CGEC十二五信息化建设规划方案（2011-04版）.doc

中国化学工业桂林工程公司“十二五”信息化建设规划元动力咨询2011年4月26日 摘要：本文对2011年到2015年的信息化建设作出战略规划，并结合公司的实际状况，给出信息系统集成和项目实施的建议方案。目 录“十二五”信息化建设规划1目 录2引言6信息化建设的背景6第1章桂林公司现状分析71.1.桂林公司的业务环境71.1.1.业务范围71.1.2.组织结构71.1.3.信息化涵盖的地理位置91.2.公司的战略与策略101.2.1.桂林公司总体战略规划101.2.2.桂林公司新的产业定位101.2.3.核心能力培养策略101.3.回顾集团公司“十一五”科技相关信息化情况111.4.信息化建设的业界背景情况121.4.1.制造业发展的4大趋势121.4.2.西方发达国家的工业化进程131.4.3.中国的工业化进程141.4.4.我国制造业面临的5大挑战141.4.5.将信息化与工业化相融合，推进信息化建设151.5.桂林公司信息化建设的现状171.5.1.目前工作中存在的问题举例171.5.2.存在的问题总结211.6.桂林公司信息化建设的特殊性221.6.1.桂林公司信息化的起点较低，信息化素质需要提高221.6.2.桂林公司系统建设的具体需求并不明确221.6.3.集团公司信息化建设对桂林公司的覆盖情况不明231.6.4.桂林公司系统集成的复杂度较高23第2章桂林公司信息化战略与战术242.1.信息化战略支撑桂林公司总体战略242.1.1.信息化工作的目标252.1.2.需要达到的目标252.1.3.桂林公司信息化建设的基本要求262.1.4.信息化建设的愿景规划292.1.5.信息化工作的方针352.1.6.本“十二五”信息化规划方案的目的362.2.桂林公司对信息化的核心需求372.3.信息化战略规划建设内容372.4.如何将桂林公司的信息化劣势扭转为后发优势382.4.1.信息化建设中的风险因素392.4.2.信息化工程的成功要素402.4.3.端正信息化观念402.4.4.信息化的价值如何才能体现？412.4.5.信息化建设需要消除亚健康状态422.4.6.信息系统建设取得成功的要点422.4.7.信息化致胜之道442.4.8.桂林公司扭转信息化落后局面的关键措施442.5.信息系统建设项目的典型实施方案设计492.5.1.第一步：系统调研和实施计划492.5.2.第二步：模拟运行阶段512.5.3.第三步：全面运行552.5.4.第四步：项目验收572.5.5.第五步：项目培训572.6.信息系统集成的战术622.6.1.信息系统集成概述622.6.2.信息系统集成的两类拓扑结构632.6.3.信息系统集成的三种信息交换方式642.6.4.信息系统集成的四个技术层面652.6.5.系统集成的技术关键点与难关672.6.6.以实例说明系统集成的方法702.6.7.系统集成的总结与建议73第3章信息化战略规划总体设计743.1.规划总体架构设计743.1.1.企业信息化标准架构743.1.2.集团公司信息化战略规划总体架构设计介绍753.1.3.桂林公司信息化战略规划总体架构设计783.2.应用系统总体规划设计813.3.一体化企业级支撑平台总体规划设计823.3.1.应用支撑平台规划设计823.3.2.基础运行环境规划设计833.4.保障体系规划设计833.4.1.标准体系建设833.4.2.安全保障体系建设833.5.桂林公司信息化建设的行业特点833.5.1.工业企业信息化的特点833.5.2.桂林公司的所属行业包括装备制造业与工程总包业843.5.3.装备制造行业信息化863.5.4.工程总包行业信息化1013.5.5.信息化建设在企业管理与决策层面的三个等级106第4章应用系统设计1074.1.门户网站系统1084.2.（综合分析辅助）决策支持系统1104.3.综合协同办公系统1104.4.全面风险管理系统1114.5.审计管理系统1114.6.财务信息管理系统（含资金/内部控制管理系统）1114.7.人力资源管理系统1134.8.考勤管理系统1154.8.1.门禁系统现状与存在的问题1154.8.2.解决途径1164.9.食堂售饭管理系统1174.10.培训系统1174.11.知识管理系统1184.12.（综合）档案管理系统1214.13.视频监控系统1214.14.视频会议/即时通讯系统1234.15.招投标管理系统1244.16.合同（商务合约）管理系统1244.17.网上（全球）采购管理系统1244.18.资产管理系统1254.19.邮件系统1254.20.市场信息管理系统1254.21.技术支持管理系统1264.22.项目综合管理系统1264.23.综合管理信息系统1264.23.1.完成综合管理信息系统一期工程建设，初步实现“一体化”管理1274.23.2.实施综合管理系统二期工程1274.24.移动办公系统1284.25.PLM系统1294.25.1.PDM子系统1314.25.2.CAD/CAE子系统1374.25.3.CAPP子系统1374.25.4.MES子系统1394.25.5.工业自动化监控（SCADA）子系统1464.25.6.将CAD/CAM/MES等子系统集成为CIMS系统1474.26.ERP（企业资源规划）系统1484.27.CRM（客户关系管理）系统1514.28.SCM（物流/供应链管理）系统1514.28.1.功能概述1524.28.2.实施规划1534.29.信息化建设的其它基础工作1544.29.1.制订编码规则1544.29.2.逐步完成系统间的集成155第5章应用支撑平台设计及系统集成方法1565.1.应用支撑平台的作用1565.1.1.应用支撑平台的主要作用是信息集成1565.1.2.应用支撑平台的功能1585.1.3.应用支撑平台的建设价值1605.2.集团对应用支撑平台的推荐选型与部署1605.2.1.选型和部署时，首先遵循集团总部的统一规划1605.2.2.应用支撑平台在桂林院建设和部署的注意事项1625.3.应用支撑平台统一部署前的系统集成方案1645.3.1.建设单点登录支持项目1645.3.2.为系统集成寻求应用支撑平台的替代方案1655.3.3.对现有系统进行二次开发，以具备被集成的能力166第6章基础运行环境规划设计1676.1.桂林公司网络规划的原则1676.1.1.以集团公司“十二五”信息化规划中的网络规划为基础1676.1.2.针对桂林公司自身的特点所作的补充说明1676.1.3.系统软件平台1706.2.数据中心网络规划1706.3.数据中心存储系统设计1706.4.机房建设及配套工程1716.5.云计算（虚拟化）平台设计171第7章标准规范体系规划设计172第8章安全保障体系设计1738.1.应用安全方案以集团公司“十二五”规划为基础1738.2.应用安全方案的补充说明：信息安全体系173第9章IT治理架构规划1779.1.IT治理目标1779.2.IT治理一体化架构1789.2.1.完善的IT治理架构的两个层面1789.2.2.现状1789.3.IT部门的定位1799.4.IT组织架构设计1799.4.1.信息化领导小组1799.4.2.信息化管理咨询组1809.4.3.信息化部门1819.4.4.各项目组内部组织结构1839.5.IT人员绩效考评与发展规划1869.6.IT治理流程体系的规范化1869.7.公司信息化建设的制度建设187第10章“十二五”信息化建设实施计划18710.1.桂林公司“十二五”信息化建设实施计划表18810.2.总结19010.2.1.从2011精细化管理年开始19010.2.2.总结：行百里者半九十191桂林公司工业桂林工程有限公司信息系统建设规划引言随着IT和网络技术的日趋发达和完善，信息化管理已经成为公司管理的主流，这个趋势已不可逆转。公司信息化是利用计算机信息技术加强公司管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术和数据库技术集成化，综合利用公司生产经营活动中的所有信息，将宝贵的人力解脱出来，实现公司内外部资源的有效利用，用以提高公司经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程。信息化建设的背景u 集团公司进一步加强信息化建设，在中国化学工业集团“十二五”战略与规划纲要提出了“进一步完善工程信息系统建设，整体水平达到中央公司先进标准要求”的目标，并制定了切实可行的信息化建设方案。本规划就是在集团公司的“十二五”信息化规划基础上，针对桂林公司的特点而进行的战略规划方案。u 为了更好的与国内外先进的管理理念和先进的信息水平同步和接轨，配合和响应集团提出的加强信息化建设的号召，进一步提升桂林公司的管理水平和整体竞争能力，进一步加强信息化建设，势在必行。第1章 桂林公司现状分析1.1. 桂林公司的业务环境1.1.1. 业务范围桂林公司工程集团公司桂林公司的主营业务包括装备（机械）制造业和工程总包业：1.1.1.1. 装备（机械）制造业 l 橡胶装备设计 l 橡胶装备制造1.1.1.2. 工程总包业l 工程设计l 工程总包l 工程咨询、工程监理服务1.1.2. 组织结构桂林公司目前的组织结构如下所示：1.1.3. 信息化涵盖的地理位置从地理位置来说，桂林公司信息化建设的涵盖范围包括：1. 本部大楼的主要业务单位2. 南宁项目部（分公司），是一个相对独立的异地办公的业务单位3. 主要虚拟公司（包括苏桥生产基地和外协厂商）4. 项目施工现场5. 出差外地（包括旅途）以上的地理位置明显表现出跨地域的特点，要求信息必须实现远程访问。桂林院的应用的实际情况是：PC客户端基于Windows操作系统，智能手机的操作系统设定为Windows Phone 7（例如HTC HD7手机），平板电脑设定为Win7平板（例如联想乐Pad，实质与Windows笔记本电脑同类）。综上，其远程访问的应对策略如下： 应对策略具体特点及实现说明成 本便携终端支持推荐级别首次建设长期运维平板电脑智能手机程序自身支持远程访问富客户端类型应用程序（Silverlight、Flex），是企业互联网应用的最高水准中低高高高基于浏览器的Web系统（Browser/Server结构），某些浏览器兼容性不好中低高高中具备Internet访问能力的客户端系统（Client/Server结构），受操作系统限制大中低高低中虚拟化（云）计算应用程序运行在公司内部的虚拟化（云）服务器，仅将屏幕图像传到客户端高低高高中VPN可对所有类型的应用程序进行远程访问，但对网络带宽要求很高低高高低低，只作后备措施1.2. 公司的战略与策略1.2.1. 桂林公司总体战略规划以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，坚决贯彻集团股份公司“新、特、精”的发展思路，围绕“实现三大突破，打造新的一极，追求企业、社会、员工和谐发展”为目标，在集团股份公司“十二五”规划纲要的指引下，解决影响和制约公司发展的突出问题，构建科学发展的管理机制，全面提升核心竞争力，充分激发广大干部员工的工作热情，彻底改变“基础差、底子薄”的落后局面，实现公司跨越式发展。1.2.2. 桂林公司新的产业定位择机进行并购重组或投资（合资）新建以提升机械制造能力，在保证做强做大橡胶装备业务的同时，进入通用机械设备、化工装备领域；在橡胶行业培育工程总承包，以橡胶行业为依托开拓节能环保业务；通过自主研发、引进专有（专利）技术，拓展其他工程市场和产品市场。1.2.3. 核心能力培养策略根据桂林公司十二五发展规划，桂林公司在明确的战略目标指引下，要着力培养以下三种核心竞争力：（1）由营销把握市场需求，通过自主创新将市场需求转化为产品赢利能力，引领细分市场的发展。产品策略的实施，其根本目的就是把握客户需求并将其转化为赢利。公司在建立经营部、技术中心、生产部门合作机制的同时，要紧紧围绕“市场-产品-赢利”这一发展主线，了解市场，把握需求，迅速研发和生产适应市场需求的技术和产品，掌握市场的主动权。（2）严格而高效的精细化运营能力精细化运营的实施就是为了摆脱原有的粗放式经营与管理，减少资源的浪费和企业内耗，最终建立一套全面而高效的运营机制，形成企业所独有的内部控制能力。公司要通过特定的制度和机制，在员工中树立和强化精细化运营的意识，并通过企业文化建设，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。（3）通过强大的信息化物流系统影响合作伙伴，进而带动整个供应链提升的能力在公司十二五发展规划中明确提出：在战略发展过程中，任何企业都不能摆脱其它利益相关者独自存在和发展。合作才是持续发展的正确选择。面对未来国内及国际市场竞争，仅仅依靠产品利润的获得来维系合作关系将是非常脆弱的，也是容易被竞争对手破坏的。公司要在建立和完善现代物流系统的基础上，开发能够为所有合作伙伴共同受益的信息交换系统。综上，通过信息化建设，建设一体化的信息化管理系统，将管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的管理思想贯彻、凝聚和体现到信息化管理系统中，以培养公司的核心能力，为公司的发展战略服务。1.3. 回顾集团公司“十一五”科技相关信息化情况“十一五”期间，集团公司在工程活动过程中大力引进和推广应用信息技术，积极进行设计集成应用系统、项目管理系统的建设和系统的升级与完善。1、在项目管理系统建设方面，确定了以项目管理应用为主线，以综合管理应用为基础的发展思路。开发应用企业级项目管理集成应用系统，包括公司级和项目级两个层面的管理信息，涵盖管理执行中各种角色的功能模块，实现从经营开发、投标报价、承接项目、项目规划、项目执行到最后竣工移交全过程的管理信息化。2、在设计集成应用系统和专业软件方面，重点研究与应用智能化、可视化、数据库、模型设计等技术，建立和完善设计数据库（包括工艺、工程、三维模型数据库等）和设计知识库（包括专有技术专家库、用于支撑智能设计系统的知识库等），建立协同设计环境。引进体现新技术特点和辅助系统设计的专用工程软件，推行应用新一代基于全球协同工作的智能化的三维工厂设计系统。将工程项目材料管理、工程电子文档管理应用到EPC的全过程。同时研究设计系统与OA系统、ERP系统、项目管理系统之间的集成，实现信息共享和协同工作。集团公司重视信息资源的开发和利用，充分利用信息技术对企业各类信息资源进行开发和整合，开发建设情报文献、标准档案、专利成果、政策法规等公用数据库和各种专业数据库，开展知识管理应用，进行应用系统整合，通过对数据的抽取、加工形成决策数据，为企业的经营管理提供决策依据。近年来，公司信息化建设虽然取得了长足发展，但大多数企业软件产品都存在着使用面窄、已有的功能使用不到位、使用率低的突出问题，跟集团兄弟单位相比，仍有明显差距，需要把建设的步伐加快。1.4. 信息化建设的业界背景情况1.4.1. 制造业发展的4大趋势1.4.1.1. 全球化全球经济一体化及信息网络化，使制造企业突破了传统车间-企业-社会-国家的界限，在全球范围内优化配置资源，融入全球产业链，参与全球协作和市场竞争。1.4.1.2. 专业化制造企业从“大而全”向“专而精”方向发展，利用核心竞争力和优势资源，实现利润和附加值最大化。1.4.1.3. 服务化制造业正加快从生产型制造向服务型制造转型；同时将非核心业务专业化外包，实现成本的最小化，制造服务化已成为制造企业走向价值链高端的重要途径。1.4.1.4. 精益化通过优化业务流程和资源配置，强化运行细节管理和过程管理，追求持续改进，推动企业不断适应内外环境的变化，提高核心竞争力和创效能力。1.4.2. 西方发达国家的工业化进程1.4.2.1. 第一次产业革命（1770年1870年）始于蒸汽机的发明和应用，以机械动力的使用为发端，基本解决了人类生产的机械化。1.4.2.2. 第二次产业革命始于19世纪后期电的发明和应用，在生产机械化的基础上解决了生产的电气化和自动化问题。1.4.2.3. 第三次产业革命始于现代信息技术的快速发展和广泛应用，导致人类生产和生活的数字化、智能化与网络化，进入信息社会。1.4.3. 中国的工业化进程1.4.3.1. 发达国家工业化完成后推进信息化，进入信息社会。传统的工业化道路代价过量消耗资源(产业革命200多年)。英国、德国、美国等40多个国家，人口不到全球15%，完成工业化消耗了全球已探明能源的70%和其他矿产资源的60%。1.4.3.2. 广大后发国家客观上难以复制发达国家的工业化道路和模式。发达国家也对后发国家不断加速的工业化进程设置重重障碍。中国必须走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。1.4.4. 我国制造业面临的5大挑战1.4.4.1. 自主创新能力弱我国制造业自主创新能力弱，缺乏核心技术和自主品牌，产品附加值低、竞争力不强，已成为制约我国制造业发展的重要障碍。1.4.4.2. 产业结构不合理产业结构不合理，恶性同质化竞争严重，市场对外依存度高，产业集中度低，大量企业处于价值链低端，制约了我国制造业发展。1.4.4.3. 资源环境压力大资源结构不合理，环境保护压力大；资源不足，绩效低，对外依赖大；能源消耗大，利用率低等已成为我国制造业现在和未来都必须面对问题。1.4.4.4. 中小企业发展形势严峻由于受资金、技术、人才、资源的限制和外部环境的制约，信息化水平低，管理基础落后;产品研发创新能力不强;集群协作能力差，不能形成竞争优势;产业链协作不紧密，市场开拓能力差是我国中小企业当前面临的主要问题。1.4.4.5. 物流社会化、专业化程度较低，制约制造业的发展我国物流业面临社会化、专业化程度低，信息化、集成化、协同化、标准化水平低，物流技术应用能力差，服务能力弱等问题，严重制约物流业与制造业的联动发展。1.4.5. 将信息化与工业化相融合，推进信息化建设从企业的角度而言，推动信息化与工业化融合，包括的业务面涵盖了设计、生产、管理、营销、节能减排、创新能力等方面。从概念上而言，信息化与工业化融合包括四个方面：1.4.5.1. 技术融合工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。例如，汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术，工业生产和计算机控制技术融合产生的工业控制技术。1.4.5.2. 产品融合信息技术或产品融合到工业产品中，增加产品的技术含量，提高产品的附加值。例如，普通机床增加数控系统之后就变成了数控机床，传统家电采用了电子信息技术之后就变成了信息家电，产品价格比原来有大幅提高。1.4.5.3. 业务融合信息技术应用到原材料采购、产品研发设计、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节，促进业务创新和管理创新。例如，计算机管理方式极大地提高了企业管理效率；计算机辅助设计可以极大地提高工业产品设计效率；电子商务为市场营销提供了新的途径，产品信息可以在网上发布并达成交易。1.4.5.4. 资源融合信息资源与材料、能源等工业资源的融合，能极大节约材料、能源等不可再生资源。1.5. 桂林公司信息化建设的现状1.5.1. 目前工作中存在的问题举例1.5.1.1. 职能管理信息系统：孤立的系统，重复的劳动，影响质量1. 人事系统采用的是宏景世纪的eHR人事系统，人事系统是比较孤立的，没有和门禁系统联系起来，也没有和财务系统联系起来，不能保持与OA办公系统实现同步。现在人事资料每次录入都要重复录入两次，宏景一次，金慧一次，这样就会造成数据不能实时同步，同时也容易出错；2. 考勤门禁系统与人事管理系统没有直接联系，虽然考勤门禁系统已经能够自动生成员工出勤、外出、请假等信息，但由于系统之间的数据兼容与同步传输问题，导致员工上下班的记录、请假、休假、外出等情况，还需要手工整合汇总和计算，然后再次录入到人事管理系统中，进行相应的工资结算，这种低水平重复劳动在现代社会，不仅效率不高、容易出错，还约束了管理质量的提高。3. 大量信息孤岛存在，信息无法多向传递，业绩考核时，只能人工逐个统计计算，占用各部室负责人大量工作时间；同时由于基础管理数据没有积累，导致制定考核目标时，考核方与被考核方进行大量的博弈，也消耗大量无谓时间。4. 因为人事系统和用友财务系统没有整合，因此，在做工资的时候，需要人事部门将员工变动和薪资调整情况书面通知财务部，财务部门再录入到财务系统进行计算，计算完毕后再书面反馈给人事部，重新录入到OA系统。重复简单劳动频繁，效率低下，出错的几率也大大增加，其实这些都是在系统中有现成的信息记录的，只是因为系统与系统之间缺乏有效的联系而形成的信息孤岛。5. 财务管理中一个报销，需要申请人在办公大楼内几上几下，经常为了某位领导出差在外，而让这样一件小事会搁置几天或月余。1.5.1.2. 工程设计软件林立，却没有基于一个平台，存在不兼容现象1. 很多时候一个专业图纸的修改，因为繁忙或者遗忘，没有通知到所有应该告知的人员，这样，就会造成信息不同步，或者通知了没有确认，一忙就遗忘，导致同样一个设计部件，一楼居然与二楼设计的不一样！2. 很多情况下图纸需要审核和校对，但有些情况校图标定了需要修改的地方，没有修改或修改不完全就返回来了，这样效率很不高。目前都是纸质文档来做流转记录，效率和可控性都很差，消耗很大的工作量；3. 目前的图纸、文档有些乱，主要体现在没有统一命名和编号，同一张图纸的标法不一样，没有统一的标准和规则。这种情况也造成了上面说的定额统计的比对有些困难；4. 各种管道（水、气、总控、各种电线），另外其他一些方面的设计，都会存在设计不到位，各种空间管线、构筑物等容易“打架”，另外，设计中的同步性很差，各种设计整合到一起，很容易产生不合理的现象，从设计图中抽某层的图也不方便；5. 软件上了很多，但却没有基于一个平台，互相兼容性较差，各种修订、互提条件等还需要纸质文件传递。1.5.1.3. 手工的装备设计项目动态表，工作量宏大，还令人眼花缭乱1. 装备设计项目同步进行的比较多，但多项目动态表，目前还是需要手工绘制，虽然直观，但工作量巨大，需要耗费部长级员工大量工作时间产，由于是EXCEL表，不直观，领导反应看着眼晕，令人眼花缭乱2. 策划书、一二级计划、三级装备计划的Excel表格，耗费比较多的时间；3. 介绍目前流程：下发设计任务书，需要做到OA上去。但PDM中间一些步骤还是需要生成EXCEL，没有自动的阅读功能。目前设计策划书，还是手工Excel，然后通过PDM流转，PDM的主业就是图纸管理。下周升级主要的是要加强图纸管理；4. 信息反馈处理单也是纸质的，人工发放，希望能上OA，提高效率；5. 另外，绘图人员用的绘图软件版本不一致，造成新版本软件下绘出的图在旧版软件下打不开，或者旧版的软件绘出的图在新版的软件下不兼容；1.5.1.4. 项目管理原始，多项目同步，按下葫芦又起瓢1. 由于没有项目管理手册，没有工作结构分解（WBS），每产生一个新项目，都需要重新进行项目工作结构分解，制定项目策划书，进行项目进度的策划，全部手工操作，容易遗漏、出差错，效率低下，效果也不好；2. 项目节点控制手工统计，有人时才统计，业务忙时就搁置3. 业务繁多，装备业务与工程业务还无法统一运营，项目管理进行相应的控制与协调，还是两条钱平行运行，没有起到公司资源的协同效应4. 项目多，节点多，没有信息的助力，项目现场信息没有及时传递，赢得值管理缺乏基础数据，缺乏信息系统的自动数据采集与监控图表的自动生成，项目控制无从谈起，导致项目同步，按下葫芦又起瓢，项目计划正点率一直在5060%之间徘徊1.5.1.5. 没有数据不行，有了数据又项目矛盾1.5.2. 存在的问题总结综合上述一些现象，目前桂林院现有信息化工作存在的主要问题包括：l 企业的信息系统运营体系尚不健全，信息管理不规范；l 企业内部信息网络布点数据太少且布局不合理；l 企业内部各类报表的数据格式不符合标准，信息处理和传输手段落后从而形成大量信息孤岛；l 信息工作人员技术素质不符合要求，企业全员信息化程度低下；l 大量有价值信息资源未得到有效挖掘。l 已经购买的业务系统实际利用率较低。 l 目前我们现有的信息系统（OA、财务、人事、门禁、绘图），但各系统有很多不完善的地方，没有很好的体现先进管理思想的流程，同时各个系统之间的关联程度很低l 2010年的办公自动化系统是在流程还没有梳理清楚和没有做优化的基础上推出的，因此，很多系统是上了用不上来，或者是用了效率还是不高。l 目前信息孤岛比较多，信息资源共享程度低，信息经常重复录入，重复维护及多人独立管理问题层出不穷。1.6. 桂林公司信息化建设的特殊性1.6.1. 桂林公司信息化的起点较低，信息化素质需要提高在以往的各种系统（例如PDM）使用过程中，表现出一个明显的问题，就是系统利用率过低，很多模块无人会用，造成闲置。其中一个很重要的原因就是人员信息化素质不符合信息化的要求，同时，部门领导也没有规定明确的期限去阶段性地完成这些信息系统的使用和考核。因为某些客观原因，相对集团公司其它兄弟单位，桂林公司的信息化程度目前处于较低水平，要迎头赶上，不仅仅是只出钱购置系统就完事。上述系统闲置问题很明显地说明，如果简单地投资做了很多信息化系统，而没有提高人员技能、把相应的奖惩和KPI制度落实到位，那么将会造成更多的浪费。同时，考虑到人员的信息化理解能力还比较有限，而且缺乏像集团总公司那样规模的信息化专业团队的配合，为了让本信息化规划方案能够更好地被落实在实际的建设实践中，本方案力求浅显通俗，尽量减少过于专业的术语，以提高相关部门和人员吸收理解的程度。1.6.2. 桂林公司系统建设的具体需求并不明确桂林公司的信息化工作，提出了建设目标和较为概括的业务需求，而除了综合管理系统签约的模块之外，其它所需的软件系统的建设目标和业务需求并未明确提出，更无法细化到可以确定功能需求并进行功能设计的程度。而信息化部门的实际运作和管辖权并未划归信息化领导小组所管辖，造成一定程度上的脱节，信息化领导小组近期的工作重点主要集中于推动与上海金慧签订的综合关系信息系统的合同的履行的监督上，没有通过桂林公司内部的既定渠道采集和获取到各部门员工提出的广泛而全面的需求，更无法组织专人加以评估。因此，本规划在没有获取广大员工的提议的情况下，只能是一个比较初步的规划，可以作为讨论和评估的参考，但具体执行时必然需要有进一步的细化和完善。1.6.3. 集团公司信息化建设对桂林公司的覆盖情况不明2011年2月（上周），集团公司的“十二五”信息化视频会议刚刚宣读了集团公司的信息化方案，正式规划文档尚未下发到桂林公司。在以前下发的集团公司“十二五”信息化建设送审稿中，可见到某些系统是除了部署在集团总公司内部，还会部署在二级公司内。而这些系统的详细功能清单未知，建设到位的时间也分布在五年之内，所以，部署在桂林公司内的系统是否可以满足桂林公司自身的业务需求，尚无法判断。这种情况下，可能会对桂林公司的信息化建设造成一定的顾虑，例如担心重复建设导致浪费。另外，假如集团公司规划的某些新系统（特别是应用支撑平台）不够成熟，与之集成可能会造成系统集成的不确定因素增多，可能导致周期过长。1.6.4. 桂林公司系统集成的复杂度较高作为集团总公司的信息化规划方的中软国际，能够提供一系列与二级公司具体经营业务无关的产品，构成公司总部的整体解决方案。也就是说，集团公司的软件系统的供应商相对来说是比较单一的。与集团总公司相比，桂林公司有具体的业务，必须针对特定的业务与流程选择和建设特定需求的产品，没有哪家单独的供应商能够提供桂林公司所需的软件产品的半数。在这种情况下，桂林公司势必采用多家供应商系统的产品，而各家产品之间的集成需求，可能会远远超过集团总公司的集成需求的复杂度。而系统集成必须要对需要集成的系统进行详细调研，往往需要跟相关厂商和客户多次接触，才能逐步摸清需求，本质上属于单件开发，没有批量复制的优势，并受到其它系统的约束，投入产出比很低，所以往往软件供应商不愿意做。综合管理系统一期工程与宏景HR系统的集成在预定的合同验收期之后尚未实现，就是明证。当系统集成的规模小、事情琐碎时，最有效的方法是利用自己的开发力量进行开发。而在桂林公司自身不具备研发（或研发辅助）能力的情况下，只能依赖于供应商，因此进度无法保证。对策是：在合同中明确限定系统集成的详细内容、方式与交付日期等要素。第2章 桂林公司信息化战略与战术2.1. 信息化战略支撑桂林公司总体战略桂林公司的信息化战略是桂林公司整体战略的一部分，它由目标和实现目标的方针和规划组成。2.1.1. 信息化工作的目标2.1.1.1. 长期目标桂林公司的信息化工作的长期目标，是以信息化建设和应用支撑桂林公司“十二五”战略和规划的实现。2.1.1.2. “十二五”期间的信息化发展目标2.1.2. 需要达到的目标“十二五”期间，围绕集团公司的发展战略和核心业务，以信息流程设计为先导，智能数据仓库建设为基础，自动化、集成化与智能化应用以及信息资源综合开发利用为目的，重点实现以下几个目标。1、逐步建立公司层面的综合管理系统。重点建设资源管理、知识管理与智能企业门户、决策支持等系统，提升企业综合管理决策水平和集中管控能力。2、完善提升核心业务系统。重点完善运营管理、设计集成、项目管理、电子文档管理等系统，提升集成化、智能化与自动化程度。3、不断强化信息标准体系、信息系统基础设施和信息系统安全，支撑应用系统的高效运行。4、构建基于网络的新型协同工作模式，建成协同工作的信息技术平台。进一步整合信息资源，优化业务流程，逐步实现信息化向整个企业集成、共享、协同转变，发挥信息系统的整体效能，促进企业管理创新、技术创新，增强核心竞争力。2.1.3. 桂林公司信息化建设的基本要求2.1.3.1. 与集团总部的信息系统之间良好集成坚持“统一领导、统一规划、统一标准、统一建设”的原则，按集团公司的统一要求和部署，逐步实现CGEC与各部门的网络硬件平台、操作系统和应用系统平台的接口标准统一，加大信息化的投入力度，以保持CGEC与集团总部的信息系统良好集成，并加强网络安全投入，为一体化运营提供快捷、高效、安全可靠、性能稳定的信息化应用环境。2.1.3.2. 公司内部各系统之间紧密集成需要建立公司统一的、集成的信息化平台，建设支持研发、生产、采购和销售产品数据共享和协同的系统，覆盖各项生产活动和管理活动，提升企业综合管理和决策水平，从而提高生产能力。同时，完善信息系统软硬件基础设施，加强信息系统安全，保障系统的高效运行。信息系统的建设应当使信息在公司内部顺畅流通、信息资源充分共享，使公司在生产、运营、管理上不要再存在信息孤岛，不应再存在冗余的流程，把人从重复的信息维护和管理工作解脱出来，同时对公司业务流程进行必须的优化，使公司级年度计划与KPI考核系统化、自动化，让考核更有说服力，从而尽快将考核向全员推广。2.1.3.3. 以企业各项业务为出发点，为企业发展战略保驾护航信息化建设最终目标，是将我们的公司办公和生产流程高度信息化。换句话说，能用IT解决的流程，尽量用IT去解决。结合桂林公司的业务特点，信息化建设应当涉及如下方面：l 建立财务、业务一体化业务平台，实现企业物流、资金流、信息流的统一l 为领导决策提供快速准确的决策数据l 实现财务集中管理、结算管理和资金管理l 实现全过程的成本、质量管理l 实现适应市场需要的生产计划管理l 完善先进、科学的销售管理、考核体系l 实现从原料采购、生产制造到产品销售物流全过程的追踪、控制l 完善供应链管理，为公司搭建电子商务平台奠定基础l 建立覆盖企业各部门的一体化管理决策系统2.1.3.4. “十二五”期间信息化建设的阶段目标从结构上说，信息化建设可以分为几大方面：l 完善信息系统软硬件基础设施l 完成管理信息系统的建设和完善 l 进行设计与生产系统的信息化建设 l 完成几大系统间的集成按照“总体规划、突出重点、讲求效益、分步实施”的原则，公司信息化建设工作初步分为下列几个阶段目标：2.1.3.4.1. 第一阶段目标：实现综合管理信息系统、人力资源系统一体化管理通过综合管理信息系统、人力资源系统的集成，有效的提高数据的准确性、保证数据的一致性、减少人力资源维护的重复劳动，保证管理流程的合理化和制度化，同时管理人员可以方便地对工作进行监督。另外，门禁系统的数据处理有大量人工参与，导致流程没有自动化，需要另行开发管理系统，开发中需要考虑与综合管理信息系统进行集成。这有利于整个管理信息系统的信息正常流转。二者之间的集成工作，应当按照一个小型项目的方式，按照项目管理的一般步骤来进行处理。将综合管理系统作为联系各大业务系统的纽带，将各业务系统作为其数据来源。2.1.3.4.2. 第二阶段目标：实现生产计划、成本、设备和领导决策支持系统，提高对关键要素的实时分析及处理能力实现及完善PLM、CRM、SCM、ERP、BIM等系统，为综合管理系统提供精准数据源。实施企业生产全过程的计划、成本、设备管理，与财务、物流系统有效衔接，建立企业产供销一体化系统，提高分析预测能力，精确控制采购计划、生产计划、产品制造成本和质量，为领导决策支持提供及时、准确的数据。2.1.3.4.3. 第三阶段目标：完善企业一体化平台在两个阶段成功实施的基础上，公司可进一步完善ERP系统。搭建企业电子商务平台，将企业门户网站从管理信息型建设为电子商务型，将内部的生产经营和外部供应、销售整合起来，实现与供应商、客户、政府部门等外部实体进行信息交换和商务活动，从而实现内外贯通，实现电子商务。2.1.4. 信息化建设的愿景规划2.1.4.1. 愿景导言：IT蓝图，看得见的未来 IT要建成什么样？也是管理信息化的愿景，最核心的就是IT应用蓝图。撇开信息化支撑的公司管理是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不能充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决公司的业务问题，最终是为了公司的赢利，支撑公司的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：业务模式和管理需求行业特点及公司发展战略公司实际状况IT应用系统IT发展趋势总之，在设计公司IT蓝图时，需要大量艰苦的工作。2.1.4.2. 桂林公司加强信息化建设的愿景：一触即发，轻松掌握2.1.4.2.1. 近期愿景充分利用集成化的信息系统将任何工作都通过键盘一触即发，系统自动处理，轻松掌握各个工作流的转承，完全从繁琐、重复、低水平劳动、无奈等待中解放出来，真正做到快乐工作2.1.4.2.2. 中远期愿景以台塑为标杆，尤其以是台塑的“一日结算”为终极目标，桂林公司信息建设的中远期愿景是“十分钟响应”，赢得时间，就是赢得市场。每个事务处理都有标准的处理时间，“十分钟响应”是指承办人要在不超过标准处理时间十分钟之内做出响应。时间就是金钱，工作任务流转中花费的时间越少，效率越高，效益也越大。最终实现公司办公和生产流程高度信息化，也就是说，能用IT解决的流程，我们尽量用IT去解决，当然，每个信息系统都是做最优化设计，并要评估其代价和作用才能确定是否上线的2.1.4.2.3. 平台建设基于一个信息平台，集成其他各种业务与管理软件系统，基本实现一次录入，无限次使用，消除信息孤岛，实现信息无缝传输，系统自动记录所有业务与管理信息，完全实现可追溯，逐步积累原始信息，加强信息的分析与使用，真正实现数字化办公、数字化考核，清除无谓的等待，提升业务响应的速度，最终做到任何工作任务的响应都能够在十分钟内完成，通过响应速度拉动产品品质与服务质量的提升2.1.4.3. 桂林公司加强信息化建设的分目标2.1.4.3.1. 管理网络化支持多业务、多地域及国际化业务动作需要，快速异地办公，无论何种组织形式，直线制、职能制或矩阵工组织结构都可以实现端对端办公2.1.4.3.2. 管理规范化、简约化支持公司管理的规范化与流程化，该管的一定要管到位，但管理要简单化，实现信息系统自动控制，系统管理2.1.4.3.3. 管理可追溯任何出去的产品的每一个部件及服务都有记录，及时登记，进入信息库，任何一件工作任务，如果没有及时响应，系统自动反馈到上一级领导，由上一级领导代行处理，直至反馈到公司最高层。2.1.4.3.4. 管理经验可快速复制重复做的事，不需要再次投入人力与物力，点滴积累成公司巨大财富2.1.4.3.5. 管理时效性强管理要效率，时间是金钱，任何事件的处理，不再是月记或天数记，而是以分钟来记，时效将显著提升，要求各级领导每天及时上网进入公司办公系统，十分钟响应2.1.4.3.6. 信息共享、消除信息孤岛一次录入，多次重复使用，消除各个信息孤岛2.1.4.3.7. 办公无线化、无纸化运用PDA等手段实行办公无线化，逐步实行办公无纸化，提升管理效率及降低办公成本2.1.4.3.8. 对高层管理人员而言形成直观数字化的决策支持系统迅速查询，轻松掌握运营动态2.1.4.3.9. 对中层管理人员而言 消除简单重复劳动，解放大量人手2.1.4.3.10. 对基层员工而言一触即发，轻松搞掂操作导引，减轻工作压力操作导引表格化、自动化2.1.4.4. 信息化建设的原则2.1.4.5. 信息化建设的指导思想2.1.4.6. 信息系统集成的逻辑框架2.1.5. 信息化工作的方针桂林公司的总体信息化规划，应当要在集团公司的总体信息化规划指导下，结合本公司自己的行业特点来进行，根据装备制造业、工程总包业的行业特点，进行信息化的规划，建设相应的业务和管理系统，为公司的十二五发展规划服务。继续完善集团公司技术创新体系，形成以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新模式。以技术中心为创新平台，以工程项目为创新载体，形成科技开发的合力。公司装备产品研发方面，应对目前业界流行的先进技术（如SCADA、实时数据库等）进行研究，听取客户和市场的建议，研究竞争产品。将信息化集成应用程度高的客户的实际案例在公司内部进行学习、搭建学习和模拟环境，与公司自己的信息化平台之间进行信息互通，对自己的产品和内部信息化水平提出更高的要求。响应集团公司“十二五”战略与规划纲要的号召，建立统一的、科学的、能覆盖CGEC各项生产活动和管理活动的生产信息和管理信息集成系统；坚持先进性、开放性、安全性、扩展性和实用性，促进信息资源的优化配置。2.1.6. 本“十二五”信息化规划方案的目的本“十二五”信息化规划方案的目的，是为桂林公司信息化提供总体规划，阐述信息化建设的战略，战术、原则、策略和方法，确立“十二五”信息化的体系架构蓝图，为各信息化项目的后续的各项工作（含需求确认、产品选型、建设实施、系统集成等）提供指导和建议。 本规划方案阐述了信息化建设的路径，明确了信息化应包含的主要项目及主要项目的结构，提出了后续信息化项目的建设顺序，对现有系统的改造或整合方案给出了建议的技术路线，阐明了构建IT治理体系和扭转IT落后局面的策略，以全面推进桂林公司信息化建设，提升业务能力、管理能力、管控能力和决策支持水平，保障桂林公司的“十二五”战略目标的实现。 俗话说：“计划赶不上变化”。信息技术是一门实践性非常强的科技。虽然本规划方案在信息化的总体战略层面上指出了方向和原则，但是在信息化具体实施的过程中，由于厂商众多、各家厂商的产品功能、接口等各种情况均有待调查掌握，有些产品甚至不具备编程接口，新需求、新状况会不断出现，所以在信息化的实施中必然会遇到诸多具体问题，并且，集团信息化在二级单位部署工作也将在本规划方案公布之后才逐渐明晰，所以，必须在实践中不断地了解具体情况，并与集团总公司信息化领导机构、IT咨询公司、各软件厂商充分沟通，进行各个项目方案的设计和实施，做好战术层面的指挥，打好每一场战斗。在集团公司“十二五”信息化建设规划方案中，仅集团总部的信息化建设投资预算就达到一亿多人民币，整个集团共五亿多人民币。而桂林公司的资产规模