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基于(IPD)模式的研发流程研究 摘 要：只有创新的企业才能够持续的生存和健康的发展。如果一个企业缺乏创新精神，那么它必定会被具备创新精神的竞争对手淘汰。一个具备创新精神的企业必须有健全的产品研发管理体系作为保障，并且企业的运营管理部门需要根据企业的实际情况进行调整和优化经营方针，使其能够符合公司的发展脚步，在市场中获取最大竞争优势。 关键词：集成产品开发；研发流程；创新精神 1 IPD核心定义 IPD（Integrated Product Development）集成产品开发，是一种基于市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，是一种在相应工具和管理制度的支持下，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。集成产品开发是以企业的发展战略为基础，基于客户的需求去开发产品，通过筛选投资理念、研发模式、团队合作模式以及结构化的并行研发流程，以实现企业利润（直接或间接）为核心目标，从而以最少的经费投入和最短的开发周期，开发出符合客户及市场要求、具有较强竞争力的产品，并对产品实行生命周期的全过程管理。其核心思想具体表现为： 1、以产品开发决定投资、 IPD从投资角度对产品进行分析，对产品研发的全过程进行综合分析和运营管理，并通过在产品研发过程中各阶段设立的决策检查点（DCP）分阶段对产品以及整个项目进行决策和评估。 2、以市场创新为基础 企业的产品创新必须以充分的市场调查作为依据。在产品集成开发前，必须进行科学的的市场分析和市场规划，明确新产品的市场竞争力和市场定位，并在产品研发过程中时刻关注产品动态。 3、技术与产品的科学分离 所谓的技术于产品分离，就是我们通常说的异步开发，产品的关键技术以及技术壁垒在产品研发之前由专门的技术开发团队（TDT）来完成，这样在产品开发的过程中，能够极大减少产品开发的技术风险，缩短研发周期，加快产品上市时间，同时也有利于技术进步和产品质量控制，促进技术重用。 4、 跨部门项目研发团队 IPD是一种“强项目、弱职能”的强矩阵管理模式，项目的核心成员来自不同的部门，在项目中代表部门，在部门中代表项目，跨部门研发团队可以有效打破企业内部部门墙的壁垒，强化沟通与协调的机制，提升企业内部工作效率，加速新产品进入市场的步伐。 5、并行研发的结构化流程 集成产品开发遵循着企业内部的规范以及操作流程，具有源头上的可管理性。通过清晰的研发流程来稳定产品研发活动的正常进行，从产品研发的开始，团队成员共同参与，在产品研发的各项技术开展和职能管控活动并行实施，确保研发质量和效率，缩短产品研发周期，将研发产品以最快的速度投入生产应用中。 6、专业化的人才梯队 集成产品开发需要大量的技术研究人员和系统开发人员，所以，企业必须有针对性的进行成体系的人才培养，形成不同种类，不同层次的人才梯队，实现企业的规范发展以及产品的集成开发，使整个产品的运作体系维持在一个高效的状态之下。 7、打造产品平台 要打造一个产品集成研发的公共通用平台，在平台上对产品研发的关键技术进行分层，对企业核心竞争力的公共通用模块（CBB）加以管理。同时，在产品的研发阶段，要将已经构建完成的模块进行普遍化的组装，使得公共平台发挥最大的自身作用，从而在物质成本和时间成本上减少研发周期。 2 目前基于（IPD）模式的研发流程存在的问题 1、立项过于简单 企业在新产品立项时没有经过严格市场规划，仅依赖于公司技术人员以及市场的简单反馈，这种立项模式在企业运作初期可能发挥有效作用，但随着企业发展的不断深入以及竞争环境的不断恶化，需要企业对市场和开发的产品做出更加准确的判断，如果新产品的开发缺乏市场导向，那么企业就无法向市场推出适销的产品。 2、决策检查时流于形式 IPD模式下的项目开发被作为企业的一项投资，为此，建立了分级决策检查点（DCP），但很多企业没有建立项目明确的进入和退出机制，加上项目已经投入了人财物等资源，在开展决策检查时，通常不会轻易的终止一个已经进行的项目，久而久之导致决策检查流于形式。 3、产品研发周期过长 由于前期对市场的判断不准确以及技术人员追求技术突破的喜好，集成产品开发中经常出现设计变更，导致研发、生产周期拉长，使得开发的产品错过了最佳上市时机，使得项目QCD目标很难实现。 3 IPD模式下研发流程的思考 1、建立专业性的集成研发管理团队 无论涉及的业务领域多么高深，技术要求多么严格，只要能够严格按照流程操作，就有完成的可能。所以说人是推动集成产品开发最关键的因素。企业要建立以技术过硬并具备项目知识的人员担任研发团队的主要负责人。 2、建立与IDP研发模式相适应的企业文化 企业文化是企业知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。IPD研发模式吧项目开发当做一种投资，一种对项目团队的投资，在项目团队获得企业项目QCD（Quality质量，Cost成本，Delivery进度）目标授权后，在项目运作过程中企业应该充分配合并信任项目团队能够达成项目目标，并在项目关键里程碑及设定的决策检查点对项目作出正确的决策，企业应加大在“授权，信任，决策”方面的文化，促进和保障项目团队完成项目目标。 3、重视绩效考核 企业的绩效考核制度要适应和匹配实际的研发流程，要建立企业层面和项目层面的绩效考核机制，从而激发设计人员和管理人员的工作热情和积极性。 4、打造三个团队 分别是：集成产品组合管理团队、战略与规划团队和集成产品开发团队。 集成产品组合管理团队作为一个高层管理团队，全权负责企业或企业某一领域的业务，承担企业或本领域的财务指标，建立项目明确的进入和退出机制，对项目的立项、终止及项目中遇到的重大问题进行决策。 建立企业战略与规划团队，基于企业的中长期发展战略和市场规划流程，运用科学的组合管理工具和手段制定企业的业务规划和业务计划，并对每一项目做立项建议。 建立拥有技术、市场、销售、制造、服务、采购、质量、财务等人员组成的集成产品开发团队，负责项目的概念论证、工程实施，接着完成整个产品的开发过程，之后到新产品推向市场，再到产品的大规模生产，之后转入运营管理部门。集成产品开发团队在项目中代表部门，在部门中代表项目，所以他们不仅对所在的部门经理负责，还要对所负责的项目经理（PDT经理）负责。 5、设立完善的培训监督和PQA流程监督机制 研发流程的培训对象不仅限于研发中心的管理人员和研发人员，同时也要加强对市场部门、销售部门、生产物资部门等其它部门的管理者和相关人员进行培训，培训工作要形成制度化、常态化。此外，为使各类人员按照企业既定的流程进行项目开发活动，可以建立流程监督机制，针对不能类型的项目可以对流程进行适当的剪裁。总之，研发流程的意识要深入到全体员工心中，结合实际情况遵循研发流程执行。 参考文献 郭凤彬. 基于IPD流程的某项目管理信息化的研究与实现D.西南交通大学，2012. 滕佳颖，吴贤国，翟海周，丁保军，黎曦，邱博群. 基于BIM和多方合同的IPD协同管理框架J. 土木工程与管理学报，2013，02：80-84. 马飞，刘德智，李毅斌