薪酬制度与员工激励问题初探.doc

薪酬制度与员工激励问题初探15内容摘要薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。所谓薪酬管理，就是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。笔者以电气化公司为例，围绕电气化公司薪酬管理的情况，找出薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。经过不断摸索实践，证明合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。关键词：电气化公司 薪酬 管理 激励 目 录内容摘要1一、现代企业薪酬管理的现状1（一）薪酬级别设置套用行政级别1（二）企业薪酬设计与实施没有实现市场化2（三）薪酬制度激励不足2二、现代企业薪酬管理存在的问题2（一）薪酬功能的错误定位2（二）薪酬管理系统设计不科学3（三)薪酬结构零散，激励功能弱化3三、激励理论概述4（一）激励的概念4（二）激励思想的发展41.以“恐吓与惩罚”为主的激励思想42.以“奖赏”为主的激励思想43.以“工作中的奖赏”为主的激励思想54.以“激励特性”为主的激励思想5（三）主要的激励理论51.双因素理论52.需求层次理论53.公平理论64.成就激励理论6四、激励理论在企业的应用及存在的问题6（一）激励方法在企业的运用现状61.物质激励62.精神激励73.内部提升7（二）激励理论在企业运用存在的问题81.物质激励方面存在的问题82.精神激励在公司运用存在的问题83.内部提升在公司运用存在的问题8五、企业薪酬管理优化策略9(一)建立以人为本的薪酬管理制度9(二)确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策101.设置以绩效为导向的薪酬结构确保薪酬的对内公平性102加强企业薪酬的对外竞争力12(三)实行公开透明的薪酬支付制度13(四)建立员工合理的期望薪酬战略13参考文献：14薪酬制度与员工激励问题初探无论对国外还是国内企业和劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。很少有人能否认薪酬在员工激励体系中的基础地位，但也很少有其他人力资源管理活动能象薪酬这样倍受关注，且易遭人非议。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，除了降低生产成本、增加市场份额以外，还要尽可能的提高员工的积极性。而企事业的薪酬制度又是决定员工工作效率的主要因素之一。事实证明：员工的薪酬绝对不仅仅是一种简单的支付手段，运用得当的话，可以成为激励员工的一个重要因素。合理、积极、有效的薪酬体系可以使员工发挥最大的主动性、积极性和能动性，将给企业带来巨大的收益。随着我国加入WTO和市场经济的不断完善和发展，企业间的市场竞争态势将更加激烈。当前，“以人为本”的经营理念已深入人心。同时，信息化社会的迅速形成，工业产品技术含量的不断提高，高新技术的广泛应用，使企业对人力资源的竞争空前激烈。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬激励机制，在其中发挥着至关重要的作用。作为建设中国社会主义事业主体力量的国有企业，在国内、国际两个市场的竞争中发挥着不可替代的作用，面临着空前的挑战，巨大的机遇，因此做好国有企业中的薪酬激励，具有重大的现实意义。一、现代企业薪酬管理的现状由于长期受到计划经济体制的影响，我国对企业薪酬的管理大多带有一定程度的行政色彩。由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，不公平的现象比比皆是。（一）薪酬级别设置套用行政级别传统的薪酬管理制度往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利和奖金就会越多。如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。企业内部薪酬差距无限扩大，表现在董事长、总经理与中层管理人员差距大，中层管理人员与一般员工差距更大。而一般员工却长期维持低工资水平（二）企业薪酬设计与实施没有实现市场化沿用计划经济体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系而不是与具体的工作岗位以及对企业的贡献的大小相联系，更不会根据市场化来确定薪酬的高低。这必然导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动。资历而不是能力成为衡量人才的重要标准，薪酬水平的设计没有真正的实现市场化。（三）薪酬制度激励不足管理者都希望自己的员工拼命工作，为组织创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都要必须面对的问题。有调查结果表明，84%的企业领导和职工认为薪酬及其他物质激励激发了员工的工作热情，实行激励性报酬制度是员工行为激励的关键；对赠与购买企业股票，有22%的经理认为激发了员工的工作热情，有59%的经理认为有利于企业的长期发展。实践证明，薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。现代企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，在这个过程中，不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。二、现代企业薪酬管理存在的问题在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，随着市场环境的不断变化以及产业结构的不断调整，企业的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。（一）薪酬功能的错误定位目前我国企业薪酬管理实践中，有相当一部分企业把薪酬简单看成是企业所必须花费的可变成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情况下，要增加利润，企业首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，企业为了降低成本，一再的降低员工的薪资，象电气化公司，在2004至2005年间先后两次调整员工工资，最高降幅达35%，引起了员工的普遍不满，造成两年内34名员工的离职。从而影响了员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，造成人才流失，制约了企业战略目标的实现。 同时，国内还有相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪论。他们认为只要支付了足够的薪水，就能更容易的招聘到人才，留住人才。但是对企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”。（二）薪酬管理系统设计不科学薪酬体系的设计与管理必须围绕企业的战略及远景目标进行。而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明，缺乏明确战略指导的混沌状态中。比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等。企业对薪酬的调查数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。没有科学的职位评价体系，管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。（三)薪酬结构零散，激励功能弱化在我国很多企业的工资表上都能看到多达十几项的工资构成。比如电气化公司在2006年2月薪资改革以前的员工工资构成：技能工资、岗位工资、厂浮、工龄工资、补贴、房贴、夜餐等，这样的薪资构成，造成了只要你进入公司的时间早、年龄大，你就一定会获得较高的报酬，这就导致了公司出现了一名普通的仓库保管员的工资远远高于一名研究人员工资的怪现象。事实上，由于拉出了一个这样平均主义色彩很浓的板块，员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，员工既不清楚决定自已工资与他人的差异的原因，也不清楚如何通过个人的努力增加收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业战略是怎样的关系。国内很多的企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工作绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。三、激励理论概述当代企业的竞争最终表现在人才的竞争上，而如何吸引、培养和使用人才，如何使其人尽其才，才尽所用，充分发挥员工的潜能，成为当下企业最重要而又艰巨的任务，而合适的员工激励是达到这个目的的有效手段之一，激励在企业的人才管理中扮演着极其重要的角色，可以说是企业的加速器。因此，对激励理论的研究及对激励机制的设计，对于当前我国的社会主义市场经济建设具有重要的现实意义。（一）激励的概念激励的概念随着生产力和社会的发展也随之发展。在科学管理理论时期，激励被定义为:“A使B做A希望B做的事”，这种定义带有明显的能动性质。随着行为科学理论的产生，激励的定义中考了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端，怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的。”到了质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人为实现企业的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标。”（二）激励思想的发展在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，它们分别是：1.以“恐吓与惩罚”为主的激励思想以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。像在埃及建造金字塔那样的大规模的劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。2.以“奖赏”为主的激励思想这种激励思想流行于20世纪20年代至40年代。以奖赏为主的激励思想，这一激励思想在早年的福特汽车公司得到了好的应用。主管们试图通过关心雇员的态度、行为、饮食和婚姻关系来振奋雇员的工作热情。期望雇员对这种关心感恩戴德，从而以较高的产量来表达感激这情。3.以“工作中的奖赏”为主的激励思想以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。它主张用工作本身的激励特性(包括有利于员工交往的工作企业形式和工作内容的丰富化)来调动员工的积极性。这一激励思想能够满足雇员的高层次需要，包括在工作中的友情需要、自尊需要、成就需要等。4.以“激励特性”为主的激励思想从20世纪70年代起，人们在以激励特性为主的激励思想方面进行了积极的探索。以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的企业。（三）主要的激励理论1.双因素理论弗瑞德瑞克赫茨伯格和他的同事们认为：存在着两种不同的因素（激励因素和保健因素）影响着这些会计师和工程师工作满意感与生产率的关系。激励因素包括认可、成就以及赋予的责任等与工作本身的内容有关的因素。激励因素虽有时涉及到消极感情，但通常与积极感情相关，它会带来满意感；而保健因素包括公司薪酬，工作条件以及公司政策等外在相关的因素。保健因素与积极感情无关，它只可能带来精神沮丧、脱离组织，消极怠工等结果。2.需求层次理论马斯洛的理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求这五大类。马斯洛的需求理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要“需求控制着人们的行为。他认为这种等级关系并非对所有人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛明确指出：人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足。3.公平理论公平理论是由斯达西亚当斯提出，这一理论认为员工首先考虑自己的收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平的感觉。也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。4.成就激励理论大卫麦克利兰广泛研究过高成就者的激励。成就激励理论认为：人们被要求按高标准工作或在竞争中取胜的愿望激励着。麦克利兰的研究结果表明，尽管几乎每个人都认为自己有“做出成就的动机”。人们受成就激励的程度强弱取决于其童年教育，个人经历以及当然所在的组织类型与氛围。麦克利兰主要从基本生存需求后的三种需求研究：即成就需求、权利需求和社交需求。一般高成就者喜欢设置自己的目标，在选择目标时会回避过分的难度，还喜欢能立即给予反馈的任务。四、激励理论在企业的应用及存在的问题（一）激励方法在企业的运用现状在企业实践活动中，激励员工的手段是多种多样的，不同手段所起的激励效果是各不相同的，而即使是同样的激励手段应用到不同的员工所起的作用也是不同的。因此，通过分析和了解各种激励手段，在应用中因人而异是很有必要的。1.物质激励在所有的激励手段中，金钱激励无疑是最直接也是最有效的方法。这里物质激励主要指的是如工资、奖金，福利等以物质形式表现的激励方式。（1）基本工资。企业给予员工工资的高低会影响员工的积极性从而影响到企业的绩效。一份较高的工资可以吸引更多的求职者，使企业拥有更多的选择到优秀员工的机会，降低员工跳槽的可能性。（2）绩效工资。绩效工资大多通过奖金、收入/利润分成等形式来体现，它根据公司或员工个人绩效水平上下浮动，把工资与绩效联系起来，使得员工的收入依赖于贡献的大小，一方面可以激励员工为了个人的利益努力工作，另一方面将企业一部分固定的劳动成本转化为可变成本，确保了企业的盈利水平。（3）期权。股票期权是现代企业用于激励经理的常用手段，由于期权的行权一般在约定的数年之后，它能促使经理从公司的长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己利益最大化的同时，也实现公司利益最大化;同时期权在避免人才流失方面也有很大作用。（4）福利。一般企业现在较多的采用固定福利，如医疗保险、带薪休假、住房津贴等。与企业而言，它同工资一样是一种固定支出;对员工而言，福利与工资相比更体现了一种人文关怀，福利的好坏会影响到员工对公司的情感。2.精神激励（1）认可和赞赏。给予员工尊重和认可或授予荣誉等一直是一种重要的精神激励手段，有时它可以比金钱更具有激励效果，它可以激发员工的自豪感和成就感，使其更加努力敬业。（2）给员工提供培训和个人发展的机会。通过对员工提供培训，可以提高公司的整体水平，吸引更多的人才，同时也能促使员工自身得到更好地发展。（3）授权与员工参与。鼓励决策权的下放、授权员工控制自己的工作流程，采更广泛的员工参与不仅能提高员工的满意度，还能提高生产率从而改善企业绩效授权和员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身可以为员工提供内部激励。3.内部提升内部提升兼有物质激励和精神激励两种激励效果:一方面意味着成绩的认可、地位提高、权力的扩张;另一方面提升往往伴随着薪水的增加;更有的，他们因此得了竞争高一层工作的机会;所以提升对于员工的激励是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激励手段。（二）激励理论在企业运用存在的问题1.物质激励方面存在的问题（1）基本工资是员工收入中相对固定的一部分，它一般与个人业绩和公司业绩不挂钩，换句话说，员工的绩效如何，他的基本工资在一段时间内是不变的，这多少影响了工资对员工的激励效果。（2）绩效工资的反作用：如现在被大部分销售公司普遍使用的业务提成制使得销售人员只注重短期业绩，他们经常会站在公司的对立面与公司谈判甚至于要挟公司。员工之间勾心斗角，破坏了企业的团队精神，从而最终影响到企业的整体效益。（3）在会计、监管等制度不完善时，在股票期权的利益驱动下，公司经理会不择手段的抬高股价，有的甚至于做假帐虚报利润来操纵股价，此时其负面效应可能会超过其正面作用而产生破坏性影响。（4）由于福利的相对固定，它的激励效果是有限的。同时，每个人的需求是不一样的，同样的福利在不同的员工这儿得到的效用是不一样的，这也影响了它的激励效果。2.精神激励在公司运用存在的问题第一，在荣誉激励中过多过滥的评奖会降低荣誉的含金量，弱化激励效果；第二，现在许多企业不愿意给员工培训的机会，除了想省钱以外，有些个体私企认为给了员工培训机会及时给了员更多跳槽的机会，却没有看到员工在得到培训、素质提高的同时可以给企业带来多的产值；第三，在员工参与方面，员工参与会受到自身能力(如智力、技术和沟通技巧)的限制，另一方面如果员工参与仅限于形式，则反而会挫伤员工的积极性。3.内部提升在公司运用存在的问题将提升作为一种给有价值员工的激励措施有其较大的局限性:一是会导致管理层次的增加;二是提升的适用性问题并不是每一个优秀的员工都会成为优秀的管理者;三是内部提升带来的另一个问题:曾是平级的下属可能因为妒忌等原因而产生抵触情绪，因此提升的公正性显得尤其重要。五、企业薪酬管理优化策略随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在充分了解企业目前企业薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略。(一)建立以人为本的薪酬管理制度人才是企业发展的核心要素，企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称，而许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自已是在为自已工作。为了适应新的环境，吸引更多人才，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时为了更好地激励员工，大量的企监也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。比如电气化公司为激励员工，激发企业活力，真正吸引和激励人才，2006年2月，对薪酬体制进行了全面改革。在人力资源方面，公司把员工的继续教育和岗位培训置于极其重要的地位，大力宣扬”职业培训，是公司可持续发展的必不可少投资”。只要员工一踏入公司大门，就会不问断地接受各种各样的继续教育和岗位培训，直至退休离职；无论你是一线员工，还是管理人员、科研人员，都必须接受经常性的继续教育和岗位培训；就拿管理人员的继续教育和岗位培训来说，每一个管理人员既要对下级员工进行教育和培训，又要参加高、中、低级管理人员培训班，更要走出去前往著名大学和相关机构进行短期业务学习或长期素质培训。电气化在积极改革薪酬分配制度，合理调配人力资源的同时，为尊重人才，进一步激励技术人员为企业创造效益，实施了”高潜力人才计划”和”关键岗位人才计划”，又建立”专家奖”，下文决定对技术专家、高级技术在常规薪酬外按月发放特殊津贴，评选人数不超过该公司总人数的1。2006年上半年共有23名员工因考取一级建造师获得公司奖励，极大促进了员工学技用技的热情。对于普通员工，公司加大培训力度，人均培训学时达31个小时以上，上下沟通互动，广大员工的积极性大幅提高。在聚集了”人气”之后，整个公司焕发出巨大的竞争力。而电气化公司在新的薪酬改革方案中，在员工的薪资组成中也加入了资历津贴一项：直接生产人员(在册员工)实行一线生产人员资历津贴，一线生产人员资历津贴标准由个人执业资格确定(必须与所在岗位对应)：中级工为100元月，高级工为150元月、技师为400元月、高级技师为600元月；专业技术人员可享受的技术津贴每月标准为：正高级1500元，副高级900元，中级600元，助理级400元，员级200元。这样的薪资改革举措在公司内部立刻掀起了员工学技用技的极大热情，员工们纷纷自主到各技术学校学习新的技术，公司也定期联系各技术学校组织员工学习考证。此次改革，不仅给公司内部带来了新气象，也是顺应了当今国内人力资源管理由“年功序列制”工资体系向能力主义薪酬体制发展的潮流。薪酬管理的最终目标，是使员工和企业形成一个利益统一体，实现员工和企业的双赢。(二)确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致，就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。1.设置以绩效为导向的薪酬结构确保薪酬的对内公平性研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理者来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，（1）是要做好企业内部的岗位评价。必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。（2）建立完善的绩效考核制度。绩效考核是对业绩的评价，考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核。对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，再好的薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否细致、完整地搞好内部岗位评价，能否公平有效地进行全员绩效考核，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。如电气化公司在进行薪酬改革时，就特别强调如下儿点：(1)将岗位的收入与岗位级别之间的关系趋于合理。从统计的结果来看，方案实施前岗位收入未能充分体现岗位价值的高低差别，甚至出现某些高岗位的收入比不上低岗位的不符合市场规律的现象。岗位的高低体现了岗位对员工素质高低要求的不同，也体现了员工所承担的责任与风险大小的不同及对企业绩效贡献的不同。“高岗高薪，低岗低薪”的理念已得到员工们的逐步认同。新方案正是符合了这一要求也与岗位市场价值的发展趋势基本一致，实施后的总体情况良好。(2)在工资总额一定的前提下，如果今年的工程目标顺利达到，员工的总体收入与去年相比将稳定并有所增长。从总体上看，辅助岗位员工的收入有所下降，技术和管理岗位员工的收入有了较大幅度提高，生产一线岗位员工的收入基本稳定在原有水平，或有小幅提高。这个结果符合改革的预期效果。作为一项新的管理制度，改革后的薪酬体制也有一个逐步改进和完善的过程。如在绩效考核方面，公司目前采用的是：绩效工资分为月度绩效工资、半年度绩效工资、年终绩效工资，其中月绩效工资属于浮动部分。如你属于直接生产人员，你个人月度绩效工资=工时工时甲价+一考核奖罚。如你属于非直接生产人员，你的个人月度绩效工资=月岗位等级标准值资历系数绩效系数+考核奖罚(考核按上年年底的工作考评定)。各分公司有权对绩效工资进行第二次分配。实行月考核与半年考核的部门，员工的绩效工资计算方法是不同的。按月考核的员工月绩效工资高些，但没有半年绩效工资；而按半年考核的员工月绩效工资要低些，但有半年绩效工资作补充。实际上这两种考核方法的员工全年绩效工资是相同的，只是发放的方式有一些差别。但这一差别容易引起大家的误解，也给管理带来了不便。另一个问题是，个人绩效工资中所占比例未超过50，使得绩效工资的激励作用不够明显。为了激励那些对公司有特别贡献的人，该公司的人力资源部还在新的薪酬体制中还增加了“特别奖”和“特殊津贴”的津贴项目。当员工临时承担了工作描述之外的重要工作、临时上高岗位工作或特别出色地完成了某项特别任务时，由部门提出申请，可以获得“特别奖”。“特别奖”的奖励形式除了现金以外也可以是赠送礼物、招待等其他形式，以体现激励的多样性。“特别奖”的增设，极大的鼓舞了公司员工的工作热情，不仅为公司创造了效益，公司员工自身的素质也得到了提升。2加强企业薪酬的对外竞争力只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。现代社会资讯发达，企业员工很容易通过同业和地域薪酬水平对比来知晓自己薪酬水平的位置，从而坚定或动摇为企业服务的决心。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。(三)实行公开透明的薪酬支付制度保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。这样，才能使企业员工体会到公平。即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，应该知道自己的日常工作表现及自身素质的提高将对其薪酬收入产生何种影响，应该知道提薪的条件、时间，用人部门负责人也应了解其下属的薪酬收入情况并有部分职权影响其下属的薪酬收入。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。(四)建立员工合理的期望薪酬战略人力资源战略是为企业的战略服务的，企业战略的实现又要依靠企业的核心竞争能力的培育，企业核心竞争能力的培育又需要员工核心技能和专长能力的不断提升，员工专长和技能的提升不仅需要完善的人力资源开发培训体系，更需要正向的薪酬激励，只有在价值创造、价值评价、价值分配三个环节实现价值链的有效传递，由此激发员工的积极性和创造性，从被动走向主动，从他律走向自律，不断提升自身素质，不断提升工作业绩，从而从容面对竞争，走向未来。随着企业竞争能力的提升和盈利水平的不断提高，员工应该了普