括反应速度、质量、差错率和指导、监管到位程度等，同时包括员工管理和领导交办事项。社会责任指标主要包括人才培养，安全生产，节能减排，满意度、事故率和达标率等。二级单位的行政主要负责人考核11项指标（月生产计划综合完成率、重点产品生产计划综合完成率、设备安全运行、质量控制、生产成本控制、劳动生产率、领导交办事项、综合管理（包括员工管理）、节能环保实施、工亡、工伤事故和中层管理人才培养）。党委书记的考核指标50%与所在单位行政正职挂钩，另外考核6大指标（思想政治工作、组织建设、民主管理、纪律检查和行政监察、领导交办事项、中层管理人才培养）。机关各部门根据业务性质不同，三类指标的比例不同；每个部门有3-6个主要指标，这些主要指标占总体的比例在60%以上；每个部门都考核“领导交办事项”（对上级领导直接布置，未在责任说明书中明确但与部门职责相关的工作承办，占5%-15%）、“员工管理”（加强内部员工管理，调动积极性，占10%）、“中高层人才培养”（强化后备干部培养、队伍建设，占5%）和“部门成本控制”（控制预算外开支，提高运作效率，占5%）。公司机关部门和二级单位副职的考核指标与所在单位正职挂钩，副职与正职指标挂钩50%。3、确立考核模式。考核指标分为“量化指标”和“评价指标”两大类，其评定方法和评定方式各不相同。（1）量化指标。考核基数（目标）的设定结合同行业相关指标水平、该指标的历史水平和公司目前的发展状态等因素。分为超过争取指标、达到争取指标、达到基本指标、勉强完成基本指标、未达到基本指标五档。评分方法采用比例计分法。实际实现值达到考核基数得权重分的60%；实际值每超出（低于）目标值一定百分点，按照约定比例进行加（扣）分，加满（扣完）为止。考核周期为每月进行一次考核。（2）评价指标。分为非常满意、很满意、基本满意、不满意、非常不满意五档。评分方法采用五点量尺打分法。综合评价为基本满意的得权重分的60%；评价每上、下调一档加、扣权重分的20%，不作为得0分。评分周期分两种：一是上级对下级评价，每季度进行一次。被评价人员每季度对分管工作进行总结，自我评价。评价时间设在每年的4月、7月、10月和次年1月的5日前，评价结果用于上一年。二是组干部组织展的中层管理人员测评，每年年末组织一次。高层副职、中层管理人员年末进行一次述职，职工代表根据述职进行测评。考核方法：按照岗位的隶属关系和汇报关系，而非行政级别进行考核。（3）评价指标的考核方式。强化层级管理，上级考核下级。评价指标采用矩阵式、分模块的方式进行考核、评价，即：公司高层副职由公司高层正职考核、评价，总经理助理由公司高层正职及相关副总考核、评价。单位正职由公司主要领导及模块内领导考核、评价;单位副职由单位正职和公司业务分管领导的考核、评价。高层副职（五模块和钢铁上游板块牵头领导）的综合评分指标由考核决策委员会中的集团董事长、总经理、党委书记、股份公司总经理评价。集团公司高层副职被评价的权重分配为：集团公司董事长、总经理、党委书记占60%，股份公司总经理占40%；股份公司高层副职被评价的权重分配为：股份公司总经理占50%，集团公司董事长、总经理、党委书记占50%。高层副职（五模块和钢铁上游板块牵头领导除外）的综合评分指标由决策委员会评价。集团公司副总被评价的权重分配为：集团公司董事长、总经理、党委书记占50%，股份公司总经理占20%，所在模块牵头领导占20%，其它模块牵头领导占10% ；股份公司副总被评价的权重分配为：集团公司董事长、总经理、党委书记占40%，股份公司总经理占40%，所在模块牵头领导占10%，其它模块牵头领导占10%。高层助理的综合评分指标由考核决策委员会和其所在模块副总评价，其权重分配为：考核决策委员会占60%，所在模块副总占40%。原则为股份公司助理由所在模块的股份公司副总考核，在决策委员会五模块牵头领导成员中，生产技术、设备能源、采购营销模块的牵头领导权重较大；集团公司助理由所在板块的集团公司副总考核，在考核决策委员会五模块牵头领导成员中，运营支持、战略发展模块的牵头领导权重较大。机关合署办公部门的正职由集团公司和股份公司总经理及与所在模块（板块）的考核委员会领导评价，其权重分配为：集团公司总经理占40%，股份公司总经理占30%，模块（板块）内副总、总助等占30%（如示例1）。机关非合署办公部门、二级单位的行政正职由公司总经理与所在模块（板块）的考核委员会领导评价，其权重分配为：总经理占40%，模块（板块）内副总、总助占60%，其中业务相关度高的副总、总助占40%，其它副总、总助占20%（如示例2、示例3、示例4）。二级单位党委正职由公司党委书记、分管副书记和工会主席评价，其权重分配为：党委书记占50%，分管副书记占30%、工会主席占20%。机关部门、二级单位行政领导的直接汇报上级和考核评价按现有公司领导的分工。示例1 机关合署办公部门的正职评价权重分配表运营支持模块评价权重分配岗位集团公司总经理股份公司总经理运营支持副总、总助等办公室主任40%30%30%企管部经理40%30%30%人力资源部经理40%30%30%示例2 机关部门（不含合署办公部门）正职评价权重分配表生产技术模块评价权重分配岗位总经理生产副总技术副总副总工生产部经理40%40%10%10%技术中心主任40%10%40%10%质监中心主任40%10%40%10%示例3 二级单位行政正职岗位评价权重分配表钢铁主业行政正职评价权重分配岗位总经理生产副总设备副总技术副总副总工一钢轧总厂厂长40%30%20%10%三铁总厂厂长40%30%20%10%一能源总厂厂长40%60%热电总厂厂长40%60%示例4 二级单位行政正职评价权重分配表示例钢铁上游产业行政正职评价权重分配岗位集团公司总经理集团公司副总（上游板块）集团总经理助理南山矿经理40%40%20%姑山矿经理40%40%20%桃冲矿经理40%40%20%示例5 二级单位党委正职岗位评价权重分配表钢铁主业、钢铁上游产业党委正职评价权重分配岗位公司党委书记公司党委副书记公司工会主席一钢轧总厂党委书记50%30%20%三铁总厂党委书记50%30%20%一能源总党委书记50%30%20%南山矿党委书记50%30%20%姑山矿党委书记50%30%20%桃冲矿党委书记50%30%20%部门、二级单位的副职主要由所在单位正职、所在模块的公司业务主管领导评价，其权重为：单位行政、党委正职各占30%、所在模块的公司业务分管领导占40%。二级单位党委副书记、纪委书记、工会主席由本单位行政、党委正职及公司党委副书记、工会主席考评，权重为：单位行政正职占30%，党委正职30%，所在模块的公司业务分管领导占40%（如示例6）。示例6 二级单位副职评价权重分配表示例一钢轧评价权重分配岗位厂长厂党委书记生产副总技术副总设备副总公司党委副书记工会主席生产副厂长30%30%40%技术副厂长30%30%40%设备副厂长30%30%40%党委副书记工会主席30%30%40%4、规范考核流程。（1）中层管理人员考核。考核发起：公司各业务部门制定考核的具体指标和考核基数，企管部汇总。考核实施：由各指标统计部门反馈业绩或量化指标得分，考核委员会进行评价指标考核，企管部完成各部门考核初步汇总和加权运算，由考核委员会对正职考核结果进行微调，以保证公正一致。考核结果沟通：由决策委员会最终审核，企管部完成最终考核结果汇总和薪酬计算。中层管理人员可以就考核结果进行绩效考核申诉，由决策委员会最终审核。（2）副总经理、总经理助理考核。考核发起：由企管部汇总中层管理人员考核结果，结果用作高层管理人员评分参考。考核实施：由决策委员会进行评价指标打分，同时由各专业管理部门反馈业绩或量化指标得分，企管部完成考核结果汇总，送决策委员会审查。考核结果沟通：决策委员会与副总经理、总经理助理沟通考核结果，企管部完成汇总计算。5、建立激励机制。（1）正面激励做到分层次、拉差距，以绩效作为主要依据。分层次。年薪基数仍然可以根据单位、岗位的性质有所区别。中层管理人员的年薪基数，可以沿用现有的分类方法，对于三类单位采用不同的年薪基数，分别为1.0、1.1、1.2。高层管理人员的基数，也和其主管的单位挂钩，有所区别。与生产经营相关度高的分管副总经理、总经理助理系数可以考虑1.2，辅助支持类分管副总经理、总经理助理系数可以考虑1.0。拉差距。进一步规范各层次的比重和系数，拉大考核差距和覆盖面。中层管理人员最终的考核奖金系数分别在5大模块和钢铁上游板块内分成A、B、C、D、E五档，系数分别对应范围为1.3-1.5；1.1-1.2；1.0；0.8-0.9；0.5-0.7，其中A、B档占总评定人数的30%；C档占总评定人数的50%；D、E档占总评定人数的20%。（2）对中层管理人员，将业绩作为职业发展的重要考评部分。为业绩表现突出者建立升迁的快速通道。二、建立预警体系构建即时监控的预警管理信息系统，完善预警管理制度，建立从源头预防，在过程中能有效监督控制的预警体系。1、建立指标预警机制。（1）预警指标体系的构建。建立公司、部门、单位三个层面的指标预警体系。公司层面指标如销售收入、净利润、产量、成本、能耗等，部门层面重点是与生产、销售、采购、质量和安全有关的量化指标，单位层面指标如月生产计划综合完成率、重点产品生产计划综合完成率、质量控制、生产成本控制等量化指标。建立预警体系和监测工具，并将其纳入部门日常管理。（2）预警指标的监控。分级分层次监控，公司领导监控所有的预警指标，各部门对所负责的预警指标并牵头对二级单位的预警指标进行日常监测，与目标值及预警值进行比较。在设定目标值的同时，对预警目标设定相应的预警值；实际值落在预警区间，必须在部门的工作会议上进行讨论，制定解决方案。（3）告警处理。月度内告警的，该部门的负责人（正副职）必须分析解决，连续2个月或计3个月完不成公司生产经营计划和经济责任制考核指标的，由公司总经理或副总经理代表公司与相关中层管理人员进行谈话，相关中层管理人员制定解决措施。需要纳入问责的，由专业管理部门启动问责，并由监察部监督问责程序的正常启动。2、建立重点工作任务完成情况预警机制。重点工作任务包括公司年度下达的重点工作任务、两公司经理办公会布置的任务及公司主要领导临时下达的重点工作。（1）办公室把公司级重点工作任务、各部门的重点工作维护到信息系统，每项工作责任落实到部门和中层管理岗位，提供重点工作的进度状态。公司领导能在公司层面监控到所有重点工作任务的完成情况。（2）建立重点工作任务汇报制度，强化中高层管理人员的执行力。中高层管理人员根据所负责重点工作任务的进展情况，每季度在信息系统内进行一次总结、汇报（包括对自己工作的检讨），由上级进行过程监控。在规定时期没能完成或没有达到预期效果的，该工作任务保持红灯警示。（3）告警处理。问题得不到解决、工作打不开局面，上级对预警责任人员进行面谈，责任人员制定改进方案或措施发布到信息平台进行监控。在下一季度仍未能完成任务的，纳入到半年度的绩效评价中考核。连续一年对重点工作任务执行不力，工作不作为的，进行责任追究。3、建立重大事件预防体系。（1）建立日常生产经营的重大事件预防制度。对单位出现的纳入公司考核的事故，上级对预警责任人员进行面谈，做到原因责任分析不清不放过，有关责任者未受到处罚和教育不放过，管理工作标准和措施不完善不放过，所有问题的整改过程在信息平台公开发布。建立起自上而下的监督体系，做到一级对一级负责，一级监督一级，形成纵向到底、横向到边、全面覆盖的事故监督体系，防止重大事件的发生。（2）建立重大经营决策的专家论证制度，同时建立投资预警制度，防止决策失误造成重大损失。在具体的操作方式上，要完善重大投资报告制度和重大投资后评价制度，所有项目都应经中介机构评估论证，重大项目要请专家评议把关，并履行严格的核准手续，防止重大的经济、资产损失。4、建立舆论监督制度。建立员工监督反映各类问题的渠道，对查证核实的问题进行公布，处理结果接受员工监督。5、建立信息化平台。建立信息化平台。依托信息化，多渠道、多形式查证责任事实。通过指标分析、数据对比等信息化考评方法，采集过错信息，分析责任原因，实现责任状态的可控。制定责任标准和实施细则，用标准化的手段来管理生产经营，管理员工，实现奖惩分明，真正建立起系统的、完整的监督预警体系。信息系统界面能直观的反映公司经济责任制指标的完成情况，能直观反映各专项管理存在的问题及改进状态。公司经济责任制指标全部分解落实到管理者岗位，每个指标都链接到相应的岗位，这样可以找到对应的管理者责任，也能分析管理者的管理指标、工作任务指标等完成的状态。6、建立预警管理制度体系。公司各部门需制订包括但不限于下列制度：（1）公司预警体系信息平台数据维护管理办法，内容包括指标数据、重点工作任务的提供、录入，数据的发布、统计及信息平台的维护等规定。（2）公司指标预警体系管理办法，内容包括预警指标体系的构建、预警指标的监控及告警处理等。（3）公司重点工作任务预警体系管理办法，内容包括重点工作任务的定义、重点工作任务汇报制度，告警处理等。（4）公司重大事件预防体系管理办法，内容包括建立日常生产经营的重大事件预防制度、重大经营决策的专家论证制度，投资预警制度等。（5）公司预警体系舆论监督管理办法。第三部分 实施计划与要求一、成立推进组织1、公司成立“中高层管理人员责任体系推进实施领导小组”。组长：顾建国，副组长：苏鉴钢。领导小组成员：公司党委副书记、相关副总经理。成员单位为企管部、组干部、监察部、人力资源部、战略研究室、办公室、宣传部、工会、安管部、能环部、产业发展部、财务部、市场部、计财部、生产部、设备部、质监中心、技术中心等相关部门。2、领导小组下设“中高层管理人员责任体系推进实施项目组”。项目组成员：企管部、组干部、监察部、人力资源部、战略研究室、办公室负责人。相关部门和单位，包括宣传部、工会、安管部、能环部、产业发展部、财务部、市场部、计财部、生产部、设备部、质监中心、技术中心、教育培训中心等参加该项工作。二、推进步骤与主要内容1、调研沟通动员（2011年1月）。沟通内容为：与中高层管理人员沟通、强调责任体系的重要性，明确中高层管理人员问责制体系、预警体系及责任考核体系的基本原则。根据沟通内容，分别采取单独沟通、项目组会议、会议传达等方式进行。制订下发关于下发马钢优化中高层管理人员责任体系方案（纲要）的通知，公司召开动员大会，全面启动优化中高层管理人员责任体系工作。责任部门：领导小组正、副组长主导，企管部、组干部、监察部、人力资源部、战略研究室、办公室参与。2、明确公司领导分工、梳理部门职能（2011年1月2月）。科学划分公司管理模块和公司管理层领导分工。对公司部门现有职能、职责进行梳理，提炼部门的关键职责及考核要素。对部门职能优化方案进行可行性论证，成熟一个、调整一个。责任部门：企管部、办公室、战略研究室牵头，组干部、监察部、人力资源部配合。3、规范中高层管理人员编制，编写岗位责任说明书（2011年1月2月）。规范机关部门和二级单位中层管理岗位编制，明确岗位职责，二级单位按照波士顿提供的岗位模式进行编制。对波士顿提供的责任说明书范本进行确认及规范，继续完成所有中高层管理人员的岗位责任说明书，为责任体系及问责制度的构建打好基础。责任部门：组干部牵头，企管部、监察部及其他相关部门配合。4、建立问责制制度（2011年2月3月）。制定详细的问责规则、问责流程和问责标准，建立科学的问责制度及责任追究体系。清晰界定五大类问责内容。各专业管理部门制定各自职责范围之内的预警和问责管理办法。在此基础上，汇总、协调、统一相关规则，形成公司整体的问责系统。责任部门：企管部牵头，监察部、组干部及其他相关部门配合。5、问责制体系体系试运行（2011年4月）。2011年4月上旬，公司按照新的责任体系对中高层管理人员2011年第一季度履职情况进行一次评价。跟踪运行情况，并结合实际运行情况进一步优化责任体系、完善问责制度、评价体系等。考评结果从2011年1月1日起追溯。责任部门：领导小组正、副组长主导，组干部、企管部、监察部、人力资源部具体实施。6、制定责任考核指标、确定最终考核方案（2011年4月5月）。完成所有中高层管理人员考核指标的制定。制定岗位考核指标体系。包括指标的权重、计算方法、奖金系数划分、考核基数、考核方法、数据来源、考评人等要项。确定综合指标评价考核人权重分配表，设计综合评分打分卡。制定考核流程，根据管理层级建立相应的考核流程。责任部门：企管部、组干部牵头，监察部、生产部、安管部、能环部、产业发展部、财务部、市场部、计财部、设备部、质监中心、技术中心及其他相关部门配合。7、建立预警制度（2011年5月）。建立系统的指标预警机制，各专业管理部门负责建立本部门专业管理范围内的专业管理预警机制。责任部门：企管部、办公室、监察部牵头，生产部、安管部、能环部、产业发展部、财务部、市场部、计财部、设备部、质监中心、技术中心及其他相关部门配合。8、建立信息系统（2011年6月）。实现公司领导对量化指标的即时监控，自动完成量化指标的加权运算、统计汇总等工作；建立指标自动预警体系。依托信息化，多渠道、多形式的查证责任事实。通过指标分析、数据对比等信息化考评方法，采集过错信息，分析责任原因，实现责任状态的可控。责任部门：企管部