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浅析网点综合化与商业银行经营管理模式转型的关系 摘要：在金融业的销售终端即网点开展综合化建设，使网点摆脱条线化管理的束缚，充分释放网点资源，使经营决策部门可以更快捷地向销售终端投放新产品，并更加灵活的调整销售策略。最终将网点建设成为“全能银行”的综合销售平台和产品展示平台，形成综合化经营优势，满足客户日趋多样化的金融服务需求。而要实现经营模式的转变，关键是要将网点从业务条线管理剥离出来，实现全行共享网点资源平台，真正成为全能型的综合性银行。 下载 关键词：网点综合化；商业银行；经营管理模式 中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）001-000-01 一、商业银行管理模式的变革推动网点综合化建设 网点综合化实质上是银行经营理念由以自我为中心向以客户为中心转变的必然需求。传统银行管理模式是以部门银行的形式按条线分割配置资源和开展业务，管理流程、内部服务大多在条线内展开，跨部门横向联动较少。而网点综合化则契合以客户为中心，客户需求为导向，以标准化流程为核心的现代综合化金融集团管理模式。这就需要网点管理流程和资源配置摆脱条线分割束缚，在各种业务流程中作为共享资源进行灵活组合配置。实现途径一是统筹规划人力资源管理，二是以流程管理代替职能管理。 （一）建立符合综合化要求的人力资源管理模式 传统商业银行网点的人员管理模式基本是按条线划分并分别设置岗位，不同条线的人员在业务办理、培训、考核、绩效分配及检查等方面泾渭分明，岗位设置人为分割，网点很难实现跨条线调配。要实现综合化首先就要打破条线化管理模式对网点人员、业务和资源的分割。业务条线专注于产品管理和业务指导，人力部门在岗位需求设计中作出合理规划，网点则根据产品管理要求选择适合的岗位人员进行销售和办理。建立适应综合化需求的岗位任职资格和绩效分配机制。 （二）建立标准化业务流程，以流程管理代替职能管理 传统商业银行的业务流程是以部门为组织架构，不可避免地造成交叉重复、环节多、效率低等问题，甚至出现服务悖论：即对优质大客户反而执行更繁复的业务流程，业务办理手续更复杂，耗时更长。产生种种弊端的原因：一是部门职责重叠、多层审批和管理，信息传递效率低下；二是围绕组织机构而设置的业务流程，由各业务部门自行设定，业务流程间缺乏协调、衔接，甚至冲突、重复，加剧内耗。对症的方法一是以客户需求为导向重新设计标准化业务流程，再依据流程设置机构和岗位；二是现有业务流程针对客户需求进行整合优化，避免重复劳动，推行模块化管理，提高管理效率；三是各职能模块紧密围绕业务流程进行协同和资源配置。 二、流程银行模块化管理思想在网点综合化建设中的应用 传统商业银行的管理架构一般是按职能、条线来构建的，由此对网点的影响主要体现在：一是网点对于不同部门下达的任务指标难以平衡，谁的检查力度大、督促紧、奖励高，网点资源就向谁倾斜。二是业务的管理职责分散、管理部门多，容易造成各管一段、互相牵制而无法统一发力。如何破解这种困局，有效的途径就是推动以模块化为核心的银行管理模式变革。而推进网点综合化建设、建设如业务集中处理中心等这些模块结构，在一定程度上实现了流程银行的模块化变革。网点在银行中位于渠道模块，开展综合化建设最终将实现在渠道内打破条线间的内部壁垒，整合资源，将中后台的产品研发、交易执行与前台的客户服务连接起来，从“点式服务”向“链式服务”转变，形成无缝对接的服务链条。 模块化管理可以更好地处理综合化与专业化的关系，二者通过建设标准化流程和组建任务型团队实现统一。标准化流程是各职能模块共同遵守的行为规则，将客户服务和风险控制融于流程之中，处理过程无缝衔接。流程的标准化是实现职能模块间弹性边界，灵活快速组建任务型团队的前提。面对日益激烈的市场竞争，商业银行的竞争优势来自为客户提供差别化服务，而通过模块的专业化产生领域专家，最终取得战略优势。客户需求多样性和无边界性要求银行提供综合服务，单一的专业化模块无法满足客户需求，流程银行模块化管理的优势在于快速建立灵活的任务型团队，取消边界，将模块资源重新整合，团队目标统一。任务型团队充分发挥了模块化管理灵活调度资源的优势，可以为客户提供全方位综合金融解决方案。 在综合化建设中运用模块化管理的关键是建立与之适应的考核机制。即在对各模块进行业绩和目标完成情况等传统考核基础上，引入对模块间团队协作效果的考核。我们可以将各职能模块按工作流程进行分工合作视为银行内部服务市场的供应链，职能模块执行流程中的职责是为其他模块提供内部专业化服务。内部服务的需求方就可以对供应方、对流程中目标完成率的量化指标进行评价。这种考核机制要求将专业模块内人员的薪酬进行分解，基本和岗位薪酬由所属专业模块分配，绩效按其参加任务型团队的时间比例由任务型团队考核分配。 三、适应互联网金融的潮流拓展网点综合化建设 在互联网金融日益快速发展和金融脱媒的影响下，商业银行的渠道建设将面临新战略选择。互联网金融从金融业开始运用互联网为客户提供金融产品和服务，到越来越多的建立在多渠道接触客户能力之上的、注重客户体验的互联网公司及非金融机构开始涌入互联网金融领域，电商（京东、亚马逊等）、社交应用（微信、微博等）、第三方支付平台（支付宝等）均成为重要的金融产品销售渠道，对传统金融业的冲击和重塑作用日益显现。金融机构也依托互联网建立了手机银行、电子银行等自有销售平台，保持了一定的客户黏性，与银行网点渠道的业务流程长、服务效率低、客户体验差形成了鲜明对比。互联网金融销售渠道对银行传统渠道产生了极大竞争优势和替代性。 在可预见的未来，技术进步与革新会加剧渠道分流，互联网金融渠道可以使产品在短时间内覆盖数千万的客户规模，而且无空间地域限制。金融产品将日益电子化，移动化支付的电子钱包逐渐成熟，传统网点的功能逐渐弱化，银行拥有的网点数量不再意味着市场占有率和覆盖度高，而更意味着较高的成本和沉重的负担。为了顺应这一潮流，银行网点应定位由产品销售