2014年10月份北京大学人力资源开发与管理自考.docx

第一章 人力资源管理及其价值第二章 人力资源开发及其战略第三章 工作分析第四章 人员招聘与配置第五章 员工的培训与开发方法第六章 绩效考评与管理第七章 薪酬管理第八章 员工福利和社会保障第九章 员工激励与员工关系协调第十章 人力资源开发与管理的新趋势第一章 人力资源管理及其价值第一节 人力资源及其特征l 人力资源概念的形成l 人力资源概念在中国l 人力资源的三大观点l 人力资源定义及其与人力资本的关系l 人力资源的特点l 人力资源概念的形成土地是财富之母，劳动是财富之父（威廉培根）二战，人力资源观念逐渐形成苏联等东方国家经济的蓬勃发展马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴“经济之谜”的解决 现代经济增长之谜：产出增长率远远超出生产要素的投入增长率； 库兹涅茨之谜：随着美国总资本的不断增加，物质资本的投入却不断减少。 科蒙斯人力资源概念第一人人力资源概念在中国人力资本理论自20世纪60年代在美国被提出后，持续发展了10多年。20世纪70年代末，开始减弱，直到20世纪80年代后期又再度涌起，并在90年代得到空前发展，1990年前后传入我国，并随着MBA与MPA教育的普及而扩大。人力资源在我国的形成经历了四个阶段：1. 19871991 传播阶段（政治行政企业管理）2. 19921995 专业化阶段3. 19961999 扩展阶段4. 2000现在 全员化或公共化阶段什么是人力资源资源（ Resource）： “资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。 自然资源：土地、山川、森林、矿藏 资本资源：资金、机器、厂房、设备 信息资源：指对生产活动及其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合人力资源 ：人力资源是指在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。人力资源的三大观点劳动者素质的构成劳动者类型变化示意图人力资源定义及其与人力资本的关系资本和人力资本“资本”一词，语义上有三种解释：1. 掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；2. 经营工商业的本钱；3. 谋取利益的凭借。马克思认为，资本是那些能够带来剩余价值的价值。人力资本西奥多舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一是通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的；二是后天通过个人努力学习而形成的。人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。人力资本投资的三种形式：教育；迁移；培训。人力资本： 强调人力的经济性、依据性、功能性与利益性。 由因索果：针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的。 得来：先天遗传；后天获得。 人力资源： 强调人力的基础性、物理性和来源性等特点。 由果溯因：针对经济管理、经济运营来说的。 人力资源的含义人力资源：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品行素质等。人力资源的特点1. 生活性：人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失；2. 可控性：人力资源的生成是可控的；3. 个体的独立性：以个体为单位，独立存在于每个活着的个体身上，而且有着各自不同的生理状况、思想与价值观念。这种存在的个体独立性与散在性，使人力资源的管理工作显得相当复杂与艰难；4. 群体组织性：由于不同的个体组成的组织群体其组织结构与个体特点互补的差异性，将会形成不同的人力资源存量与能量；5. 社会性：人力资源的形成、发展与变化，既受人类生产和生存条件的限制，也受社会经济待人接物特定的生产方式的制约，并与一定的社会环境相联系。 6. 内在性：无论是群体性的人力资源，还是个体性的人力资源，其实质都相对完成一定工作任凭所需要的知识、技能、态度、品性等。其隐含于人的行为之中，具有隐蔽性和抽象性。7. 无形性：虽然人力资源是一种人体自身的客观实在，但却是看不见摸不着的东西，具有无形性，可以感觉它却难以再现它。 8. 变化性与不稳定性：人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。9. 能动性：人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。10. 作用的不确定性：人力资源的作用发挥，不仅受制于个体的生理心理状态，而且受制于不同组织的管理水平、物质基础及其所在的社会环境。11. 系统协调性；由于人力资源存在的个体独立性，相互间必然会存在一定的矛盾，因此需要按照一定的结构形式进行系统组织与组合；12. 主导性：在一切经济活动中，人力资源总是处于主导地位；13. 资本性：人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础；14. 时效性：一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁-60岁，最佳期为30-50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用； 15. 再生性与开发的持续性：人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。人力资源具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。16. 价值性：无论是上乘的产品质量还是由于生产成本降低所带来的低成本优势所具有的价值性，归要结底都是由人力资源所创造的。一系列的人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值。 17. 稀缺性：人力资源的显性稀缺与人力资源的隐性稀缺。 18. 难以模仿性：竞争者很难洞悉组织内各种人力资源具备何种能力，及其对组织做出什么样的贡献；人力资源的形成依托于组织独特的发展历史、组织价值标准及文化氛围。第二节 人力资源在不同经济形态中的地位与作用l 人类社会发展的不同形态分析 l 人力资源在不同经济形态中的作用 l 人力资源在21世纪中的作用l 人类社会发展的不同形态分析1. 土地资源主导的农业经济时代2. 资本资源主导的工业经济时代3. 人力资源主导的知识经济时代知识经济时代的特征1. 人类经济活动的中心转变为以知识创新为中心的知识生产； 2. 社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者； 3. 知识经济是促进人与自然相互协调、可持续发展的经济； 4. 知识经济是真正意义上的全球化经济。 人力资源在不同经济形态中的作用1.人力资源在农业经济时代的作用 “物化”的“生产工具” “农业是其他技艺的母亲和保姆” 手工业是一种“粗俗的技艺” 奴隶是“会说话的工具” 2.人力资源在工业经济时代的作用 依托资本与能源； 资本积累是财富增长的主要源泉； 资本积累作为不发达国家实现经济“起飞”的首要条件； 唯资本论、唯工业论、唯计划论 3.人力资源在知识经济时代的作用 弥补作用、放大作用、驱动作用、活化作用、整合作用人力资源在21世纪中的作用1. 人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志 2. 人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系 3. 人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式 产业结构软化，使服务业逐步占主导地位 现代科技革命向社会经济各领域全方位渗透 科技发展使人不断发现和创造资源第三节 人力资源管理l 人力资源管理的不同观念与比较 l 人力资源管理的价值 l 人性假设与人力资源管理方法 l 人力资源管理的目标与任务l 人力资源管理的不同观念与比较过程揭示论：主要通过对人力资源管理过程及其内容的揭示来解释什么是人力资源管理； 目的揭示论：主要通过对人力资源管理的目的与作用的揭示来解释； 现象揭示论：主要通过直接说明人力资源管理本身是什么来解释； 综合揭示论：主要通过对人力资源管理的过程、目的与现象多方面的说明来解释。 人力资源管理的定义： 人力资源管理：在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理的价值1. 政治功能：组织中方针政策、政权、政令、行政活动等； 2. 经济功能：一是通过选拔、培训、考评、报酬等人力资源管理形式满足最终经济增长对人力资源的需要；二是人力资源管理本身对组织作出的一定的经济贡献； 3. 社会稳定功能：薪酬福利管理与劳资关系协调； 4. 其他功能：资源配置与效能促进。人性假设1.经济人假设科学管理之父泰勒麦格雷戈X理论 这种观点认为：人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要来参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励人们去努力工作。2.社会人假设梅奥：霍桑实验 这种观点假设：人是一种高级的社会动物，得到物质利益固然可喜，但除了物质利益，良好的人际关系对其工作积极性的提高也有很大的帮助。管理者通过社会的、心理的手段使员工的需要得到满足，而员工则通过提高工作绩效的方式给予组织回报。3.自我实现人假设麦戈雷格Y理论马斯洛需求层次论 这种观点认为：人是自我激励、自我指导和自我控制的，人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功。管理者应该放下权力 ，建立决策参与制度、提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。4.复杂人/权变人假设薛恩 假设人的需求不是一成不变的，随着人的发展、生活条件及所在组织的变化，人们的需求会因人、因时、因地而随之发生变化。管理者对人的管理方法也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题和因环境等的不同而采取不同的管理方法。人力资源管理方法1.以任务为中心的管理方法（经济人）重点在提高劳动生产率和完成任务 “胡萝卜加大棒”政策 管理是少数人的事 等级的控制体系、严格的工作规范2.以人为中心的管理方法（社会人&自我实现人）视人力资源为组织第一资源 以激励为主要方式 建立和谐的人际关系3.以开发为中心的管理方法（自我实现人&社会人） 强调员工的积极参与 重视对员工的开发 重视环境建设：心理环境、工作环境、社会环境4.以优化为中心的管理方法 在四种假设基础之上 没有最好的，只有最合适的 人力资源管理的目标与任务美国学者的四大目标： 1. 建立员工招聘和选择系统 2. 最大化每个员工的潜质 3. 留那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工 4. 确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策保证组织对人力资源需求的满足， 是人力资源管理的最基本的目标。全体部门人力资源管理的目标与任务： 1. 保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； 2. 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展； 3. 维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。人力资源管理部门的任务： 规划：分析研究组织的战略与发展规划，提出相应的人资发展规划与建议，并制订落实； 分析：对组织目标与特点的分析；对每个岗位工作的分析；对现有工作人员素质的测评分析； 配置：人适其岗，能尽其用； 招聘：分析岗位工作说明书，吸引，录用； 维护：核心任务。积极性、能力、健康、工作条件与安全的维护； 开发：永恒任务。第四节 战略人力资源管理l 战略人力资源管理的概念 l 战略人力资源管理产生的历史背景 l 战略人力资源管理产生的理论背景 l 战略人力资源管理的特点 l 战略人力资源管理的目标l 战略人力资源管理的概念发达国家人力资源管理经历3阶段： 人事管理 人力资源管理 人力资源战略与战略人力资源管理 战略人力资源管理：是指组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。 人力资源的战略性：人力资源是获得竞争优势的源泉； 人力资源管理的系统性：人力资源管理政策、实践及方法、手段等构成战略系统； 人力资源管理的战略性：与组织发展战略相契合；人力资源管理系统各部分或要素间契合； 人力资源管理的目标导向性：通过组织建构，将其置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。战略人力资源管理产生的历史背景1. 信息技术为主导的高薪技术发展，互联网和电子商务的应用； 2. 全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿； 3. 由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂了。战略人力资源管理产生的理论背景组织能力理论的3个命题： 组织在本质上永远是一个能力体系； 积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定性因素； 组织能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度和深度。组织可以通过提高所占有资源的质量，或者通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。 主要形成两大理论体系：组织资源理论；组织核心竞争力理论；1. 组织资源理论 主要观点：组织的资源是异质的，这种异质性决定了一个行业中不同的组织在绩效上的不同。 组织可通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势； 当此竞争优势不易模仿时，组织就获得了持久的竞争优势。2. 组织核心竞争力理论 该理论认为：组织不可模仿、难以复制、不能完全转移的具有独特性的核心能力是组织竞争优势的源泉，组织竞争优势是组织多方面资源、技术和不同技能的有机组合。 没有人力资源的积累，就难以形成组织专有的能力； 人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处，竞争对手难以察觉并模仿。战略人力资源管理的特点1.职能人力资源管理 根据组织的任务目标，按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动； 特点：规范性、专业性、从属性。2.职能人力资源管理与战略人力管理的联系 管理理念一致：视人为组织的能动性资源； 管理方式一致：人力资源管理职业化与专业化； 两者所追求的最终目标一致：致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度满足。3.职能人力资源管理与战略人力管理的区别 理论背景不一致：职能：科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学理论；战略：资源基础论； 支持组织总体战略的程度不一致：职能：被动反应者；战略：高度支持总体战略； 两者人力资源管理部门的角色不一致：职能：片面执行任务，专家、救火队角色；战略：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者； 两者的结果不一致：职能：降低成本消耗；战略：组织绩效和长久竞争优势的获取； 两者的管理主体和工作范围不一致：职能：管理人力资源管理部门，招聘、选择、配置、绩效评估、薪酬等职能；战略：组织全体员工共同参与，同时肩负经营理念、组织文化、组织设计、创造竞争优势、强化员工满意度。 P36表战略人力资源管理的目标1. 获取组织竞争优势2. 提升组织绩效3. 服务组织战略 人力资源与组织战略一致的优点： 使组织执行能力增加； 能使组织适应变化的能力增加； 能产生组织活动中各种战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客要求。本章小结重点识记： 1. 人力资源理论在中国形成大约经历了四个阶段：传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化或公共化阶段。P4 2. 发达国家人力资源管理经历了三个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略与战略人力资源管理阶段。P27 3. 人力资源的三大观点分别是：成年人口观、在岗人员观、人员素质观。P5 4. 人力资本强调人力的经济型、依据性、功用性、利益性。P6 5. 人力资源强调人力的基础性、物理性、来源性。P66. 人力资源的特点：（18条）P8 7. 人性假设包括：经济人假设（代表人物：泰勒、麦格雷戈）；社会人假设（代表人物：梅奥）；自我实现人假设（代表人物：马斯洛）；复杂人假设（代表人物：薛恩）P20 8. 人力资源管理的方法：以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法、以优化为中心的管理方法。P22 9. 战略人力资源管理的目标：获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。P37 10. 战略人力资源管理中，人力资源的四种角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。P34 重点名词解释：1. 人力资源：P7 2. 人力资源管理：P18 3. 战略人力资源管理：P27重点应用：1. 简述人力资源与人力资本的区别与联系？P6区别表现在四个方面： 关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。 研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题； 计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。 外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。联系表现在两个方面： 人力资源是人力资本的有形形态。（舒尔茨） 二者在形式上都体现劳动者的能力。2.简述人力资源管理的目标和任务？P25 人力资源管理的目标： 保证组织对HR的需求得到最大限度的满足； 最大限度地开发与管理组织内外的HR，促进组织的持续发展； 维护与激励组织内部HR，使其潜能得到最大限度的发挥，使其HC得到应有的提升和扩充。人力资源管理的任务：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。（分别展开）3.简述职能人力资源管理与战略人力资源管理的相同点与不同点？P31相同点：管理理念；管理方式；最终目标；不同点：理论背景；支持组织总体战略的程度；HR管理部门角色；结果；管理主体和工作范围第二章 人力资源开发及其战略第一节 人力资源开发的概述l 人力资源开发的概念 l 人力资源开发的类型 l 人力资源开发的特点l 人力资源开发的概念人力资源开发：是指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。要素：开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等。人力资源开发的类型从空间形式上划分：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发；从时间形式上划分：前期开发、使用期开发、后期开发；从对象上划分：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发。人力资源开发的特点1. 特定的目的性与效益中心性：以经济效益、社会效益、政治效益获取为中心； 2. 长远的战略性：面向未来需求，面向战略规划与发展需要； 3. 基础的存在性：客体或对象具有一定的数量或质量； 4. 开发的系统性：年龄、学历、职称、工龄、知识、技能、工资类别 5. 主客的双重性：开发主体的目的性必须通过被开发者的能动接受性才能产生预期效果；6. 开发的动态性：各种不确定因素及其变化。 第二节 人力资源开发战略及其价值l 人力资源开发战略的提出背景及概念界定 l 人力资源开发战略的作用 l 人力资源开发战略的内容与实施l 人力资源开发战略的提出背景1. 经济全球化及市场的发展，使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱； 2. 资本市场的发达及各种金融衍生工具的创新，使得资金资源的灵活性和流动性已经不再是一个限制组织发展的重要因素； 3. 新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新技术。 相关理论： 1.资源基础论：组织的竞争优势已从组织外部转移到组织内部。组织的发展必须建构在一系列资源组合的基础上。组织的可持续发展必须依赖于有价值的、稀缺的、难以模仿的资源，只有组织拥有了与预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值；2.学习理论：1990年，第五项修炼学习型组织的艺术与实践出版。在短短几年，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”； 3.绩效理论：通过雇员的能力提高组织绩效。以学习为中心转移到以绩效为中心。人力资源开发战略的概念界定人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的过程。 人力资源开发战略的特点 前瞻性：不但支持公司总体战略，还在公司战略的制定过程之中，起至关重要的作用； 服务性：围绕组织的可持续发展； 全局性：参与者除人力资源开发部，还涵盖高层经营决策层、一线管理者及基层员工； 系统性：在支持其他子系统运行的同时，也需要其他子系统的支持； 弹性：根据环境及组织战略的变化做出响应； 动态性：随时根据知识的发展、技术的变革调整开发的内容与方式。人力资源开发战略的作用1.有助于增强组织竞争力 系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性； 2.有助于提高个人绩效和组织绩效 工作绩效=f（能力激励） 人力资源开发有助于提高员工的能力，同时也是一种激励方式。 3.有助于组织的可持续发展 通过有计划、有目标、有系统的人力资源开发战略，把员工变为不断前进的“学习人”，方能促进组织的可持续发展。 人力资源开发战略的内容与实施1.树立以人为本的人力资源哲学 组织的管理者应了解组织内人力资源的价值及在获取竞争优势中的作用； 管理者需分析3个问题：本组织的竞争优势是什么？组织价值创造链中，关键因素是什么？哪些员工具保持组织竞争优势的最大潜能？ 管理者应通过各种有形的或无形的方式向每一员工清晰地表达组织对人力资源高度重视的态度。 2.开展积极主动的组织学习 个人学习的目的性 重视创新性学习 鼓励员工分享错误 3.实施系统化的人力资源管理 指在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化的人力资源管理活动； 包括：人力规划、人员招聘、人员培训、人员考评、人员报酬等管理活动。4.进行立体多维的职业开发 职业开发是通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式； 开发方式灵活多样：工作设计、工作轮换、工作扩大化等； 一般竞争对手很少接触一个组织的工作设计、工作专业化等工作，也就是说这些工作并不为外来竞争者所清晰可见。第三节 人力资源开发原理l 发展动力原理 l 素质开发原理 l 行为开发原理l 发展动力原理1. 生存动力原理：自我家庭组织社会； 2. 需要动力原理：需要是一切行为活动的目的与内在动机； 3. 自主动力原理：自主意识下工作，会释放出最大潜能。自己做主，对自己的行为负责； 4. 目标动力原理：将时间精力集中于一个特定方向时，能成功地达到目标； 5. 压力原理：适当的压力，能提高效率（竞争机制与考评机制）； 6. 群体动力原理：协同。素质开发原理1.用进废退原理：劳动过程或生活中得到有效使用的身体器官就会不断得到进一步的发展与分化，反之就会衰退与萎缩。 2.扬长避短原理：人力资源使用与开发过程中，应针对工作需要取其长避其短，用其优控其劣。 3.用人适中原理：人力资源配置中，要把合适的资源配置在合适的岗位上。只有当求职人的任职条件与招聘职务的任职资格相互吻合时，才能产生最佳的配置效果。4.生态限制因子改变原理：限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。人力资源因素系统中，这些限制因子严重地影响着人力资源的开发及其效用的发挥。5.适合环境的整体性原理：任何人力资源的形成与发挥，都有他生存的合适环境，当人力资源主体生存的合适环境不够完备时，所形成的人力资源也难以得到完全有效地发挥。6.富集原理：人力资源开发系统中，富集现象同样存在。必要的基层工作经历对于一个高级干部的培养与开发是必不可少的。7.结构优化原理：结构是素质系统中各要素之间的关系和联系的形式。结构不同影响着素质系统中不同要素发挥不同的作用，决定着要素之间的关系和联系。8.层序能级对应原理：不同人力资源能量的人，应配置到组织内不同的部门与职位上，给予不同的责任、权力与待遇，实行能量与职责的对应、品性与权位的对应。9.互补增值原理：人力资源群体来说，单个人的长与短可以在群体中得到协调平衡，取长补短实现壁体优势，对应层序要求。 10.持续开发原理：必须适应新要求新形势，适时开发与持续开发，以保持人力资源对不断变化着的组织需求的适用性，保持对不断变化的市场要求的竞争力。11.文化凝聚原理：在人力资源开发过程中，要重视与发挥组织文化建设的作用，增大组织的凝聚力、吸引力与影响力。 行为开发原理1. 需求导向原理：组织需求与被开发者需求； 2. 利益对称原理：投入与收益的平衡； 3. 信息催化原理：给员工不断地注入新信息，激活、改造和促进原有的人力资源；4. 竞争开发原理：同位才存在竞争关系，才是平等的竞争，有开发意义的竞争。 第四节 人力资源开发方法l 自我开发 l 职业开发 l 管理开发 l 组织开发l 自我开发人力资源的能动性决定了人力资源开发的主体核心是被开发者自我； 自我开发，就是被开发者向开发目标自我努力的过程，也就是被开发者自我学习与自我发展的过程。 1.自我学习的形式 学习，是指学习者为了实现自我发展或自我变化的需要主动地获取信息、改变行为、适应环境与开发目标的活动； 操作学习、积累学习、发现学习、观察学习、邻近学习、联想学习、结构学习、示范学习 2.自我申报 是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。职业开发职业开发：是指通过职业活动本身来提高和培养员工人力资源的开发形式。 职业开发主要包括：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。1.工作设计 一般是指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。 四种类型： 拔高型 优化型 卫生型 心理型2.工作专业化 对整体的工作进行分解，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化。 优点如下： 可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用； 与机械化相结合，则不需要对人员进行管理监督，降低了管理成本； 大大提高了工作效率。3.工作轮换 是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失； 目的：让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪； 轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。4.工作扩大化 是指扩大原有岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。5.工作丰富化 如果说工作扩大化让岗位的工作横向扩展，向量的方面增加的话，那么工作丰富化则是让岗位的工作纵向渗透，向质的方面提高；原则：给员工增加工作要求；赋予员工更多的责任；赋予员工工作的自主权；不断和员工进行沟通和反馈；对员工进行相应的培训； 方法：实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不是只承担其中的一部分；建立客户关系，让员工有同客户交往的机会；让员工而不是别人来规划和控制他的工作。6.挂职锻炼法 是通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的；如挂职锻炼与基层任职； 基层任职适合于刚出校门和缺乏工作经验的年轻员工； 挂职锻炼是一种公务员交流的形式。 管理开发管理开发：是指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动中。 在管理过程中实现人力资源开发： 人力规划 人员招聘与选拔 人员配置 人员培训 人员激励 人员考评 人员报酬 团队活动 组织开发组织开发：不是指对组织本身的开发，而是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。 组织中对人力资源开发具有重大作用的因素，包括： 组织性质：所有制形式； 组织体制：各层次、各部门间组织管理关系制度化的表现形式； 组织结构：各构成要素及其相互间的关系形式； 组织文化：基本信念、价值标准、行为习惯及规范等； 组织其他因素：发展动机、发展阶段。 本章小结重点识记： 1. 人力资源开发的特点：6条 P47 2. 人力资源开发战略的特点：6条 P50 3. 人力资源开发的原理包括三大类：发展动力原理、素质开发原理、行为开发原理。P56 4. 人力资源开发方法包括：自我开发、职业开发、管理开发、组织开发。P64 5. 人力资源职业开发方法包括：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、实践锻炼法。 P65 重点名词解释：1. 人力资源开发：P45 2. 人力资源开发战略：P50 重点应用： 1. 简述人力资源开发战略的作用。P50 一方面可以指导与规范人力资源开发的活动；另一方面可以保持与提升组织的竞争力。具体表现在三个方面： 有助于增强组织竞争力； 有助于提供个人绩效和组织绩效； 优化组织的可持续发展。第三章 工作分析第一节 工作分析的基本概念l 工作分析的概念和术语 l 工作分析的性质和作用 l 工作分析的内容l 工作分析的概念工作分析：是对组织中某个特定的工作职务的目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析包括两个方面的内容： 关于工作方面的：分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明； 关于员工方面的：对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。与工作分析相关的术语1. 工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位； 2. 任务：达成目的的一些列活动，由一个或多个要素组成； 3. 工作：若干任务的组合； 4. 职责：完成组织职能和使命而进行的一个或一系列工作； 5. 职位：也叫岗位，任职者所对应的位置，有几个职位就有几个任职者； 6. 职务：也称工作，是由一组主要责任相似的职位组成。具有职务地位和职务位置双重含义，可以有一个或多个职位； 7. 职位分类：将所有工作岗位，按业务性质分为若干职系、职组，再按责任大小、工作难易程度和技术高低又分为若干职级、职业； 职系：工作性质相同，责任轻重难度不同的工作； 职组：工作性质相近的若干职系的总和； 职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级； 职业：在不同组织中，从事相似活动的一系列职务。 8. 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权利。工作分析是人力资源管理的基础 工作分析的性质1. 基础性：工作分析是人力资源管理的基础； 2. 系统性：是从战略、组织、流程向职能过渡的桥梁；整合各职能子系统的基础和前提； 3. 动态性：不断根据企业战略目标来修订； 4. 目的性：明确工作职责；招聘人才；决定薪酬标准； 5. 参与性：需各级管理人员与员工的广泛参与；工作分析小组：人力资源部人员、部门经理、员工代表、各个岗位代表； 6. 应用性：结果（工作说明书、任职资格说明书、植物说明书）将应用于企业管理各层面，避免重形式，不重应用。工作分析的作用 1.工作设计方面职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区；安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险。2.人力资源规划方面分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？3.甄选录用方面保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，帮助应聘者确定自己是否适合这一工作；测验甄选效度的依据：是否招聘了企业需要的人；职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。 4.培训开发方面培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足；培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据；职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询。5.绩效评价方面有助于确定业绩评价的准则和标准明确每个人的具体工作任务业绩改善指导工作6.报酬管理方面工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小）；工作分类：确定工资类别等级；工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较。7.公平管理方面工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配；工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的认同；确定内部流动路线：便于员工了解职业信息。8.劳动关系处理方面劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据。工作分析的内容1.7个问题的调查6W1H 需要什么样的人完成此项工作Who 需要完成什么样的工作What 工作要在什么时候完成When 工作将在哪里进行Where 为什么要完成此项工作Why 员工为谁工作For whom 如何做How2.五方面的分析 工作名称分析：工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述； 工作规范分析：工作任务、责任、工作关系与强度； 工作环境分析：物理环境、安全环境、社会环境； 工作条件分析：员工必备的知识、经验、操作技能和心理素质； 工作过程分析：工作环节、人员关系与所受影响。第二节 工作分析的方法与程序l 工作分析的基本工具 l 工作分析的综合方法 l 工作分析的程序工作分析的基本工具1. 观察法 2. 访谈法 3. 问卷法 4. 工作日志法 5. 主管人员分析法观察法观察法：是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理。 适用于：常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。 分类：直接观察法、自我观察法（工作日志）、工作参与法。观察法的优点： 真实性：第一手资料； 深度性：不仅可描述任职者做什么，还可描述如何组织自己的行为以达到目标； 灵活性：根据实际需要，收集各种信息； 有效性：可与任职者面对面交流，避免信息失真。 观察法的缺点： 时间：取决于观察的规模与广度； 成本：选聘与培训观察分析师； 难度：非结构性观察数据难以量化； 任职者反应：压力下表现超长； 表面性：无法了解不可观察内容。访谈法访谈法：是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法。 适用于：分析者不可能实际去做；不可能去现场观察；存在难以观察的情况；需要进行短时间或长时间的心理特征分析；被分析对象对文字理解有困难。 访谈法优点： 广泛探讨信息； 及时解释引导，避免书面语言理解的不准确； 及时修正访谈提纲缺陷，避免重要信息缺失； 及时现场确认； 转化有敌对情绪任职者。 访谈法缺点： 受任职者个人因素影响； 影响日常工作； 导致任职者不诚实或自利行为。问卷法问卷法：最常用的一种方法，指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法。问卷法优点 适应性强； 较高的信度与效度； 问卷法与访谈法具有极高的互补性； 定量结构化问卷，分析结果可量化。 问卷法缺点 与问卷设计者素质高度相关； 问卷回收难度较大； 设计问卷及测量所耗钱财和时间较多； 不易了解被调查对象态度和动机等较深层次信息； 调查前需说明，否则理解不同，产生信息误差。问卷的组成标题指导语称谓、调查目的和意义、回答问题的要求、设计人情况打消调查对象的顾忌亲切热情问题根据目标树的末级目标撰写问题致谢工作日志法工作日志法：任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。 主要用途：作为原始信息，为其他职位分析法提供信息支持。 适用于：管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。工作日志法操作流程工作日志法优点： 方法经济，容易操作、控制、分析； 及时记录，可避免遗漏。 工作日志法缺点： 填写过程无法监控，详细程度可能不符合预期； 任职者可能不及时填写工作日志； 若填写时间短，则内容难以覆盖工作全部； 发生频率低却影响重大的核心职能，在填写时间区间内未发生，导致信息的缺失； 费时、费成本且干扰员工工作； 填写者漏填内容，影响分析后果。主管人员分析法主管人员分析法：指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。 主管人员分析法优点： 对本工作了解深刻； 因曾做过此工作，有双重理解，对职位要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。 主管人员分析法缺点： 可能存有偏见，不了解全部情况。 工作分析的综合方法工作分析的综合方法：通过对工作结构要素与要求的静态分析（“工作任务”和“完成工作任务的人的行为”）、对工作的动态分析（“人员行为与工作任务的匹配后的运作方式”）三个层面的揭示，形成工作定位分析、人员定位分析、方法定位分析。 工作定位分析侧重于工作内容结构； 人员定位分析侧重于工作要求； 方法定位分析侧重于工作方法的揭示。工作定位分析概念：从职位角度出发，侧重描述完成其组成元素：工作任务、所需活动、绩效标准及相关任职条件等。 关注点：是准确详尽的描述履行工作任务的前期投入、中期过程和后期产出。 步骤： 制定任务分析方案； 进行工作系统职能和工作系统运行分析； 形成工作分析的结果描述。人员定位分析概念：即任职资格分析，通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。 关注点：任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力及其他行为特征。 适用范围：招聘员工、人才选拔和其他人力资源管理工作。 步骤： 职位定位： 分析岗位工作描述的框架要求； 将要求与工作者特征要素对照比较； 确定任职资格要求； 修正结果。 工作者定位： 分析岗位任职者的工作行为特征； 寻找各岗位工作公共素质要求； 分析特定岗位工作成功的因素； 确定任职资格。人员定位分析的方法与技术P941. DOL系统分析法 2. 职能分析系统 3. 医疗人员分析系统（HSM） 4. 职位分析问卷（PAQ） 5. 能力分析量表（ARS） 6. 关键事件技术（CIT） 7. 工作素质分析方法（JEM）方法定位分析概念：指过程分析或程序分析，以整个工作过程中的“方法”为研究对象，是在任务、步骤等静态分析的基础上再作动态分析，以找到改进工作流程和提高工作效率、效果的优化途径。 步骤： 选择分析重点，现场观察记录 分析问题和原因 研究程序、方案、操作的优化 对新方法进行试验和改进 适用范围：寻找节省人力、节约咨询、节省工时的最佳工作方案。方法定位的方法技术1. 回答问题分析技术 2. 有效工时利用率分析技术 3. 鱼刺图分析技术 4. 路径分析技术 5. 网络分析技术 6. 程序优化技术 7. 数学技术 P96表 工作分析的程序工作分析的原则： 1. 以战略为导向：职位与组织和流程有机衔接； 2. 以现状为基础：职位对未来的适应； 3. 以工作为基础：人与工作有机融合； 4. 以分析为基础：对职位的系统把握； 5. 以稳定为前提：重视对职位说明书的动态管理。 工作分析的流程与实施工作分析中应注意的问题第三节 工作分析的结果及编写l 工作分析的结果 l 职务说明书的编写工作分析的结果一般为工作描述，是工作分析的直接结果形式。 表现形式： 工作说明书 资格说明书 职务说明书工作描述是对工作自身结构的概要描述。 基本内容： 工作识别：又称工作标志、工作认定，包括工作名称和工作地位； 工作编号：又称岗位编号，工作代码； 工作概要：工作总体性质、中心任务和要达到的目标； 工作关系：任职者与组织内外其他人之间的关系； 工作职责：又称