浅谈制胜之道：邦元名匠谋求“消费者＋经销商＋厂家”共赢.doc

浅谈制胜之道：邦元名匠谋求“消费者经销商厂家”共赢2009年，中国家电工业总产值约为7432亿元，家具工业总产值为7260亿元，与家电的产值规模相当。 任何行业都会经历初级竞争、完全竞争、垄断竞争和寡头垄断4个阶段。不同的发展阶段，代表着不同的市场类型、不同的竞争程度和价格状况，具体如下：阶段企业消费者竞争状况价格状况初级竞争企业数量很少被动、对产品认识少，需求层次低、购买力弱，属卖方市场。简单竞争，竞争主要体现在生产能力高价格、低质量完全竞争达到最多重视产品质量，需求向多元化、多层次发展，逐步形成品牌意识十分激烈，品质、营销手段成为竞争的主要武器价格迅速降低但波动大、价格差距明显垄断竞争逐步减少专家型消费者、品牌意识强烈、对自己有明确的身份界定竞争激烈，竞争内容转向企业独特核心竞争力价格充分体现价值寡头垄断仅存少数几家专家型消费者形成高度品牌忠诚度，品牌、规模、资金实力成为主要竞争手段价格平稳对照以上标准，我们发现中国家具行业目前还处于完全竞争阶段5万多家家具企业、30%的行业平均利润、最大企业不足1%的市场份额，这是一组多么令人亢奋的数据，因为大家都知道，谁都有机会成长为行业霸主。这正如春秋战国、群雄割据的混战时代。于是，明星满天、概念忽悠的品牌战，大兴土木、穷奢极欲的终端装修战，1元拍卖、跳楼跳海的价格战，跑马圈地、血本参展的渠道争夺战此伏彼起。不仅仅是生产企业，上至材料供应商，下到流通商、经销商，整个家具行业的价值链都处于市场集中度和品牌集中度很低的粗放阶段。“低壁垒、高利润”的投资特点，曾让无数家具人欣喜若狂、舍身投入。但近年来随着宏观经营环境不景气、经营成本上涨、房地产降温等因素，很多中小企业纷纷落马。但是，笔者近日在广州邦元名匠成立8周年庆典活动中，仍然看到了邦元名匠笃定、从容的步伐。“创新整合，定制为王，做大做强”是邦元名匠2010年的发展主题。术、法、道是三个不同的经营境界，三流企业求“术”，二流企业施“法”，一流企业悟“道”。目前，中国家具行业整体状况已从“渠道制胜”时代逐渐向“品牌竞争”时代过渡，产品销售逐渐由渠道的“推力”转化为品牌的“拉力”。“术”，就是勤勤恳恳做产品，体贴入微搞服务。2000年以前，这也是绝大部分家具企业的作为；2000年后，行业开始裂变，传统的以产品为导向的经营模式开始失效。对于渠道的扩容、品牌的创建和管理的提升，成为家具企业发展的关键。“法治”、“系统构建”、“品牌建设”成为企业发展的根本动力。家具行业的“法治”最根本要解决的问题就是企业的治理结构和产权制度。公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到了决定性的作用。目前，中国90以上的家具企业都是民营企业，而民营企业都是以家族企业形式出现的。 在企业初创阶段，这样有利于权利集中，执行力强，团队凝聚力强。但随着行业的发展，原有创业团队已不能适应企业发展。对于外界优秀职业经理人团队的吸纳和长期激励就迫在眉睫。现在已有少数优秀企业通过股份制改造、ESOP（关键员工持股计划）等手段来优化企业的治理结构，激励并留住企业的优秀骨干。所有权与经营权的分离，企业治理权利的合理分配与制衡，只有这些根本问题解决了，家具企业的管理才可能真正得以提升。在规范了治理结构后，等人力资源体系、新产品开发流程、品牌体系、加盟运营体系创建和完善后，“法治”才能真正体现。据悉，邦元名匠已引进了欧企管理系统，以高标准和严格的执行力将目标管理体系、绩效考核体系、人才梯队建设体系等深深地植入其中，并努力尝试为加盟商提供从商场选址、店面设计、装修施工、开业策划、人力资源管理、绩效考核到运营管理等360度的整体解决方案，保障专卖店的可持续发展，并无限连锁。在中国家具行业，绝大部分企业还处于粗放管理的“人治”阶段，邦元名匠的“法治”显得格外可贵。“以诚立信，仁者无敌”一直被邦元名匠奉为经营之道，并一直追求消费者、经销商和生产厂家的多赢局面，也就是“和谐为道，你我共赢”。在谈到发展愿景时，总经理李献友先生畅言：“对于行业，我们希望邦元名匠将成为行业标准的制定者和引领者；对于社会，我们希望邦元名匠将成为一个具有高度社会责任感的企业公民；对于公众，我们希望邦元名匠成为消费者最佳生活方式的设计者；对于自然环境，我们希望邦元名匠成为积极致力于环境保护和社会资源的最优整合者。”或许邦元名匠的经营之道，能为处于困境中的家具企业提供借鉴。2009年，中国家电工业总产值约为7432亿元，家具工业总产值为7260亿元，与家电的产值规模相当。 任何行业都会经历初级竞争、完全竞争、垄断竞争和寡头垄断4个阶段。不同的发展阶段，代表着不同的市场类型、不同的竞争程度和价格状况，具体如下：阶段企业消费者竞争状况价格状况初级竞争企业数量很少被动、对产品认识少，需求层次低、购买力弱，属卖方市场。简单竞争，竞争主要体现在生产能力高价格、低质量完全竞争达到最多重视产品质量，需求向多元化、多层次发展，逐步形成品牌意识十分激烈，品质、营销手段成为竞争的主要武器价格迅速降低但波动大、价格差距明显垄断竞争逐步减少专家型消费者、品牌意识强烈、对自己有明确的身份界定竞争激烈，竞争内容转向企业独特核心竞争力价格充分体现价值寡头垄断仅存少数几家专家型消费者形成高度品牌忠诚度，品牌、规模、资金实力成为主要竞争手段价格平稳对照以上标准，我们发现中国家具行业目前还处于完全竞争阶段5万多家家具企业、30%的行业平均利润、最大企业不足1%的市场份额，这是一组多么令人亢奋的数据，因为大家都知道，谁都有机会成长为行业霸主。这正如春秋战国、群雄割据的混战时代。于是，明星满天、概念忽悠的品牌战，大兴土木、穷奢极欲的终端装修战，1元拍卖、跳楼跳海的价格战，跑马圈地、血本参展的渠道争夺战此伏彼起。不仅仅是生产企业，上至材料供应商，下到流通商、经销商，整个家具行业的价值链都处于市场集中度和品牌集中度很低的粗放阶段。“低壁垒、高利润”的投资特点，曾让无数家具人欣喜若狂、舍身投入。但近年来随着宏观经营环境不景气、经营成本上涨、房地产降温等因素，很多中小企业纷纷落马。但是，笔者近日在广州邦元名匠成立8周年庆典活动中，仍然看到了邦元名匠笃定、从容的步伐。“创新整合，定制为王，做大做强”是邦元名匠2010年的发展主题。术、法、道是三个不同的经营境界，三流企业求“术”，二流企业施“法”，一流企业悟“道”。目前，中国家具行业整体状况已从“渠道制胜”时代逐渐向“品牌竞争”时代过渡，产品销售逐渐由渠道的“推力”转化为品牌的“拉力”。“术”，就是勤勤恳恳做产品，体贴入微搞服务。2000年以前，这也是绝大部分家具企业的作为；2000年后，行业开始裂变，传统的以产品为导向的经营模式开始失效。对于渠道的扩容、品牌的创建和管理的提升，成为家具企业发展的关键。“法治”、“系统构建”、“品牌建设”成为企业发展的根本动力。家具行业的“法治”最根本要解决的问题就是企业的治理结构和产权制度。公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单地说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到了决定性的作用。目前，中国90以上的家具企业都是民营企业，而民营企业都是以家族企业形式出现的。 在企业初创阶段，这样有利于权利集中，执行力强，团队凝聚力强。但随着行业的发展，原有创业团队已不能适应企业发展。对于外界优秀职业经理人团队的吸纳和长期激励就迫在眉睫。现在已有少数优秀企业通过股份制改造、ESOP（关键员工持股计划）等手段来优化企业的治理结构，激励并留住企业的优秀骨干。所有权与经营权的分离，企业治理权利的合理分配与制衡，只有这些根本问题解决了，家具企业的管理才可能真正得以提升。在规范了治理结构后，等人力资源体系、新产品开发流程、品牌体系、加盟运营体系创建和完善后，“法治”才能真正体现。据悉，邦元名匠已引进了欧企管理系统，以高标准和严格的执行力将目标管理体系、绩效考核体系、人才梯队建设体系等深深地植入其中，并努力尝试为加盟商提供从商场选址、店面设计、装修施工、开业策划、人力资源管理、绩效考核到运营管理等360度的整体解决方案，保障专卖店的可持续发展，并无限连锁。在中国家具行业，绝大部分企业还处于粗放管理的“人治”阶段，邦元名匠的“法治”显得格外可贵。“以诚立信，仁者无敌”一直被邦元名匠奉为经营之道，并一直追求消费者、经销商和生产厂家的多赢局面，也就是“