人寿保险中心支公司筹备及未来三年经营计划书.doc

XX人寿广东分公司 XX中支筹备及未来三年经营计划XX人寿惠州中心支公司（筹）筹备及未来三年经营计划书 拟 定 人：XXX 拟定日期：XXXXX.8.18惠州简介惠州市城市景观 惠州市地图面积：11200平方千米人口：387.5万(2010年) 惠州位于广东省东南部，珠江三角洲东北端。惠州市南临南海大亚湾，与深圳、香港毗邻，是中国大陆除深圳外距离香港最近的城市，也是著名侨乡。惠州市属珠三角经济区，现辖惠城区、惠阳区和博罗县、惠东县、龙门县，设有大亚湾经济技术开发区和仲恺高新技术产业开发区两个国家级开发区。陆地面积1.12万平方千米，占珠三角经济区面积的1/4。海域面积4520平方千米，海岸线长223.6千米，是广东省的海洋大市之一。 惠州是广东省的历史文化名城，全国文明城市之一，在古代即有“岭南名郡”、“粤东门户”、“半城山色半城湖”之称。早在十年前，惠州已进入中国大中城市“投资硬环境40优”、“综合实力50强”的行列。 改革开放30年来，惠州市坚持“工业立市”的发展战略，坚定不移地走发展外向型经济的道路。培育出TCL、德赛、华阳集团等一批大型国有（控股）企业集团以及侨兴、富绅等一批民营企业集团。 2010年GDP1700亿，越过人均3000美元这一国际上划分中等收入国家（地区）的分界线。比全省平均水平高出3.7%以上，惠州财政收入101.51亿元。目 录第一部分、同业机构设置现况第二部分、中支筹备计划第三部分、中支未来三年经营计划第一部分、同业机构设置现况一、惠州市人寿保险业寿险公司分支机构及保险中介机构设置现况1、惠州市现有寿险公司机构17家，分别是：中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、太平人寿、泰康人寿、新华人寿、中意人寿、合众人寿、美国友邦保险、中德安联人寿、中国人民人寿、中宏人寿、中英人寿、平安养老保险、阳光人寿、幸福人寿、金盛人寿。2、惠州市现有保险中介机构14家，分别是：广东金丰保险代理、广东南枫保险代理、惠州粤保联保险代理、东莞万诚保险代理、惠州富安康保险代理、惠州惠福保险代理、广州市任车行保典保险代理、惠州好运来保险销售、广东神华保险代理、东莞创世纪保险代理、广州均邦保险代理、中嘉国泰保险经纪、深圳市泛华财产保险公估、北京联合保险经纪。第二部分、XX人寿惠州中支筹备计划一、惠州中支筹备的思路、目标与计划1、重点打造本部，逐步扩展周边的原则。计划在惠州城区首先打造出一支有效人力在300人以上的营销团队，在稳固了中支本部的情况下，逐渐辐射到周边县镇市场。2、统一管理，项目制运作筹备负责人全权负责筹备惠州中支的整体规划，干部引进、选拔和培训，资源协调，进度追踪等工作。3、计划目标计划在惠州城区建立起6-8个营业部，每个营业部有效人力达到50人以上，上编人力500人以上，开业当月承保标保200万元以上，开业后第一年月均标保达到130万元以上。二、举措 （一）成立筹备小组1、小组成员：筹备负责人（组长）：XXX成员：银代负责人（人选待定）、个险本部负责人（人选待定）、培训负责人（人选待定）、办公室负责人（人选待定）、财务负责人（人选待定）、团险部负责人（人选待定）。 2、筹备负责人职责:A、指挥整体筹备工作；B、招募和选拔中心支公司骨干成员（中心支公司总经理室班子成员和各职能部门负责人）;C、向上级请示支持政策和其他重要事务；D、协调地方政府相关管理部门关系和工作;E、协调分公司各职能部门工作；F、筹备计划的拟定及执行，业务推动方案的拟定及执行； G、监控筹备进程；H、培训计划的制定、组织与支援，中支内外勤队伍的建设；J、组织发展推动与支持；K、项目活动的运营。（二）筹备思路：格局：高举高打放大筹备格局，500人力目标坚定每一位创业者做大团队的信念。大部大组大直辖明确筹备主管的工作目标。 文化：建立企业文化是筹备成功的前提。建设诚信文化，“小胜靠智 大胜靠德”。信心：筹备期管理和沟通的第一项内容就是持续建立团队信心，不断强化信心，分析成功因素，对待强手敢于亮剑（战神精神），不断挑战对手。信心大于专业，典范大于传承，训练大于培训，沟通创造未来。节奏：团队借助于系统运作，将方案、目标、荣誉、责任有效整合产生出巨大的能量。内勤：内勤力量决定团队人力规模和架构。建立内勤领导外勤的文化是团队持续稳定的根本。荣誉：建立各个层面的荣誉体系，使“荣誉之战才是终极之战”思想深入人心。解决为何而战？建立命运共同体而不是利益共同体。 最有效方法就是执行，自上而下的执行，营销运作在越简单的层面越有执行力。引进资源性干部，搭建团队架构，筹备期强推组织发展，沉淀绩优人力，扎实基础管理，推动系统运作。“集中精力、整合资源、步步为营、稳扎稳打”，以组织发展和团队搭建作为突破口，实现了机构建设、业务推动和团队发展的三大平台提升。筹建好比“十月怀胎”，筹建工作做得好，就能产生一个健康的机构，为公司贡献资源，而一个“先天不足”的机构只能是浪费公司更多的管理精力和资源。设定高目标，即业务平台、人力平台、公司品牌必须成为当地市场的“前三名”。二是干部高素质，即从当地认真筛选符合条件的高水平、高素质的管理人才。三是团队高标准，在壮大销售团队规模的同时，设定部组架构和人力标准，四是管理高要求，即在团队成立之初就建立执行文化，要求内外勤各级团队100%执行公司的各项规章制度，一但违规，从重惩处。高端人才的招募与培养，资源向吸纳高端人才方面倾斜，因为“一个好的人才能够带来一片好的市场”；第二是内外勤队伍的建设与培训，在架构引进和系统培训上投入资源，换来的是团队整体体能、技能的强化；第三是机构硬件配置，从职场的租用到网络视频的连通；第四是机构品牌宣传，加强广告宣传力度，参与公益活动，使“XX人寿”品牌深入人心；第五是业务激励方案，根据业务发展的重点和节奏，以队伍为导向，适时适度投入奖励激励方案。在团队方面，表现为新筹机构实动人力规模节节攀升；在业绩方面，表现为新筹机构保费平台屡创新高；在基础管理方面，表现为标准的建立，严格地规范执行，健全的会报系统，畅通的督导体系和周密的活动量管理。（3） 推动措施：1、 以城区为根本，建设本部营业区的发展战略。始终把“做大做强本部中心营业区”作为工作目标，提倡建设“百人部”和“十人组”。2、 通过有目标、有标准、有节奏地招募优秀的部经理、主任，搭建起团队部、组的架构，然后，再通过社会招聘和缘故增员等方式补充新人，完善充实团队架构，形成一支具有一定规模，部组架构结实，销售技能相对较好的营销队伍。3、 在团队搭建整个过程中，架构引进环节无疑是关键中的关键。在架构引进方面，专注地做好三项工作：A、选人。从同业和其它行业寻找那些有格局、有能力、想干事业，而又现有体制下，无法实现抱负的人群，本着宁缺毋滥的原则，通过层层筛选，先找到部经理的基本人选。B、文化整合。通过部经理培训、定级主任培训班、准主任班和新人班等分层级、高密度的培训，向新组建团队中各职级人员灌输公司的理念、制度、行为规范、标准和愿景以及传授技能。让新筹团队讲XX话、办XX事、系XX情、卖XX单，将文化整合工作落到实处。C、系统支持。职场硬件配置与公关品牌宣传，以及业务激励方案，将新筹机构所需要的支援充足、系统、及时地送到在筹机构前后线的各个领域。4、 精心企划确保机构开业“一战成功”机构开业的战绩如何，是反映筹备工作质量的重要指标，开业时即建立高的业绩平台，无论是对外树立市场品牌还是对内建立团队信心，都有非常积极而深远的影响。5、大部大组大直辖“大部大组大直辖” 机构营销团队建设必须遵循第一要义，在任何机构筹建引进、搭建营销团队架构时发挥指导性作用。第一，团队规划，大格局高目标。在机构筹建进行营销团队建设规划时，就制定以“500人中支本部、50人营业部”为目标的筹建计划；第二，筹建过程，严格执行高标准。在筹建过程中，严格按照团队建设规划进行组织架构搭建，首先，选好部经理，给他们每人10个一代主任的名额，要求15天内完成；之后再给每个一代主任1个二代主任的名额，要求10天内完成，并安排好定级主任培训；这样，一个部至少也有1015个主任的架构。自此，一二期主任推动一二期新人的增员招募，一二期新人继续推动增员三四期的新人，以此类推，层层递进，实现资源发掘最大化。 三、经营策略1、 基础管理 团队成立伊始就要推动各项制度的严格执行，例如：引导差勤管理，制定“不出勤有人管，出勤良好有甜头”的奖惩措施。加强会议建设，早会、夕会形成习惯，即使队伍尚不完整时，部经理、主任也要定时，保质保量的开会，这样，新人加入后就自然服从到管理活动当中来。定期召开主任例会，学习产品知识、管理规范和辅导技能，通过主任将基础管理渗透到团队的方方面面。2、外勤绝对服从内勤管理 外勤决对服从内勤管理，从根本是说就是通过内勤实施，将外勤纳入制度化管理的轨道。分公司各级机构通过营销内勤将公司的政策、制度、方案、标准等不打折扣地落实到团队运营的各个领域当中，只要是公司的要求，内勤就要坚决执行，外勤团队就要坚决服从，这样，既树立起内勤在队伍中的威信，又养成了团队听话照做的良好氛围，使营销团队中只能听到正面的积极的声音，杜绝不合谐“音符”的出现，大家都是一门心思谋发展，全心全意做大做强。3、遵从人性，勤抓严管。在筹建以及日常经营各项工作中，都突出一个“狠”字，归根究底，就是高标准严要求抓执行不松懈，对团队、对工作一抓到底，不论在推行的过程中遇到什么样的阻力，也不退却，不达实效绝不罢休。 人性化管理就是对人性中正面积极部分予以激发，对负面消极部分予以遏制。4、 中支目标导向 开业即在当地市场一炮打响，奠定良好的发展基础，做当地发展最快的机构主体，以市场新单前三名为中支建设目标的发展导向。 执著几近疯狂的架构引进，短时间内打造富有市场竞争力的团队框架；以大部大组大直辖为原则，高标准建设营销团队部组；严格实施基础管理；各项支持措施及时到位。 招聘具有良好销售技能和团队管理经验的人员作为团队骨干，由他们再引进同业的第一代和第二代主任，再由第一、二代主任引进第三代、第四代主任，以此类推 架构方面：500人营业区、50人营业部、十人营业组；管理方面：严格出勤管理、严格会报管理、严格经理主任技能通关；培训方面：严格定级主任培训，未经培训不得定级；严格新人面试淘汰制度，新人上岗前必须面试，而且保持一定的淘汰率。 坚持走专业化经营道路；初期靠外聘搭建架构，强推组织发展补充新人；同时多渠道增员。构建基于营业部自主经营的运作系统；利用制式化培训、实战演练、主管辅导、行辅支持解决员工销售技能问题；利用培训营销、会议营销、解决促销问题。开发客户需求导向销售流程，解决员工单兵作战问题。四、筹备路线图 9月份：招募和选拔银代负责人和各职能部门负责人、中支内勤;10月份：外勤营销干部招募期总监、资深经理、经理及主任到位；11月份：组织大发展，出勤人力达到300人以上；12月份：上旬：骨干培训内外勤各层级培训，下旬：备战开门红；2012年1月份：首销月，当月承保标保200万元以上。 2012年2月份至12月份：运营期稳定在月均130万元以上业务平台。五、三大措施确保筹备成功1、筹备部经理的选择条件（1）品德操守是先决条件，如不符合，坚决摒弃；（2）工作经历选有一定管理经验的人，选在惠州有一定口碑的人；（3）人脉在当地拥有宽厚的人脉，能够在较短的时间内搭建起团队架构；（4）事业追求不安于现状，追求事业成功，是必备的品格，只有这样的人才能快速适应新岗位带来挑战和压力；（5）敬业精神敬业精神是干好任何工作的基础，筹备部经理人选必须具备“团结、敬业、奉献”的精神，才能更好的融入公司，在公司做出成绩。2、成功引进优秀候选人（1）机构愿景梦想是启迪人们去追求的原动力，机构的愿景就是开启目标人物心底憧憬最好的钥匙，美好的愿景会鼓舞优秀人才为之奋斗；（2）企业优势XX保险志存高远、经营稳健，以“打造服务最好的保险品牌”为目标，倡导“让服务成为我们的生活方式”，致力于为客户提供适合的保险产品和便捷的服务，为员工提供良好的工作环境和成长空间。作为一家新兴公司，最大的优势在于明确的公司定位、完善的治理结构和清晰的战略，以公司价值增长为核心的发展思路；积极推动个险业务，侧重内涵价值增长，稳健合规经营；（3）领导魅力人才认识公司是从认识公司的相关领导开始的，领导的礼贤下士、勤奋敬业、格局境界都是吸引人才投身XX人寿的关键因素；（4）事业挑战成功人士身上往往都具备一种不甘平庸，勇于迎接挑战的性格，XX人寿开疆拓土蓬勃发展的事业正是他们追求自我价值实现的平台；（5）经济收入XX人寿简单、透明、导向清晰的分配机制给了筹备部经理人选较好的收入规划，只要做出成绩，就能获得良好的经济收入。3、做好筹建工作中的每一个细节。建立严格规范的增员选择工作流程，确保优秀人员加盟XX人寿。比如：一名年龄在23岁至45岁之间的普通新人必须经过“主任部经理组训（或讲师）中支总”层层面试把关，且必须到场参加公司统一组织的的创业说明会后，才有资格参加新人班学习。对于一些不符合增员标准和条件的人员一律要拒之门外，确保业务队伍没有虚挂成份，没有兼职人员，都是实实在在的人力。建立有效的新人培育体系，建立组织统一、内容统一、追踪管理统一的新人培育体系。例如,培训时间保证为5天/期,在培训中紧紧围绕“公司、行业、技能、产品”来实施教学。上岗人员必须是参加新人班且签订协议的人员,不能参加或没全程参加者一律不给上工号，新人上岗率达到90%以上。新人培训结束后均实施单独管理，以确保新人的成长。按标准化流程开好早夕会。早会经营按照制式化要求进行，由营销部每周五统一将大早会的内容、流程、操作要点以行事历形式提前发给各部经理，确保早会时间、内容、形式的统一。建立训练督导专员体系，强化营业单位经营。为加强营业部训练工作，提升营业部自我经营能力，着手建立训练督导专员体系，该体系包括体系建立的目的、组织架构、训练督导专员的职责、选拔条件、待遇考核、学习激励活动、管理及运作流程等。 部经理培养；新筹营业部经理通过外聘和选拔产生，确保15人以上参与筹备。外勤经理和主任；利用当地金融机构的客户资源，做好个险业务；新人成长，依据基本法生涯规划，辅以各阶段制式化培训。六、所需支持1、筹备人员配置：筹备专项两名，组训、讲师两名，后援支持一名。2、职场配置：800平米左右，职场布置标准化。3、资产配置：台式电脑6台，打印机两台，笔记本电脑三部，投影仪三部，内外勤办公桌椅，满足300个营销员同时开早会的职场和相关配置（影音设备、主持台、讲台、椅子等），其它应配的资产。4、费用支持。第三部分：未来三年经营计划一、XX人寿惠州中支发展预测、分析 根据当地的经济基础情况，结合中支的发展测算，XX人寿惠州中支开业第一年有效人力预估达到300人，开业第一年规模保费预估达到1560万。二、XX人寿惠州中支未来三年业务、人力发展计划XX惠州中支第一年业务规模第二年业务规模第三年业务规模人力（人）个险首年规模（万元/年）人力（人）个险首年规模（万元/年）人力（人）个险首年规模（万元/年）目标规划300156040020805002600XX人寿惠州中支开业第一年人力、业绩计划分解表（单位：人、万）：第一年第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月月末人力目标300305310320330340350360370380390400月末业绩目标200105105110115120125130135135140140三、三年规划主要工作思路1、开业第一年，属于筹建期。主要以新招聘人力为基础，通过培训提升销售技能，通过业务激励提升营销人员产能，同时强化公司企业文化和保险营销文化培训。通过以上三个方面的工作，使新人技能提升，从而带来从业自信，通过提高人均产能来提高营销员收入，通过提高营销员收入来提高营销员的留存率，通过加强企业文化和保险营销文化的培训，来提高营销员对事业发展的热情。人力发展的具体规划为： （1）、招募与聘任优秀的营销团队经理人，协助搭建成熟稳健的寿险营销团队；（2）、拟订实施中心支公司准主任晋升计划，争取1年内晋升30名以上主管；（3）、提供相关制式培训支持，提升营销员的综合素质、展业技能和专业知识，进而提升营销员的人均产能和留存率。业务规划的实施措施：（1）、通过组织架构搭建和人力规模增长，带动业绩规模的增长；（2）、通过加强新人制式培训及实战训练模式提升整体产能；（3）、结合公司的相关业务竞赛节奏，促进月度目标达成；（4）、通过强化各项基础管理工作，稳步提升业绩平台。2、开业第二年，属于发展期。主要以人力的发展为重点，通过晋升文化的推动带来组织架构的扩展和人力的增长，通过有效人力的增长迅速扩大市场份额。配合市场宣传和品牌建设，初步建立XX人寿的知名度和美誉度，在人力和业绩规模上份额进一步增加。（1）、通过公司的晋升政策，再晋升30位主管，构成15名以上营业部经理架构。（2）、通过“绩优培训工程”推动沉淀一批绩优业务员。（3）、通过宣传活动的策划，提升XX人寿知名度。（4）加强营销团队基础管理1、外勤团队（狠抓出勤、狠抓骨干、狠抓流程标准）A、对差勤管理全部采取严格管理制度，凡业务员不出勤的，部经理、主管负连带责任。考勤由内勤负责，业务员请假必须经中支总经理批准。经过长期深入坚决的推行，在主任、绩优层面达成共识、变成自觉行动，促使业务员普遍认识到，只有出勤才能出业绩。B、机构负责人每天出席团队早会，营销部内勤每天都要设计第二天的早会内容，并教会部经理、主任如何开大早会、二次早会，使部经理、主管迅速掌握了开会的方法。对部经理、主任严格管理，在产品、基本法等技能的掌握上全部考试通关。C、做好大早会、二次早会、干部例会等基础管理动作，先要求各部、各组严格按照公司的流程进行；大早会的专题内容由营业区统一安排。在各部、组掌握流程和掌握基本技能后，再由各部根据自己的实际情况，统一安排自己的早会专题。2、内勤团队（狠抓统一、狠抓执行）A、要实现对团队的过程管理工作，内勤团队就需要把经常性的管理制式化、流程化、规范化和数量化，就可以控制好销售过程，让普通业务员做出不普通的业绩。为此，努力将日常性的会议、训练、追踪等管理流程统一化、制式化，这样，销售人员只要按照工作流程和要求“简单、重复、坚持”地去做，管理者就实现了对营销过程的控制。B、在统一的标准之下，对内勤执行即督导体系也狠下功夫，务求将标准落到实处。一是责任到人，每个追踪项目都指派专人负责；二是有一套完备有效的追踪工具，包括会议体系、报表体系、邮件追踪、短信追踪、电话追踪、现场追踪等，报表要细化到人，及时上墙，及时更新；三是追踪的切入点是辅导帮助，协助业务人员成长，而不是一味简单地的检查追踪。3、开业第三年，属于成熟期。人力发展和业绩达成并重。在过去两年积累的基础上，继续培养绩优人员团队的扩大在晋升文化的引导下继续发展人力，并注重筹备营业部经理的培养。强调活动率，提升人员留存，让整个团队健康成长。（1）、绩优人员占比达到20%。（2）、晋升30名主管，晋升5位部经理，使营业部个数达到20个以上。（3）、月度有效活动率达到80%以上。（4）、三大措施做好日常经营A、营业部经理培养：1、严格选拔：营业部经理通过外聘和内部晋升产生。1）条件：当地具有相当人脉与影响力，符合总公司条件，最好有两年以上管理及工作经验，年龄在28岁以上；2）面试流程：提交申请报告 组训（讲师）面试 本部经理面试 中支总经理B、培训： （1）部经理每季度统一进行3天的培训；（2）课程根据提前对参训人员资料进行分析后，有侧重地设定。重点在于企业文化的渗透、现行政策、险种知识、创/产说会运作、如何进行管理、营业部的工作要求、五大系统建设、注意事项的解析、成功分享。了解XX人寿的文化与要求，提高管理技能，避免误区、缩短适应期；（3）培训内容作为内部材料，制作操作手册，保证人手一册，注意及时更新工作要求部分；（4）每周五天（次）的干部早会，进一步提升技能。C、日常管理：中支总作为第一责任人，完全按照专业化经营要求进行管理，建立四大系统。1）早会经营（1）成立功能组并培训成立由内勤骨干为主，营业部经理或业务主任参与的早会功能组，小组成员共同制定小组工作职责，并明确成员分工，对相关成员进行如会议主持/PTT的培训 ；（2）制定并执行早会行事例 小组成员制定早会行事例,并下发各营业部早会功能组按照早会行事例执行营业部早会 ；（3）情况反馈并建档 通过对营业部访谈并汇总、反馈,并定期组织营业部早会功能组成员进行相互点评、分享，建立营业部标准早会流程及平台，营业部定期下发早会检视反馈表建立早会档案,为早会的准确评估提供资料 。（4）早会执行流程会前准备1.1 播放激励歌曲、散文1.2 晨迎1.3 资料准备、音响调试晨会仪式2.1 司歌2.2 公司训导2.3 文化理念2.4 天气预报或时事新闻及公司动态考勤通报主题活动（以下活动可任选）3.1 营业部增员、激励方案等政令宣导3.2 典范分享（事先沟通）3.3 专题演讲3.4 表彰或颁奖3.5 当前工作布置、营业部重要通知3.6 宣布早会结束 2）活动管理：（1）中支拟订营业部活动量管理计划 ；（2）营业部制定本部门营业部活动量管理计划并向业务人员宣导；（3）营业部领取及下发活动量基础管理工具； （4）每名业务人员必须有两本可使用的工作日志，业务员必须每日按照要求填写工作日志