银联新系统项目管理制度.doc

中国银联信息处理中心中国银联信息处理中心 银联新系统建设项目管理制度银联新系统建设项目管理制度 第 1.03 版 银联新系统建设项目组 二二三年九月十二日三年九月十二日 银联新系统建设项目管理制度 ii 版本控制信息 版本版本日期日期拟稿和修改拟稿和修改说明说明 00.012003-4-14 沈侃民 00.022003-4-14 项目管理组 增加了会议和成果交付流程，并更新了附件 清单 00.032003-4-23 项目管理组 增加项目状况周报应抄送项目管理组，并补 充了会议纪要的归档、查询及备份方式以及 关于邮件主题的邮件发送规格要求 0100 2003-5-02 项目管理组 对人员管理的各小节进行了修改，增加了考 勤情况的说明，人员调离审批表及工作移交 单、会议纪要汇总、命名规范，成员周报由 项目经理打包交项目管理组，问题跟踪和文 档备份以及成果提交由配置管理工具进行管 理，修改了变更流程和风险管理流程 01.012003-5-13 谭立华 修改例会时间为周六下午 3：005：00，更 改了文档版本控制，和文档备份部分，增加 了质量记录登记号和电子文档名规则 2003-5-21 谭立华 增加了具体的考核办法和考核表； 修改了文档存放目录，增加了例会和会议执 行情况汇总子目录，文档存放到 SAMBA 文件 服务器；会议纪要等存放到CUPSQA； 修改了文档查看内容，新系统通过共享服务 器和配置管理系统实现文档查看和浏览; 增加了中国银联的 logo. 2003-7-17 项目管理组 增加了项目管理组人员直接参与项目进度跟 踪、Samba 服务器的 IP； 删除了公共文件夹的使用； 增加变化和变更公布后 3 天，各小组提交相 应的修改实施计划。 修改了个别语句及附件编号； 0102 2003-8-25 项目管理组 增加了“人员登记”应提交的材料内容；明 确所有请假均需事先经项目正副经理和项目 总监批准。 0103 2003-9-9 项目管理组 增加了违反请假规定及人员调离规定的处理 办法，强调了所有会议均应有会议纪要,增加 了所有实施计划必须有明确的可供检查的阶 段成果和时间表。 本文档中的所有内容为中国银联股份有限公司的机密和专属所有。未经中国银联股份有限 公司的明确书面许可，任何组织或个人不得以任何目的、任何形式及任何手段复制或传播 本文档部分或全部内容。 银联新系统建设项目管理制度 iii 目录目录 1概述概述 1 2组织形式组织形式 2 2.1有关参与方 3 2.2组织结构 3 2.2.1项目工程指挥部3 2.2.2项目管理组4 2.2.3质量保证组4 2.2.4业务需求组4 2.2.5标准规范组5 2.2.6集成和总体设计组5 2.2.7应用开发组5 2.2.8集成测试组5 2.2.9切换过渡组6 2.3外部接口关系 6 2.3.1银联技术领导小组6 2.3.2银联总体设计组6 2.3.3银联各业务部门6 2.3.4银联北京总中心6 2.3.5银联各地分公司6 3人员管理人员管理 8 3.1人员登记 8 3.2成员周报 8 3.3人员考勤 8 3.3.1考勤说明8 3.3.2请假说明8 3.4人员考核 9 3.5人员调离 9 4进度管理进度管理 10 4.1计划编制 10 4.1.1整体实施计划10 4.1.2小组实施计划10 4.1.3小组内计划10 4.2进度控制 10 5沟通管理沟通管理 11 5.1正式沟通 11 5.1.1会议11 5.1.2报告16 5.1.3公文或备忘录19 5.1.4问题跟踪19 5.2非正式沟通 23 5.3信息收集与反馈 23 5.4关于邮件主题的邮件发送规格要求 23 银联新系统建设项目管理制度 iv 6文档管理文档管理 24 6.1文档范围 24 6.2文档管理员 24 6.3文档状态 24 6.4文档命名 25 6.4.1质量记录登记号和电子文档名规则25 6.5文档封面的规范 25 6.6文档版本号控制 25 6.7文档备份 26 6.8文档查看 26 7质量管理质量管理 26 7.1质量计划 26 7.2成果提交 27 7.2.1成果交付流程28 8变更和变化管理变更和变化管理 31 8.1变更类型 31 8.2变更管理流程 31 8.3变化类型 32 8.4变化管理流程 32 9风险管理风险管理 35 9.1风险定义 35 9.2风险管理流程 35 附件 1：人员登记表 .37 附件 2：成员周报 .37 附件 3：考勤说明 .37 附件 4：请假单 .37 附件 5：人员考核办法 .37 附件 6：人员考核表 .37 附件 7：调离审批表 .37 附件 8：工作移交单 .37 附件 9：会议纪要汇总表 .37 附件 10：会议纪要 .37 附件 11：实施组周报 .37 附件 12：问题咨询表 .37 附件 13：问题处理登记表 .37 附件 14：文档状态表 .37 附件 15：成果清单 .37 附件 16：评审报告 .37 附件 17：审批报告 .37 附件 18：变更请求报告 .37 附件 19：变化请求报告 .37 附件 20：风险评估表 .37 附件 21：风险列表 .37 银联新系统建设项目管理制度 1 1概述概述 中国银联股份有限公司的新系统建设工作业已进入全面开发阶段，由于任务重、周期长、 参与方众多，管理问题将日显突出。为此，银联总体设计组会同作为交换系统集成商的华腾公 司认真总结了前期工作的经验教训，并结合参考了作为交换系统产品和服务供应商之一的 BEA 公司的意见，制定了本项目管理制度。 银联新系统建设工作将分为三个阶段来组织： 交换系统开发阶段：由现在到 2003 年底，这段时间的工作重点是交换系统开发； 集成和验收阶段：由 2004 年 1 月到 2004 年 6 月，这段时间的工作重点是全国信息处 理中心的系统集成和交换系统的功能和性能验收工作； 切换过渡阶段：由 2004 年 7 月到 2005 年 6 月，这段时间的工作重点是银联北京总中 心的切换过渡和银联各分公司交换功能的切换过渡工作。 由于上述三个阶段的工作重点不同，因此有必要采取不同的组织形式来管理，本项目管理 制度适用于交换系统开发阶段，后续阶段的项目管理制度将视需要做出相应的调整。 银联总体设计组和华腾公司拥有本项目管理制度的解释权和修改权。 银联新系统建设项目管理制度 2 2组织形式组织形式 本项目管理制度的一个基本考虑是将银联新系统建设工作作为一个大的项目来进行统一管 理，现阶段以交换系统建设作为工作的主线条划分为多个项目，各参与方采用融为一体的合作 开发方式，形成一支责任明确、管理和运作统一的项目建设队伍，即银联新系统建设项目组， 并成立项目工程指挥部进行统一管理。 银联新系统建设项目组下设 1 个指挥部、8 个小组，具体为： 项目工程指挥部； 项目管理组； 质量保证组； 业务需求组； 标准规范组； 集成和总体设计组； 应用开发组； 集成测试组； 切换过渡组。 组织结构图如下： 银联新系统建设 项目工程指挥部 质 量 保 证 组 业 务 需 求 组 标 准 规 范 组 集 成 和 总 体 设 计 组 应 用 开 发 组 集 成 测 试 组 切 换 过 渡 组 项目管理组 银联新系统建设项目管理制度 3 2.1有关参与方有关参与方 上述组织中以银联总体设计组和交换系统集成商为核心进行组建，其他参与方包括银联内 部各业务部门、银联北京总中心、银联各地分公司和其他外部合作公司。 根据项目实施的具体需要，各参与方按要求加入，承担指定的工作和责任，接受本项目组 的管理，在完成指定的工作后可以视情况退出。在退出后，仍必须按要求承担必要的维护责任。 各有关参与方的职责分工为： 银联总体设计组： 负责监督和协调各参与方的工作，负责技术方面的需求、选型、标准规范制定等工作， 并参与开发、测试验收、试运行和投产等各项工作。 交换系统集成商： 负责管理整个项目，参与监督和协调各参与方的工作，参与技术方面的需求、选型、 标准规范制定等工作，并负责开发、测试、试运行和投产等各项工作。 银联内部各业务部门 负责交换系统的需求制定、测试验收、切换过渡的业务协调等工作。 银联北京总中心： 参与切换过渡工作。 银联各地分公司： 参与切换过渡工作。 其他外部合作公司 其他外部合作公司将包括运行管理集成商、网络集成商、数据库产品或服务供应商、 主机产品或服务供应商、其他产品和服务供应商。其责任可作相应的界定。 2.2组织结构组织结构 2.2.1项目工程指挥部项目工程指挥部 项目工程指挥部的岗位设置如下： 项目总监一名：由银联总体设计组委派； 项目副总监一名：由交换系统集成商委派； 成员若干名：由银联总体设计组、主要的集成商、产品和服务供应商委派。 项目工程指挥部的职责为： 制度：审查和签署颁布有关的项目管理制度； 资源：负责内外各种资源的调配； 监督：根据各小组上报的信息对项目进行监督检查，并采取相应的措施； 例会：组织召开每周工作例会； 报告：根据项目管理组汇总的报告向技术领导小组汇报项目组工作情况； 问题：根据需要不定期组织召开项目问题讨论会，对项目所出现的问题进行讨论，并 银联新系统建设项目管理制度 4 最终解决有关问题； 评审：根据需要不定期组织召开项目成果评审会，对项目所形成的成果进行评审； 协调：根据需要在部门内部或对外做好各种协调工作。 2.2.2项目管理组项目管理组 项目管理组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目管理人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 项目管理组的职责为： 制度：负责撰写有关的项目管理制度，负责有关的项目管理制度办法后的落实和监督 执行； 监督：向项目工程指挥部反馈各小组的制度执行情况； 例会：参加每周工作例会并负责撰写有关会议纪要； 报告：根据各小组提交的信息汇总项目组的工作报告并上报项目工程指挥部； 评审：参加不定期组织的项目成果评审会并负责撰写有关会议纪要； 培训：负责各项培训工作，负责制定培训方案和计划，协调各方有关资源组织培训， 保证培训的质量； 归档：接受并登记项目提交的成果资料； 行政：负责项目组日常的行政事务工作。 2.2.3质量保证组质量保证组 质量保证组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目副经理一名：由银联总体设计组委派； 质量保证人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 质量保证组的职责为： 制度：负责质量管理制度的建立； 计划：负责质量计划的制定； 规范：负责工程规范的制定； 评审：组织项目各阶段交付成果的评审，负责撰写有关评审总结报告； 审查：负责质量保证活动的实施监督、质量控制的履行、实施的过程改进； 备份：负责部门文档备份目录的管理，负责每周一次的光盘刻录工作。 2.2.4业务需求组业务需求组 业务需求组的岗位设置如下： 银联新系统建设项目管理制度 5 项目经理一名：由银联总体设计组委派； 业务人员若干名：由银联总体设计组、银联各业务部门委派。 业务需求组的职责为： 负责交换系统业务需求的制定。 2.2.5标准规范组标准规范组 标准规范组的岗位设置如下： 项目经理一名：由银联总体设计组委派； 系统分析人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商委派。 标准规范组的职责为： 负责入网机构技术规范的制定、推广工作。 2.2.6集成和总体设计组集成和总体设计组 集成和总体设计组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目副经理一名：由银联总体设计组委派； 系统分析人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 集成和总体设计组的职责为： 负责交换系统的总体架构设计、概要设计和产品的集成配置； 负责交换系统开发环境和测试环境的管理制度的建立、开发和测试环境的定义、建立、 管理、维护。 2.2.7应用开发组应用开发组 应用开发组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目副经理兩名：由银联总体设计组委派； 系统分析人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 系统编程人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 应用开发组的职责为： 负责交换系统的详细设计、编程和单元测试。 2.2.8集成测试组集成测试组 集成测试组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目副经理一名：由银联总体设计组委派； 银联新系统建设项目管理制度 6 系统分析人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 系统测试人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他相关产品和服务供 应商委派。 集成测试组的职责为： 负责交换系统的集成测试。 2.2.9切换过渡组切换过渡组 切换过渡组的岗位设置如下： 项目经理一名：由交换系统集成商委派； 项目副经理一名：由银联总体设计组委派； 业务人员若干名：由银联总体设计组、银联各业务部门、总中心、各地分公司委派； 系统分析人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他集成商和其他相关 产品和服务供应商委派； 系统编程人员若干名：由银联总体设计组、交换系统集成商、其他集成商和其他相关 产品和服务供应商委派。 切换过渡组的职责为： 负责总中心的切换过渡和各地分公司交换功能的切换过渡工作。 2.3外部接口关系外部接口关系 2.3.1银联技术领导小组银联技术领导小组 银联技术领导小组是新系统建设的直接领导机构，负责新系统建设重大事项的决策和内外 部的高层协调工作，并负责监督和检查新系统建设的各项工作。 2.3.2银联总体设计组银联总体设计组 银联总体设计组除直接参与和负责交换系统开发工作以外，在本阶段还同时负责除交换系 统开发以外的其他新系统建设工作。 2.3.3银联各业务部门银联各业务部门 银联各业务部门视需要委派人员直接或间接参与项目，负责业务需求制定和相关验收工作， 并负责与切换过渡有关的业务协调工作。 2.3.4银联北京总中心银联北京总中心 银联北京总中心视需要委派人员直接或间接参与项目，参与网络、运行管理、切换与过渡 等工作。 2.3.5银联各地分公司银联各地分公司 银联各地分公司视需要委派人员直接或间接参与项目，参与网络、运行管理、切换与过渡 银联新系统建设项目管理制度 7 等工作。 银联新系统建设项目管理制度 8 3人员管理人员管理 3.1人员登记人员登记 各参与方应向项目工程指挥部提交一份完整的长期全职工作人员名单，并抄送项目管理组， 该份名单中应包括参与方的主要骨干。 原则上，该份长期人员名单中的人员在称职的前提下应该保持稳定。 其他短期参与人员可以按照项目工作重心推进的需要做动态调动。 项目管理组负责根据各参与方提交的长期全职工作人员名单建立完整的人员联系名单，并 通知项目工程指挥部和各参与方。 该份长期人员名单如出现人员调整，由所在组项目组经理向项目管理组提交一份人员登记 表及个人简历，交项目工程指挥部批准，项目管理组负责更新并通知各参与方。 人员登记表详见附件 1。 3.2成员周报成员周报 所有参与人员每周均应向小组项目经理提交成员周报。 小组项目经理根据提交的成员周报进行汇总并上报项目工程指挥部。 成员周报详见附件 2。 3.3人员考勤人员考勤 3.3.1考勤说明考勤说明 （详见附件 3） 3.3.2请假说明请假说明 所有请假必须事先经小组项目经理和项目副经理、项目总监同时批准。 项目工程指挥部人员、项目经理、项目副经理请假必须事先经项目总监批准。 任何请假均应到项目管理组银联方办理请假手续，填写请假单，格式见附件 4。如因特殊 原因无法事先办理请假手续的，应先口头请假，事后到项目管理组银联方办理请假手续与销假 手续。 如果无故不请假的,作为擅自离岗处理；擅自离岗的惩罚条例如下： 体现在个人考核项目中“规章制度”一栏，每月有一次无故不请假的，该项打分不得高于 2 分、两次该项打分不得高于 1 分、三次该项打分为 0 ；取消个人优秀员工和每月之星的评选资 格；月底张榜公布擅自离岗人员名单； 3.4人员考核人员考核 各参与方必须确保参与项目的各级人员在业务技术能力、工作责任、合作表现上的合格， 以及在个人发展上的潜力。 任何一方如对另一方的个别人员在上述方面表示怀疑，都有权利和义务向项目工程指挥部 银联新系统建设项目管理制度 9 反映，项目工程指挥部视情况向其所属方提请关注、不满或撤换。 项目管理组根据成员周报及实施组周报收集和反馈的信息对各小组和人员的工作情况进行 考核，具体的考核办法见附件 5，考核表见附件 6。 3.5人员调离人员调离 任一方如需从项目组中提前抽回已投入人员，则必须提前获得项目工程指挥部的认可， 填写调离审批表 （见附件 7）及工作移交单 （见附件 8）交项目管理组银联方， 其中需确认被抽回人员的工作移交时间，接替者资格及到位时间等。 未办理正常手续将视为擅自离岗，并张榜公布，通知相关方高层领导。 任一方的人员如因个人原因提出离职，则其所属方在无法挽留的情况下，必须确保他 或她的工作移交时间不短于一个月，并且在此期间安排合格的接替者到位。 任一方的人员如因个人原因不得不长期缺席（如病假等） ，则其所属方必须在此期间 安排合格的接替者到位。 银联新系统建设项目管理制度 10 4进度管理进度管理 4.1计划编制计划编制 4.1.1整体实施计划整体实施计划 整体实施计划由项目工程指挥部制定，经技术领导小组批准后颁布执行。 4.1.2小组实施计划小组实施计划 各小组实施计划在整体实施计划的框架范围内进行制定，并细化到以天为单位，小组 实施计划视情况可分阶段制定，如以单一提交成果为导向制定计划； 各小组项目经理负责至少在计划执行开始前五个工作日内将小组计划上报项目工程指 挥部审批，并抄送质量保证组和项目管理组； 项目工程指挥部成员负责在收到该计划后一个工作日内将意见反馈项目总监，并抄送 质量保证组和项目管理组； 项目总监负责在综合考虑有关意见的基础上，在收到该计划后两个工作日内将审批意 见反馈有关小组项目经理，并抄送质量保证组和项目管理组； 如审批意见要求做进一步修改，有关小组项目经理负责根据相关修改意见作出进一步 修改，并重新报项目工程指挥部审批 4.1.3小组内计划小组内计划 在各小组实施计划的框架上，根据小组进一步的人员分工，有关人员应负责在小组实 施计划的框架范围内制定单一任务的工作计划，并具体到每人每天的工作； 有关人员负责至少在计划执行开始前五个工作日内将计划上报小组项目经理审批； 小组项目经理负责在收到该计划后两个工作日内将审批意见反馈有关人员； 如审批意见要求做进一步修改，有关人员负责根据相关修改意见作出进一步修改，并 重新报所属小组项目经理审批。 所有实施计划均应包括详细的可供检查的成果及时间表。 4.2进度控制进度控制 小组内计划的进度控制由小组项目经理负责，并在每周的小组周报中反映，项目工程 指挥部可对此进行检查； 小组实施计划的进度控制由项目工程指挥部负责，并在每周的项目周报中反映，技术 领导小组可对此进行检查； 整体实施计划的进度控制由技术领导小组负责，并由项目工程指挥部在工程简报中反 映； 项目管理组派专人参与各实施组的工作，及时收集并向项目工程指挥部汇报各种信息， 每周一 12：00 前向项目工程指挥部提交上周任务跟踪表。 银联新系统建设项目管理制度 11 5沟通管理沟通管理 5.1正式沟通正式沟通 小组或个人之间需要就某些问题达成一致或互相之间有配合需求；或者需要工程指挥部协 调的事情（例如硬件厂商的配合等） ，特别情况下需要正式沟通时，可通过会议、报告等形式 进行。 会议以例行会议、非正式会议、正式会议（通过会议申请流程）等方式举行。 会议结束后，由会议召集方完成会议纪要，会议纪要将以电子邮件的方式发送给所有参会 人员并抄送项目管理组存档。 5.1.1 会议会议 会议类型会议类型 会议的类型包括： 例行会议： 由会议的召集人和与会者约定，其中包括，设定的时间、历时、地点、内容、主持人 等，以便与会者在自己的工作进度中保留出席例会的时间，并做好必要准备。 非例行会议： 由会议的召集人在会议之前尽可能早地通知与会者。通知中应该明确会议的目的、议 程、时间、地点、主持人等。如有会议材料，则也应预先发送给与会者。 主要的例行会议包括： 小组周例会： 各小组应在每周五下午 3：00-4：30 举行小组周例会，由各小组项目经理主持，参与 人员由各小组自行决定。 在小组例会结束后，项目经理应提交本小组状态周报。 集成商/其他合作公司内部周例会： 集成商/其他合作公司内部周例会可在每周六上午 8：30-10：00 举行。 银联新系统建设项目组周例会： 银联新系统建设项目组周例会在每周六下午 15：00-17：00 举行。由银联新系统建设 项目总监主持，项目工程指挥部成员和各小组项目正副经理参加。 在银联新系统建设项目组周例会结束后，项目副总监应向技术领导小组提交银联新系 统建设项目周报。 银联与集成方高层沟通会： 银联与集成方高层沟通会每月举行一次。每次会议具体日期由双方确定。会议由双方 轮流主持，双方高层领导参加。 例行会议的会议内容为： 银联新系统建设项目管理制度 12 介绍报告期的工作情况，遇到的困难，存在的问题，下一个报告期的工作任务(包括 进度与人员安排，细化到以“天”为单位)，需要的资源以及对工作的建议； 针对具体情况，需要对相应的问题和资源进行解答和调配，并根据具体情况提出相应 的解决办法； 对于当场解决不了的问题，应明确责任方和时间要求，由责任方跟进解决； 银联新系统建设项目管理制度 13 会议流程：会议流程： 开始 会议适合召 开否？ 得到确认否 结束 Y N N Y 会议发起方作会议前 准备 会议通知直接发给与会 者，抄送项目管理组， 不能参加者在指定的时 间内给予答复，不答复 则视同认可 至少提前一日将会议 的有关材料发给出席 人员，并安排出席人 员必要的任务 召开会议，由专人主 持会议及做会议记录 会议结束后应至少在 两日内完成会议纪要 发给出席人员，所有出席人 员应在指定的时间内确认纪 要内容，无意见则视为认可 修改会议纪要 将确认后的会议纪要 发给出席人员，并抄 送各参与方的主管人 员及项目管理组，重 要的会议纪要同时抄 送项目工程指挥部 Prepared by 项目管理组 Approved byProcess 会议组织流程 Date 2003-4-3 Date 2003-4-8 Page 4 of 4 Client 中国银联 会议前准备内容： 1、确定会议召开的目的； 2、确定会议的参与方，如有必要具体到人； 3、确定会议所需时间、召开时间和地点； 4、确定会议所需要的设备和材料； 5、确定会议的议程。 为达到上述目的应与各参与方、项目管理组沟通落 实 会议通知的内容应包括会议前准备的内容 答复主要应明确出席会议的人员名单 会议纪要的主要内容包括： 1、会议时间 2、会议地点 3、会议主题； 4、会议主持； 5、会议出席人员； 6、会议议题和议程； 7、会议主要成果，包括达成的共识、形成的意见 或建议、指出的问题、提出的要求； 8、如有必要作出会议过程的简单描述； 9、任何其他必要的说明或附件。 重新作会议准备 会议不适合召开的原因可能是主要人员无法出席或 任何其他意外情况 *此类流程适用于任何跨项 目组之间的会议 银联新系统建设项目管理制度 14 会议准备会议准备 需要有重要会议（不包括上述的例行会议）召开时，会议召集人需发出会议准备文档，包 括：会议主题，预计时间，预计地点，需要参加的人员名单，会议计划日程，会议计划讨论的 内容摘要等，此文档发给所有预参加会议人员。 会议要求会议要求 会议应有明确的召集人，会议召集人应在会议召开前至少一个工作日通知参会人员， 通知的内容包括会议目的、内容、与会者、时间、地点、相关材料和其他事宜； 会议召集人负责落实会议的场地和设备； 会议通知以电子邮件方式发送； 如果与会者无法在设定时间出席会议，则应该尽早告知会议召集人，由会议召集人决 定是否可由替代者出席，或者将会议改期； 对于事关大局的会议，在会议通知过程中召集人必须与与会者确认出席与否，以确保 会议上各方信息沟通的有效性。 会议纪要会议纪要 项目实施过程中召开的所有与项目有关的会议，都必须有会议记录和会议纪要 （格式详见附件 10） ； 由会议主持方负责会议记录和撰写会议纪要 ，并将会议纪要发送会议参与人 员（在会议举行后的第二个工作日上午 12：00 前） ，并抄送至未参加会议的相关人员 和项目管理组； 会议纪要必须以电子邮件方式发送到与会者，并由与会者根据需要发送回本方领 导； 会议主持方可以根据会议内容的重要性决定是否需要由主要与会者对会议纪要给 予签字确认； 会议纪要必须准确地记录会议中的共识、分歧、决定、分工等内容，使各方对会 议内容有共同的书面依据，以便共同执行确认的分工，继续探讨分歧的解决，对有关 的工作或问题应明确结论或跟进方； 会议参与方应对会议纪要的内容进行反馈确认，有效的反馈确认期为收到会议 纪要后的第二个工作日上午 12：00 前，没有反馈确认视同认可会议纪要的内 容； 会议纪要所指定的工作或问题的跟进方应在收到会议纪要的第二个工作日上 午 12：00 前给出响应，会议主持方应跟踪有关的跟进情况直至获得正确的响应为止； 会议纪要文件的命名规则是， “会议纪要_yymmdd_会议名称_所属组.doc” ，譬如， “会议纪要_20030308_管理例会_项目管理组.doc” ；（与邮件主题一致） 会议纪要应该抄送项目管理组按会议纪要管理要求归档。 项目管理组负责将本周的会议纪要情况进行汇总，每周六 12：00 前交项目工程指挥 银联新系统建设项目管理制度 15 部审阅，并抄送项目组正副经理，汇总表格式见附件 9。 会议纪要归档、查询和备份会议纪要归档、查询和备份 通过 SAMBA 文件服务器（IP：192.168.27.6） 项目管理目录 02-项目管理 问题跟踪 变更 项目计划 项目状况报告 通讯录 备忘录 会议纪要 其他 其中， 会议纪要 存放各种会议纪要，如项目组例会、阶段评审会、专题协调会、变化管理会等会议纪要。 执行流程： 项目工程指挥部项目工程指挥部 项目管理组项目管理组 集成和总体设计组集成和总体设计组 应用开发组应用开发组 切换过渡组切换过渡组 质量保证组质量保证组 集成测试组集成测试组 标准规范组标准规范组 业务需求组业务需求组 管理例会管理例会 会议纪要发送方： 将确认后的会议纪要在发送邮件给相关人员的同 时，抄送到项目管理组。 项目管理组： 备份内容：存放在 SAMBA 共享文件服务 器：CUPSQACUP项目管理会议纪要 归属子目录 用户： 可以在 SAMBA 共享文件服务器：CUPSQACUP项目管理。 银联新系统建设项目管理制度 16 5.1.2报告报告 报告类型报告类型 报告用于综述通报项目每周/月进展状况（例如进度和质量等）和存在问题，对问题和风 险的分析和解决建议，需各方提供的协调和支持内容等，确定下一阶段项目的工作安排。 报告类型分为： 成员周报： 用于小组成员向项目经理报告本周个人工作状况。 小组工作周报： 用于实施组经理向项目工程指挥部报告本周小组的工作状况。 银联新系统建设项目周报： 用于项目总监向技术领导小组和项目工程指挥部报告本周项目整体实施状况。 银联新系统建设项目月报： 用于项目总监向技术领导小组和项目工程指挥部报告本月项目整体实施状况。 工程简报： 用于项目总监根据项目进展情况不定期向技术领导小组和其他有关方面报告项目整体 实施状况。 质量报告： 由质量保证组项目经理负责编写。 质量报告的形式主要包括： 审查报告（方案、设计、代码、规范等） ； 测试总结报告（产品和应用软件等） 。 质量报告需包含对质量问题的处理意见和建议，供项目工程指挥部判断决策和监督控 制。 报告要求报告要求 项目状况报告的提交时间、提交对象和抄送对象见下表所示。如果项目成员一周中同时参 与几个实施组的工作，则其报告需包括这些工作，且同时提交相关实施组经理。项目管理组在 每周五中午前提醒项目经理提交成员周报和实施组周报。 提交对象抄送对象 报告名称提交方提交时间 技 术 领 导 小 组 项 目 工 程 指 挥 部 项 目 经 理 项 目 管 理 组 银 联 各 业 务 部 门 银 联 北 京 总 中 心 银 联 各 分 公 司 成员周报小组内人员每周五中午之前 银联新系统建设项目管理制度 17 报告名称提交方提交时间 提交对象抄送对象 技 术 领 导 小 组 项 目 工 程 指 挥 部 项 目 经 理 项 目 管 理 组 银 联 各 业 务 部 门 银 联 北 京 总 中 心 银 联 各 分 公 司 成员周报项目经理 每周五 17：00 之 前 实施组周报项目经理 每周五 17：00 之 前 银联新系统建设项目周报项目副总监 每周二 12：00 之 前 银联新系统建设项目月报项目副总监 每月第一个工作 日 17：00 之前 工程简报项目总监不定期 质量报告 质量保证组 项目经理 不定期 上表中各周报覆盖的时间范围是周六至周五，例如 2003-3-1（周六）至 2003-3-7（周五） ； 月报覆盖的时间范围是整个日历月。 各状况报告通过电子邮件中的附件方式提交。文件的命名规则（与邮件主题一致）： 人员周报：“个人周报 yymmdd-gggg.doc” ，譬如， “个人周报 030422谭立华.doc” ； 实施组周报：“应用组周报 yymmdd.doc” ，譬如， “应用组周报 030422.doc” ； 项目状况报告的接收方（提交对象）可以要求提交方根据实际情况增加和修改报告中的内 容，使其更准确和客观地反映项目进展的真正状况。 各状况报告由项目组人员按指定文件服务器目录归档。 实施组周报的模板见附件 11。项目经理负责根据项目管理的需要调整报告制度包括模板。 5.1.3公文或备忘录公文或备忘录 项目的任何参与方均可对项目实施的特定方面以公文或备忘录形式描述自己的意见、 看法、提议、请求、声明、提醒等，并将其发送到相关方，要求引起对所述议题的关 注、重视、答复。 任何一方收到对方的公文或备忘录时，应该按其时间要求给予书面答复，除非对方无 答复要求。 公文或备忘录采用自由格式。 银联新系统建设项目管理制度 18 5.1.4问题跟踪问题跟踪 项目组之间提交问题，应填写问题咨询表（格式详见附件 12） ； 问题以小组为单位进行管理，各小组管理一张该项目的问题处理登记表（格式详见附 件 13） ； 问题可能来自于小组本身或外部组织； 当问题填入问题处理登记表后，该小组自动成为问题的接管方； 问题的接管方应负责跟踪问题的全过程直至问题得到解决； 问题的接管方可以通过问题咨询表的形式向有关组织或人员征求意见； 当问题的接管方无法解决问题时，应将问题向项目工程指挥部提交，此时项目工程指 挥部会自动成为问题的接管方； 问题解决形成的结果可能是变化申请，具体流程和要求见变化管理。 问题跟踪流程基于配置管理工具实现： 制定标准：根据银联新系统建设项目管理制度中关于问题咨询的规定完成本流程 的制定。 角色：问题咨询方，问题负责方、工程指挥部，通过 CC 方式通知多人。 文档：问题咨询表、与问题相关的资料，通过添加 Attachment 方式进行。 关键字（Keyword）： ISSUE_SIMPLE：简单的问题咨询全过程项目工程指挥部没有参与其中 ISSUE_COMPLEX：负责问题咨询全过程中项目工程指挥部参与其中 ISSUE_JUDGE：问题咨询最后由项目工程指挥部仲裁解决 银联新系统建设项目管理制度 19 流程图： 问问题题咨咨询询（I IS SS SU UE E）流流程程图图 B BU UG G 开开始始 N NE EW W A As ss si ig gn ne ed d R RE ES SO OL LV VE ED D C CL LO OS SE ED D B BU UG G 结结束束 工程指挥部 R Re ea as ss si ig gn n 问题咨询方 N NE EW W & & L Le ea av ve e 问题负责方 R Re es so ol lv ve e 工程指挥部 M Ma ar rk k C Cl lo os se e N NE EW W 问题负责方 A Ac cc ce ep pt t 问题咨询方 M Ma ar rk k C Cl lo os se e 问题咨询方 R Re eo op pe en n 确确认认解解决决？ R RE EO OP PE EN NE ED D 问题负责方 R Re ea as ss si ig gn n 是 是 否 流程说明（*表示必须按规定填写该项内容） 用户用户 问题咨询方 操作操作 NEW&Leave 流程说明：流程说明： 问题咨询方登记问题，填写问题咨询表，执行“NEW”操作，如果有明确的问题负 责方则直接将该问题“Assigned to”问题责任方（Keyword 为 ISSUE_SIMPLE）并 抄送项目工程指挥部和项目管理组，如果不明确则将问题咨询“Assigned to”项 目工程指挥部（Keyword 为 ISSUE_COMPLEX） 。在 Description 中必须指明明确的 反馈截止时间。 银联新系统建设项目管理制度 20 填写说明：填写说明： *Product*Product：选择 15 Cross Team *Component*Component：选择 ISSUE *Assigned*Assigned toto：问题负责方或项目工程指挥部的邮件地址 *CC*CC：相关人员 *Summary*Summary：问题名称 *Description*Description：问题的详细描述 *summary:一般为 summary 信息的拷贝 *duetime:问题咨询处理最后的截止时间 *content:题的具体内容 *Keyword*Keyword：ISSUE_SIMPLE 或 ISSUE_COMPLEX *Attachment*Attachment：问题咨询表 用户用户 项目工程指挥部 操作操作 Reassign 流程说明：流程说明： 项目工程指挥部根据问题咨询的内容转交相关小组进行处理 填写说明：填写说明： *Additional*Additional CommentsComments： reason 分配该问题的理由 用户用户 问题负责方 操作操作 Reassign 流程说明：流程说明： 问题负责方认为自己不是该问题的处理者，将问题 reassign 给问题咨询者或项目 工程指挥部 填写说明：填写说明： *Additional*Additional CommentsComments： reason:绝该问题分配处理的理由 用户用户 问题负责方 操作操作 Accept 流程说明：流程说明： 问题负责方得到问题通知后，执行“Accept”操作，并开始着手解决问题，在 Additional Comments 中必须明确问题的计划处理步骤和时间 填写说明：填写说明： *Additional*Additional CommentsComments： 明确问题的计划处理步骤和时间 用户用户 问题咨询方 操作操作 Resolve 流程说明：流程说明： 问题负责方解决问题后，执行“Resolve”操作，而处理状态 Resolution 必须根 据问题的处理状态进行填写，在 Additional Comments 中必须说明问题处理的过 程、执行人、时间周期等，或者另外附加 Attachment 进行说明 银联新系统建设项目管理制度 21 填写说明：填写说明： AttachmentAttachment：与问题解决相关的资料 *Resolution*Resolution：问题解决的状态 *Additional*Additional CommentsComments： *detail:题解决的过程 用户用户 问题咨询方 操作操作 Reopen 流程说明：流程说明： 问题咨询方如果不认可问题处理结果则可以执行“Reopen”操作，在 Additional Comments 中必须说明 reopen 的原因。 填写说明：填写说明： *Additional*Additional CommentsComments： reason:认可该问题处理结果的理由 用户用户 问题咨询方 操作操作 Mark Close 流程说明：流程说明： 问题咨询方如果认可问题的处理结果则执行“Mark Close”操作，结束该次问题 咨询，并在 Additional Comments 中说明对问题处理结果的满意程度 填写说明：填写说明： *Attachment*Attachment： attitude:问题处理结果的满意程度 用户用户 项目工程指挥部 操作操作 Mark Close 流程说明：流程说明： 项目工程指挥部可以对问题咨询处理中发生的争议进行仲裁，根据仲裁结果继续 流程，在仲裁问题咨询终止的情况下可以直接执行“Mark Close”操作结束本次 问题咨询，并在 Additional Comments 中说明结束原因 填写说明：填写说明： *Keyword*Keyword：ISSUE_JUDGE *Attachment*Attachment： judgement:于问题争议的处理意见 注意事项： 在问题咨询被 CLOSE 后，必须正确标志 Keyword，如果问题咨询经过项目工程 指挥部则 Keyword 为 ISSUE_COMPLEX，若是问题咨询只在问题咨询人和问题负 责方之间发生则 Keyword 为 ISSUE_SIMPLE，如果问题咨询经过项目工程指挥部 的仲裁则 Keyword 为 ISSUE_JUDGE 问题负责方在进行“Resolve”操作时，必须根据问题的处理结果设置 Resolution 的值 当问题咨询方和问题负责方发生争议无法解决的情况下，可以申请项目工程指 挥部进行仲裁，并根据仲裁结果进行问题解决 银联新系统建设项目管理制度 22 通过执行“View Bug Activity”操作可以显示整个问题咨询的流程 5.2非正式沟通非正式沟通 除上述沟通渠道外，人员之间或小组之间可选择任何非正式的沟通方式； 非正式的沟通方式应是直接的，即直接与沟通对象间进行沟通； 如果条件许可，建议尽量选用面对面的沟通方式； 可采用公文或备忘录方式将沟通内容予以明确并以书面形式通知各相关人员。 5.3信息收集与反馈信息收集与反馈 作为对上述沟通方式的补充，可选用其他任何可能的方式进行信息的收集和反馈； 项目工程指挥部根据需要可不定期组织信息收集； 任何人员在通过上述沟通方式沟通无效的前提下可向有关方面进行信息反馈； 通过上述沟通方式以外所收集和反馈的信息均未经证实，只能作为参考。 5.4关于邮件主题的邮件发送规格要求关于邮件主题的邮件发送规格要求 在发送邮件时，邮件主题： 一定要填写，不能为空 邮件主题填写方式 内容分类内容分类主题主题 （gggggggg 为发送方标识为发送方标识, , AAAAAA 为文件内容关键词）为文件内容关键词） 邮件主题填写邮件主题填写 举例举例 会议纪要会议纪要 yymmdd-gggg会议纪要 030422-项目管理组 个人周报个人周报 yymmdd-gggg个人周报 030422谭立华 培训培训-AAA-gggg培训-数据库 DB2项目管理组 小组周报小组周报 yymmdd- gggg小组周报 030422-项目管理组 通知通知-AAA- gggg通知五一放假项目管理组 备忘录备忘录-AAA- gggg。 。 。 项目计划项目计划-AAA- gggg。 。 。 项目制度项目制度-AAA- gggg项目制度邮件主题规定项目管理组 其它自定义 银联新系统建设项目管理制度 23 6文档管理文档管理 6.1文档范围文档范围 文档范围包括了工程实施指南规定的项目交付成果中所涉及的文档，也包括在项目实 施过程中所产生的但未在工程实施指南列出的其他重要相关文档。 6.2文档管理员文档管理员 文档管理员即是对文档的变化进行跟踪管理的专职人员。项目管理组设置专职文档管理员 兩名，其中一名专职文档管理员由“银联交换系统”集成商委派，另一名专职文档管理员由银 联委派，共同对文档进行管理。 6.3文档状态文档状态 文档状态是在文档形成和评审过程中所处的阶段。文档状态可以是：编写、初稿完成、内 部审核、内部修改、同行评审（或会议评审） 、同行评审（会议评审）后修改、复审、签发、 入库。这些状态的定义是为了在项目管理过程中，对特定实施阶段和特定交付成果文档进 行跟踪。下图表示文档状态的演变过程。 文档的初稿编写提交到内部审核其过程是单向的； 内部审核到内部修改过程是双向的，即内部修改后还有可能需要内部审核，有一个反 复的过程； 内部修改到同行（会议）评审过程是单向的，同行评审和会议评审是二选一的过程； 同行（或会议）评审到同行（或会议）评审修改过程是双向的，即这种修改和评审过 程可能需要反复。 在同行（或会议）评审到复审过程是单向的； 复审合格后即进入签发、入库过程。 初稿编写提交 （记录文档 名称、提交方、 负责人） 内部审核 内部修改 同行评审 会议评审 同行 / 评审 修改 复审 签发 每周五由文档管理员负责向各小组收集文档状况信息，汇总成该周的文档状态表（格式详 见附件 14） ，向项目工程指挥部报告，并抄送项目经理和项目管理组。 银联新系统建设项目管理制度 24 6.4 文档命名文档命名 文档命名的原则是：文档名必须和该文档的实际题目相同。 6.4.1质量记录登记号和电子文档名规则质量记录登记号和电子文档名规则 质量记录名称质量记录名称登记号规则登记号规则电子文档名规则电子文档名规则 问题咨询表ggg-yyyymmddnn，其中 ggg 为提出咨询的小组标识， yyyymmdd 为提交日期， nn 为当天顺序号，从 01 开始。 问题咨询表-ggg-yyyymmdd-nn 评审报告ggg-yyyymmdd-nn，其中 ggg 评审对象提交小组标识， yyy