中美德日人事管理比较.doc

比较管理学实践项目：关于中国、美国、日本和德国的人事管理比较项目分工如下：资料整理和归纳：龙英杰中国部分：朱晶、张环宇日本部分：罗晓玉、石礼会美国部分：胡祥、令狐克瑞德国部分：王方昕、孟冬总论中国、美国、日本和德国由于历史和国庆不同，故在人事管理方面各有特点，特别是中国的人事管理，中国真正意义上的人事管理应该是在改革开放后才有所发展，此前都是简单的雇佣关系，所以中国的人事管理存在起步晚，发展不完善等因素。相比于其他三个国家，他们的人事管理则发展得比较完善。本次研究由于大家是分工进行的，因此研究的侧重点有所差异，但总体都围绕各国的人事管理的产生、特色以及发展等进行。从整体来开，中国的人事管理和日本的人事管理比较相似，都提倡柔性管理，即强调团队与和合作，我觉得这和中日两国的历史文化是分不开的，因为中日两国深受中华历史儒家文化的影响。但是中国的人事管理由于发展比较晚，更容易吸收和借鉴其他国家的研究成果，如中国人事管理兼具有美国人事管理的其他特点，比如在工作中除了强调合作外，最主要的还是看绩效，准确说应该是看结果，过程并不是最主要的。德国是最早进入资本主义的国家之一，因此他的人事管理在这几个国家中算是是资料最深也是发展最完善的，它相比与其他三个国家则会更有效力，主要体现为他它强调人事管理中既要有团队的合作、又要有部门间的分工；强调人事管理于企业文化结合；强调人事管理与社会发展的融合；它给职工灌输的不是企业与员工分开，而是强调企业与员工能更好的相处，去阶级化。总之：各国人事管理不管具有什么样的特点，如何发展，其最终目的都是一样的，即是谋求人力资本得到最大化使用，为企业创造更的价值，以实现企业价值最大化。以下是分模块介绍四个国家的人事管理。第一部分：中国人事管理资料查找：朱晶、张环宇一、关于人事管理人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。二、传统人事管理及其特点我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它对于国家工作人员队伍建设，调动广大职工积极性，完成各个历史时期的建设任务，起了积极作用。但是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。表现在以下几个方面： 1、人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。 2、传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要”时发挥作用，如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。 3、传统的人事管理主要着眼于当前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。 三、现代化管理及其特点现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动，其基本任务是，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好员工的培训和人力资源开发，采取各种措施激发员工的积极性。主要包括：员工的录用和调配、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员，人力资源规划等。与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。其特点如下： 1、现代人力资源管理视人为资源，将员工看成有价值，并且还能创造价值的资源，只有努力开发人力资源，才能产生巨大的经济利益。人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的资本性资源，人力资源与生产资源一样也要投资以提高产出率。因此，西方许多企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力资源所蕴藏的巨大潜在能量，对人力资源继续积极地开发和投资。 2、现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此呈现出主动开发的特点，对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、考核奖惩等工作都从开发人的潜能、激发人的活力出发、并通过协调冲突、实行员工激励、进行员工职业生涯规划等多种方式运作。即将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，这就使人力资源管理变成一种极具挑战性的工作。也许就因为这一特点，使人事管理面貌为之一新。3、现代人力资源管理是一种战略型、策略型的管理，重视对人的能力、创造力和指挥潜力的开发和发挥、既要考虑如何应对企业的发展，满足人力资源开发的需要，又直接参与企业的决策、配合和保障企业总体战略目标的实现。四、我国企业人事管理的现状及存在的局限性目前我国企业人事管理一般处在人力资源发展的第二个阶段，即传统的劳动人事管理阶段。在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理还是有其不可避免的局限性：首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。 五、传统的人事管理向现代化管理的转变如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？可以通过如下几个途径： 1.切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括： .晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。 .补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。 .培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；同时，调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。 .调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。 .工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。 要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。 2.进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作： .工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。 .工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。.搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。 .工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。 3.做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。 .进行动机性教育，形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。 .人员的甄选、调整和使用，运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。 .人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。 .建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。六、现行人事部门存在的问题及思考 人事工作正处于一个重大变革时期，不少情况需要去探索，不少经验教训也需要去总结。但是，现行的很多人事部门还缺乏全面地系统地管理内容，整天的工作陷于具体的重复的程序性事务堆中，还没有对人事工作形成详细周全的规范性制度，对工作中的一些问题和环节没能有效地管理，人事工作者的素质也面临着进一步的提高等。这就需要人事工作者在工作中不断创新、不断摸索，找出适合自身特点的新路子和新方法。 1、管理内容结构化、系统化 管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。如一个人事部门的管理，从时间上来看，其工作主要是以下三方面的相关内容，即：人员的进、人员的中间环节、人员的出；从工作内容上来看，有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等；从工作性质上来看，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。 2、管理制度化 、建立健全人事制度。制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且还包括本单位在不违反国家制度的前提下，自己根据实际情况制定的办法和制度细则等。可以根据管理内容结构化的思想，分块、系统地制定人事工作各方面的办法。形成有章可循，按章办事的工作作风。避免或尽量减少工作主观随意性，以及由此而给工作带来的不必要的麻烦。 、增强人事工作的民主性。 通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用；通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩，用以确定工资与奖惩。 3、权责相当化 权责相当是指一定的权力与一定的职责相适应，或一定的职责与一定的权力相适应。 在现阶段，人事部门出现了权责不相当的情况。一定程度上，承包制、厂长负责制的实行，现代企业制度的建立，对人事部门的权限有所影响，这是合乎发展规律的。但是，事实上，很多人事部门的工作职责目前只限于办理用人关系等方面的日常具体事务了。 应该说，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，还应拥有与职责相应的权力或更大的职责，去进行组织的管理、协调与优化资源配置工作，而管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。 通过以上分析，人事部门的权责问题主要通过以下途径来解决： 、领导放权。 、理顺人事部门管理与服务职能的关系。 、开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。 4、机构设立科学化、灵活化 、大中型组织中，加大改革力度，实事求是，根据工作量及内容繁复程度，可以将人事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。 、小型组织、个体私营经济，甚至中型规模单位将人事部门工作内容设在综合部门，设立虚体人事部门，如国外一些公司，它没有专门的人事部门，人事部门的职能由经理部的人员兼任，或者主要的工作由下面一线中选拔出既懂管理，又懂技术的工作人员兼任。这样既减少了冗员，又加强了管理，提高了工作效率。 5、人员专业化 目前，人事部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：他们懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置；善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。但总得来说，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。 针对这个情况主要策略是： 、吸收、接纳纳受过专门教育的专业性人才。 、对人事工作者进行专业培训。 、加强调查研究，加强横向学习。 第二部分：美国人事管理资料整理：胡祥、令狐克瑞一、美国人力资源管理的特点1、 人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”美国的企业管理，自泰的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如：美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。 专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的；受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；企业的高层领导，即可以从企业内部提拔，也可以从别的企业“挖”得；新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。2、 对抗性的劳资关系美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面：（1） 管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。（2） 工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。3、 刚性薪酬体系在美国企业中工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。造成这一点的原因至少有三点，即：（1） 在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业经营情况信息的不对称，工人在被高知企业的经营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工人工资的基本想法，因此，很难与资方合作。 （2） 美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。（3） 美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。这家企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。在前面一家企业就业时工资增长的越快越多，会被认为越有能力。反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。这样工人在接受减少工资后再就业，不仅现在会遭受损失，将来再就业时还会处于不利的地位，遭受第二次损失。所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助企业度过难关。如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们看到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。 美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。主要体现以下几个方面： （1） 产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。（2） 随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。（3） 在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的经营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化，这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。二、美国人力资源管理基本状况1、美国人事管理机构美国为联邦制国家，联邦政府和省(州)政府根据宪法，各自相对独立地行使权力，职能分工和管辖范围在联邦宪法中有明确的划分。美国人事管理机构有人事管理总局、联邦劳工关系局、功绩制保护委员会和平等任用机会委员会，另外设有非人事机构但具有人事管理职能的机构，如政府审计局、管理及预算局。人事管理总局和功绩制保护委员会在全国划分十个区，设立分支机构。中央各部均设立人事机构。人事管理同其他行政管理一样，具有政治性和科学性双重性质。美国依据准立法、准司法职能设立功绩制保护委员会，依据决策职能和执行职能设置人事管理总局，构成完整的、独立的系统。同时，高效率的人事管理要求在整体规划下明确分工，在分工基础上有效地结合。随着现代社会的发展，美国对人事管理机构进行不断的调整和改革。采取的措施主要有以下几个方面：一是控制人事组织机构庞大臃肿。随着政府职能的扩大与复杂，机构与人员增加是必然的，但增设机构过多必然造成机构臃肿、人浮于事，超编现象发生。对此，必须根据实践进行调整，达到保持机构与职能的最佳配合。二是明确分工，职责清楚。为使人事管理组织机构正常运转，必须进行分工，分工是任何一个组织运转的必备条件，同时分工必须明确。分工明确需要考虑职能、工作程序，富有弹性、纵向与横向的关系和例外等原则。三是有效的授权，权力下放是当今人事组织机构发展的普遍趋势。究竟如何进行有效的授权，授多大权力，是当今美国普遍关注的问题和正在努力探讨的问题。2、美国人事管理基础性制度为使机构顺利运转，必须建立相应的基础性管理制度。职位分类是适应近代社会政治经济的发展而产生的一种科学的人事管理体制，它最早产生于美国。美国的职位分类是美国社会发展的必然产物，100多年来，其发展大约经历了七个时期，每个时期均有其特点。1923年，美国国会正式通过了美国第一个联邦政府职位分类法案。1949年，美国国会通过了新的职位分类法案，这个法案一直沿用到今天。针对职位分类中存在的问题，1987年，卡特总统批准了对职位分类进行改革。在美国，职位分类被称为一般人事行政管理的起点和基础。这种科学的分类方法，随着社会经济、政治的发展，逐步被世界各国所认识。职位分类是按其工作性质、难易程度、责任轻重和任职资格条件，分为不同的类别和等级的一种管理制度。职位分类的主要特点是以“事”为中心进行分类，而不是像品位分类那样以“人”为中心进行分类。美国是最早也是最典型的实行职位分类的国家，其职位分类的结构是将所有职位在纵向上划分为若干职门、职系，在横向上划分为若干职级和职等。职门、职系的划分依据其工作性质划分，在同一职系中，根据工作的繁简程度、责任轻重、任职资格，划分为不同的级别，即职级。不同的职系划分为不同的职级，这就使职级本身无法比较其繁简程度、责任轻重等不同，所以在职位分类过程中必须进行职级列等。职等是统一的，尽管职级不同，但处在同一职等中，其工作的难易程度、责任轻重，任职条件则是相同的。美国区分为18个统一的职等。(二)职位分类的程序和标准美国职位分类的程序依次包括：职位调整、职位分析和评价、区分职系及撰写职系说明，区分职级及撰写职级规范、职级列等及撰写职等标准，职位归级，职位分类法规等。其中职位过多或过少，均有其利弊。职等多，容易做到同工同酬。但职等调整过繁容易造成职位分类不稳定，同时职等标准的叙述界定更困难，无形中减少了使用性。职等少，职责特别明显，容易区分职等的标准，增加使用性，但减少晋升职等的机会，不易严格实行同工同酬。美国职位的分类标准。订有分类标准的共有28个职系，其他职系则以13种分类指南规定。职位分类标准和分类指南，是合理职位归类的依据。在美国的十八个职等中，职位归列第十六、十七、十八个职等的，由中央人事机关办理，其余第一至第十五职等，由各部自行办理。(三)职位分类的作用和利弊职位分类的作用。美国职位分类是人事管理的基础，构成了该国的人事体制，为人员的选拔、任用、培训、考核、升降、奖惩、工资、退休以及经费预算等提出依据；贯彻了因事而求人的原则；能使工作和报酬相联结，以责取酬；为理顺人际关系奠定基础；为考核标准提供明确、具体、规范的依据；为科学的培训制度提出明确的目标。职位分类的弊端。职位分类制度在美国实施过程中也日益暴露出一些缺陷：一是职位分类的适应范围有一定限制，一般来讲，比较适用于中下级职位，以及专业性、机械性、事务性较强的便于量化的职位。二是所重视的是职位，忽视了人对职位的影响，不易及时适应变化了的情况，限制了人的作用和个人能力。三是职位分类是按职等取得报酬，级随职定，不随人走，这种做法不利于人员的轮换、交流和调配。职位分类虽然是一种科学的人事管理制度，但随着社会的发展，需要适应变化了的情况。近年来，美国对职位分类制度进行改革。1986年美国政府的简化法案虽未经议会通过而成为法律，但仍是一次划时代的改革，使职位分类制度更加灵活和更加有效。 (一)关于“选拔人才”。美国联邦公务员(文官)现行考试录用制度和考核原则是平等竞争和功绩制原则。考试录用一般要经过招考、考试、选用、试用四个步骤。考试内容和考试方法是考试录用制“选拔人才”的核心问题。美国文官制度法第二条明确规定：“考试内容尽可能合理，并与考生要求就任的职位所需要的能力及适应性相关。”因此，确定考试内容时，比较注重体现考生所想要从事的工作的专业知识和能力，而不是选取通才。考试的方法是考试录用必不可少的技术手段，在单纯的知识积累和一般能力已不适应当代社会发展需要的形势，考试方法已日趋完善并向多元化的方向发展。笔试是一种最古老、而又是最基本的考试方法。口试亦称面试，在美国是人事管理中越来越受到重视，同时在分数的比例上增加了口试的比重。另外，增加内部考试录用人数，鼓励在职人员通过考试竞争得到晋升。美国的政务官员，特别是高级的政务官员是随着政府的更换而上下台的，而经文官考试合格任用的业务官员则实行常任制。 (二)考核制度。美国是较早实行考试制度的国家之一，通过不断实行与修订，逐步趋于完善。1950年12月，美国国会通过“工作考绩法”，以法的形式确定了考试制度，按照该法的要求，各机关都要实行工作考绩制，促进工作效率的提高，并将考试结果作为对人员采取人事措施的基础，包括调整工作、降级、免职等。美国考绩制度还规定，在考评完毕之后，要与被考核者进行意见交流，使被考核者了解对自己优缺点的评价，如对考核有意见可以采用书面形式提出或请法律部门复审、作出纠正。考试在人事管理过程中具有十分重要的作用，我们对此比较重视，考核范围也比较全面。(三)培训制度。美国的培训主要分为三大类。一是任前培训，在录用人员时就明确规定了任职所需具备的学历和专业技能，这主要靠学校学习得来。二是任职期间的培训，对具有一定工作经验的在职人员进行培训，是其培训的核心部分，通常都是在政府的培训中心和各种短期训练班进行，并邀请各种专家举办专题讲座。三是对高级官员的培训，主要是对政府中16-18等的高级政府官员或者有晋升前途的13-15等的中级文官进行培训。1958年，美国国会通过了“公务员培训法”，规定在职公务员必须接受培训，以提高工作能力和工作效率。我国在建立社会主义市场经济的新形势下，在科学技术迅速发展的条件下，如何把培训作为保持社会经济发展和提高人员素质的一项战略任务来抓，把培训当做提高效率最好的“投资”，应进一步得到方方面面的普遍的重视。目前，美国每年平均有三分之一的公务员接受培训，我们如何解决工作和培训的矛盾，怎么使培训工作趋于制度化、系列化，逐步建立起规范性的要求和制度，亟待研究。(四)工资福利制度。工资福利制度是公务员制度的重要组成部分。美国工资制度的主要原则，一是比较原则，1962年颁布的联邦工资改革法中规定，联邦政府公务员的工资，应与私营企业的工资水平相比较而制定；1970年颁布的联邦工资比较法中又规定：联邦政府各类公务员的法定工资，应保持相互间的平衡一致。二是同物价挂钩原则，美国政府为保证公职人员的实际收入不因物价上涨而降低，自1968年起，规定第1-15等的工资随物价指数的变动而自动调整。三是同工同酬的原则，即相同的工作量支付相同的报酬。美1962年联邦工资改革法第52条规定：工资性质相同，报酬相同，工作表现决定工资上的差距。四是协商原则，政府在确定公务员工资时，要同工会组织协商，尽可能取得工会组织的赞同。五是定期提薪的原则，美国规定，12职等以下的公务员，每52周自动晋升一级工资。美国一般行政人员的工资根据职务、责任、工作性质以及任职资格分为18等165个级。公务员除依据法律规定获得工资外，还有地区补助、超时津贴、假日津贴、夜勤津贴。此外，美国政府还建立了面向全体公务员的福利制度，以改善公务员的工作、生活条件，调动工作积极性，提高工作效率。主要有带薪休假、失业救济和各种形式的保险。三、中美人力资源开发与管理的差异性分析我国以前一直沿用传统的人事管理模式,真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多,然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着,如果我们不抓紧对人力资源的开发和管理,很可能在10 年内我们的经济将会因此而受到影响。尽管我国的自然资源,如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平,但是人力资源却十分丰富。中国是世界上人口最多的国家,目前有近13 亿人。人力资源总数为7.l 亿左右,约占世界人力资源总数的30 %以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量,但是总体素质却比较低。据初步统计,我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3% ,每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70 年代平均水平的3%4%。而我国人力资源的利用率则更低,仅为发达国家的1%2%。除了历史原因造成我国人力资源素质较低外,在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题,严重地制约了人力资源的开发与管理。其中,一是大量的劳动力处于与生产资料分离和半分离的状态下;二是就业的劳动人口的劳动生产率低下,这既有科技落后方面的原因,也有管理制度和管理方法的原因;三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向发展,尤其是再教育工程,我国与发达国家的差距还比较大;四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源开发与管理的战略性角色。从中美人力资源管理的比较看,两者之间存在着以下的差异。 1、美国比我国更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。 美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用,更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,使所招聘的雇员符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。 我国企业现有人事管理,大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从50 年代到80 年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革,但人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层进行统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。 2、美国比我国更重视人力资源的开发与员工素质的培养。 人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国是有计划、针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。 在我国,培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人才的规划。就目前从人力资源管理的现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上。 3、美国人力资源管理部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化。 美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、对离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。 我国企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的,或很少过问。而这项工作基本上是由企业的工、青、妇、群、团组织来推动,职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。事实上,我国企业人事部门并未把企业文化纳入人力资源管理中,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能都没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留。 4、美国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员、留住人才的激励机制。 在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励,不断地激励雇员向更高的职位挑战。在职工工资类别等级上,我国企业与之多有相似之处。但在职工升资上,却缺乏激励性。只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存。 5、美国企业人事部门工作人员更具有综合工作能力。与我国传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性。 人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门。在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视。新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展。这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质。 与美国相比，我国的人力资源开发与管理仍处于初级阶段，加强中美人力资源开发与管理的差异性分析可以更清晰地看到别人的长处和我们的不足。美国人力资源管理前沿理念和运作方式，对我国人力资源开发与管理可提供有益借鉴。第三部分：日本的人事管理资料查找：罗晓玉、石礼会一、基本情况日本认为自己有自己的特殊情况，日本的人事管理理论，不是简单地，搬用欧美模式，只着眼于追求效率，而应该有更切合实际的考虑。它的人事管理理论是二元论的，是由欧美的经营效率与日本的“共同体”思想相结合而形成的，是一种独具一格的人事管理论。其主要内容是：1将战前和战中的带有野蛮色彩的家族主义经营管理，转变为福利型的“共同体”管理。这种福利型的“共同体”，虽然以很强约束力束缚着每一个人，但每个人却又由于这种“共同体”的纽带关系而保障了自己的生存；2福利型的“共同体”管理思想，强调人们之间的感情融洽与合作，期望在人们之间能保持休戚相关，同舟共济的一体感；3强调人格尊重，主张“有职务上的高低无人格上的高低。”例如：经理向职工贺生比商店经理在早晨和店员一起排队欢迎顾客；工厂厂长常常在运动会上和职工一起参加“链脚集体竞走”，显示只有步调一致才能取得胜利的意思；有的企业甚至制订有消除职工不满的措施”等；4认为如何进行公平的分配收人比全力以赴追求效率更为重要，日本认为欧美一味追求效率、追求利润的竞争观点，虽然对生产有很大刺激作用，但使利己主义恶性发展，不利合作，应该控制得当，以求与社会发展相适应。二、日本人事管理与美国人事管理的比较日本人事管理学家关本昌秀比较日本与美国的人事管理的利弊，列出了下表：根据下列各项来看，日本的人事管理以人的因素为中心，基本思想应该是Y性的，但是它又十分重视效率和效益，这样看的话，日本的人事管理思想基础是Y性的，但比较倾向Z性。美国、日本人事管理模式比较美国日本强调个人强调集团以任务为中心已从业人员为中心强调个人竞争提倡内部合作注重短期业绩考核注重长期业绩考核重视显露的专门能力注重潜在的基础能力职务规定明确职务规定暧昧优先使用权限优先使用协调明确控制含蓄控制依赖契约、规章等注重互相信赖三、日本企业的人事管理特点：日本企聘用员工时，不看重个人的具体能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 注重内部提拔：日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 提倡终身就业: 从企业这方面来看，在对员工进 行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 日本企业人力资源管理模式的独特性及其对经济复苏和高度发展产生的巨大作用，引起了人们极大兴趣。这种模式的形成，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，企业内部的管理制度必须相应的灵活。灵活的大规模生产的特点，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的，如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。四、日本企业人事管理模式的转变：传统的人事管理模式：日本在明治维新后，资本主义开始发展。但是在早期的日本企业里，资本家为了取得最大利润，残酷地剥削工人，随意开除、解雇工人，工人没有福利和劳动保障。这一时期内，资本家和工人之间是简单的、短期的劳动力买卖关系，劳资关系紧张，劳动力流动性高。第二次世界大战以日本的彻底失败告终，在战后经济恢复过程中，劳动力大量过剩，但熟练工人短缺。为了在美国强大的竞争力面前生存下去，日本企业必须建立一种人事管理制度，使职工忠于企业，愿意积极地掌握技术，尽最大努力保证生产的顺利进行和产品质量的提高，这就是日本式的人事管理。最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”、“终身雇佣制”。如果我们把雇佣制形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预定规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。这一制度产生于明治维新后期和大正时代。二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。一致辞性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。企业家族主义指的是企业的劳动者、劳动者之间有着家族似的意识。企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。这是一种企业与员工之间密切合作的体制。但同时我们应该注意得到，另一方面这也养活了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。以录用当年的毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”员工作为个人利益融入组织，受到雇佣保障。企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业共同意识和一体感逐渐丧失。再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣以前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。近几年,随着日本经济的不振,日本企业终身雇佣制的管理模式受到了广泛质疑,在当今的时代背景下,日式企业面临怎样的挑战,又该如何应对?日本企业人力资源管理的发展方向从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。据一项权威的调查统计，目前，日本引过年薪的企业大约占三成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82%。年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。对企业运营成本影响的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。第一， 企业各自的独特性尽管目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。“到底多严厉制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。但是，确立能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。第二， 人力资源管理和战略、制度的匹配性根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。在短时间内进行全面的改革是难以办到的。对既得利益问题的处理上有难以协调的