管理咨询常用工具介绍--重要.doc

常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级: 2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。该模型是根据冰山模型提出并建立。胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。在1973年，麦克利兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。七十年代初期，麦克利兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。（二）招聘相关工具1、结构化面试、半结构化面试、非结构化面试结构化面试通常是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式，对应聘者的胜任素质进行评价的过程和方法。该方法的优点是：可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够，如面试人多考察内容容易被后来应试者所掌握。这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构化面试中通常采用两种比较有效的方式，即行为事件面试法和情景面试法。半结构化面试是指对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划，但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构化面试高，但所获得的信息会更丰富且有可能与工作的相关性更强。非结构化面试则是漫谈式的，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开；可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这是一种高级面谈，需要主持人有丰富的知识和经验，对招聘的工作岗位非常熟悉，并掌握高度的谈话技巧。这种方法适用于招聘中高级管理人员。2、行为事件面试法这种面试类型由汤姆詹斯开发，依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。通过收集、评价候选人曾经做过的事情信息，从而预测其将来的行为。典型的问题有：谈谈过去一年中你成交最大的一次销售。可以采用插话和追问模式引导候选人报告更多信息，具体提问方法可以参考STAR模式：situation当时的情景是什么？task具体的任务是什么？action采取了什么样的行动？results结果怎样？3、情景面试法面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题，如：如果你是超市中的一名导购员，你看到一位男性顾客在你负责的区域足足呆了15分钟，他看上去困惑和沮丧，你会怎样做？情景面谈的最大优点是，能以模拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心理特征，使评价结果更趋于客观真实。4、评价中心技术评价中心技术是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。该方式的特点是借助于多种筛选手段的组合，依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价，所获得的评价信息客观、真实，是目前测试准确率最高的一种方法，但测试比较复杂，花费时间比较长。具体包括无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏等。5、DISC性格测评 20世纪20年代，美国心理学家威廉.莫尔顿.马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究范围，以运用于心理健康的普通人群，因此，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即：The Emotions of Normal People“正常人的情绪”。 为了检验他的理论，马斯顿博士需要采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映“人格特征”，因此，他采用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance支配，Influence影响，Steady稳健，以及Compliance服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。 在1928年，马斯顿博士正是在他的“正常人的情绪”一书中，提出了DISC测评，以及理论说明。 DISC在岗位匹配(企业招聘)中的应用：通过运用了DISC测评，可以了解候选者的行为模式。比如销售人员需要高I(影响性)去影响客户，客服人员需要高S(稳健性)避免暴怒,管理人员需要高D(执行力)去执行障碍重重的公司革新政策，一线生产工人和操作员需要高C（服从性）去完成枯燥而需要严格遵循规章制度的细节性工作。招聘时通过测评结果图形比较，清楚的估评应聘者是否适合岗位。 具体操作方法，共40道单选题，根据自己的特点进行选择，在每一个大标题中的四个选择题中只选择一个最符合你自己的，最后根据选择结果分类，判断被测试者属于何种性格。6、九型人格测评九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，与当今其它性格分类法不同，九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人明白自己的个性，从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学MBA学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格的九个类型如下：（1）完美主义者 在九型人格书中把这一类型说成爱批判自己，也爱批判别人，他们内心拥有一张列满应该和不应该的清单。完美主义者认真负责，希望所做的每一件事都能和都是绝对正确。他们是优秀的组织人才，能够紧迫错误和必须完成的事项，把任务完成。 （2）给予者 这种类型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现出主动、乐于帮助别人，普遍以事物乐观，以及慷慨大方。 （3）实践者 此类型的人精力超强，是工作狂。他们奋力追求成功，以获得地位和赞赏。他们具有较高的竞争性，尽管他们自己认为这是一种爱的挑战，而非击败他人的欲望。他们会成为杰出的团队领袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。 （4）浪漫主义者 这些人具有艺术气质、多情，他们寻求理想伴侣或一生的志向，活在失落了生命中某项重要事物的感觉中。虽然很容易陷入自己的情绪中，他们却能表现出最高度的同情心，去支持处地情绪痛苦中的人。 （5）观察者 这类型的人重观察胜于参与。他们带着距离来经历生命，避免牵扯任何情绪。他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。他们需要高度隐私，如果得不到属于自己的充分时间和空间，他们会感到枯竭、焦虑。 （6）质问者 这种类型的人把世界看做是威胁，虽然他们可能觉察不到自己处在恐惧中。他们对威胁的来源明察秋毫，为了先行武装，他们会预想最糟的可能结果。这类型的人一旦愿意信任时，会是忠诚而具承诺的朋友和团队伙伴。 （7）享乐主义者 他们乐观、精力充沛、迷人，而且让人难以捉摸。他们是未来导向者，具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划，而且当新的的选择出现时，他们还会适时更新内容。他们享受新的经验、新的人群和新的点子，是富有创意有电脑网络工作者、综合家及理论家。 （8）支配者 第八类型的人独断、有时具有攻击性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是是领袖，或极端孤立者，朋友和人们在他们的照料下相当受到保护。这类型人会忠诚地运用自己的力量，并毫无倦怠地支持有价值的事件。 （9）媒介者 媒介者型是和平使者。他们善于了解每个人的观点，却不知道自己所想，所要的是什么。这型有人是很好的仲裁者、磋商对象，而且能专心执行一项团体计划。 在这里需要说明的是，九型人格虽然划分了九种类型，但并不是每一个人都能清楚地知道自己是何种类型的人。往往觉得自己是两个类型，或者介于两个类型之间，或者把第八种类型当做第七种类型。不同类型的人可能会以相似的方式行动，甚至思考和感觉，从而分不清是何种类型。原因在于，九型人格模式所关注的仅仅是那些能够带来改变，让人们拥有更高意识的激情，而且这种改变必须是通过负面情绪能量的演变所产生的。 九型人格测评共108道题（也有144道题的每道题二选一的版本），针对每道题可选也可不选，根据测试结果确定被测评人属于何种性格，从而应用到招聘、培训、人员任用等工作中。7、MBTI性格测评（职业性格）MBTI以瑞士著名心理学家Carl G. Jung（卡尔 容格）的心理类型理论为基础，后经两位作者，母亲Katharine Cook Briggs 与女儿Isabel Briggs Myers研究并发展了前者的理论并把卡尔?容格的理论深入浅出地变成了一个工具。并广泛地应用于职业发展、职业咨询、团队建议、婚姻教育等方面，是目前国际上应用最广的人才测评理论。（在美国的应用广泛性仅次于16PF即卡特尔十六种人格测验）它通过了解人们在做事、获取信息、决策等方面的偏好来从四个角度对人进行分析，用字母代表如下：精力支配：外向 E - 内向 I 认识世界：感觉 S - 直觉 N 判断事物：思维 T - 情感 F 生活态度：判断 J - 知觉 P其中两两组合，可以组合成16种人格类型。实际上这16种类型又归于四个大类之中，在此我们将四个大类型筛选，并总结如下：SJ型：忠诚的监护人具有SJ偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们忠诚、按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值观。他们充当着保护者、管理员、稳压器、监护人的角色。大约有50%左右SJ偏爱的人为政府部门及军事部门的职务所吸引，并且显现出卓越成就。其中在美国执政过的41位总统中有20位是SJ偏爱的人。例如：乔治.布什 George Bush 女王维多利亚 Queen Victoria 女王伊丽莎白.伊伊 Queen Elizabeth 乔治.华盛顿 George Washington SP型 天才的艺术家 有SP偏好的人有冒险精神，反应灵敏，在任何要求技巧性强的领域中游刃有余，他们常常被认为是喜欢活在危险边缘寻找刺激的人。他们为行动，冲动和享受现在而活着：约有60% 左右sp偏好的人喜欢艺术、娱乐、体育和文学，他们被称赞为天才的艺术家。我们熟息的歌星麦当娜、兰球魔术师约翰逊、音乐大师莫扎特等都是具有SP性格特点的例子。迈克尔.乔丹 Michael Jordan 伊丽莎白.泰勒 Elizabet Taylor 玛丽莲.梦露 Marilyn Monroe 帕布洛.毕加索 Pablo Picasso NT科学家、思想家的摇篮 达尔文 、牛顿、爱迪生、瓦特这些发明家、科学家你一定不陌生吧！NT偏爱的人有着天生好奇心，喜欢梦想，有独创性、创造力、洞察力、有兴趣获得新知识，有极强的分析问题、解决问题的能力。他们是独立的、理性的、有能力的人。人们称NT是思想家、科学家的摇篮，大多数NT类型的人喜欢物理、研究、管理、电脑、法律、金融、工程等理论性和技术性强的工作 比尔.盖茨 Bill Gates 乔治.索斯 George Soros 伯特.爱因斯坦 Albert Einstein 玛格丽特.萨切尔 Margaret Thatcher NF 理想主义者、精神领袖 NF偏爱的人在精神上有极强的哲理性，他们善于言辩、充满活力、有感染力、能影响他人的价值观并鼓舞其激情。他们帮助别人成长和进步，具有煽动性，被称为传播者和催化剂。 约有一半的人在教育界、文学界、宗教界、咨询界以及心理学、文学、美术和音乐等行业显示着他们的非凡成就。夫拉迪默. 列宁 VLadimir Lenin 奥普拉.温弗尼 Oprah Winfrey 夏洛特姐妹 Emily Bronte and Dickenson 莫汉迪斯.甘地 Mohandas Gandhi 大部分人在二十岁以后会形成稳定的MBTI人格，从此便很难变化。MBTI的人格会随着年龄的增加、经验的丰富逐步发展完善。根据MBTI的理论，对于MBTI中任何类型的人而言，均有相应的优点和缺点，适合自己的工作环境，适合自己的岗位特质。使用MBTI进行职业生涯开发的关键在于如何将个人的人格特点与职业特点进行结合。 MBTI理论注重的不是工作本身，而是工作的内容，例如：对于ENTJ型的人而言，并不能说他适合，或不适合做总经理助理，关健在于总经理助理这一职位是能否让ENTJ型的人领导、掌管、组织和完善一个机构的运行体系，以便让它有效运转并达到计划目标、能否让ENTJ型的人从事长期计划的设计，创造性的解决问题，对各种各样的问题提出创造性而合乎逻辑的办法等。MBTI理论帮你在生活中找到真正适合自己的位置。我们每个人都面临着这样一个严肃的事实：我们必须长期地、努力地工作，如果你用几年的时间做你并不适合的工作（这样情况非常常见），那你就是在浪费你的生命。该测评总共93题，每道题2个选项，一般在20分钟左右完成，根据测试结果判断被测试者的性格类型。8、16PF（卡特尔十六种人格因素测验）Sixteen Personality Factor Questionnaire(卡特尔十六种人格因素测验)，简称16PF)是美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所卡特尔教授(R. B. Cattell)经过几十年的系统观察和科学实验，以及用因素分析统计法慎重确定和编制而成的一种精确的测验。这一测验能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征，凡具有相当于初三以上文化程度的人都可以使用。 本测验在国际上颇有影响，具有较高的效度和信度，广泛应用于人格测评、人才选拔、心理咨询和职业咨询等工作领域。该测验已于1979年引入国内并由专业机构修订为中文版。 十六种人格因素是各自独立的，相互之间的相关度极小，每一种因素的测量都能使被试某一方面的人格特征有清晰而独特的认识，更能对被试人格的十六种不同因素的组合作出综合性的了解，从而全面评价其整个人格。 卡特尔十六种人格因素测验（16PF）是用来测量人格特质的。该测验由美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所的卡特尔教授所编制的。16PF与其他类似的测验相较，能以同等的时间（约四十分钟）测量更多方面主要的人格特性。 具体来说，16PF直接测量的16种人格特征包括： （1）乐群性：描述是否愿意与人交往，待人是否热情； （2）聪慧性：描述抽象思维能力，聪明程度； （3）稳定性：描述对挫折的忍受能力，能否做到情绪稳定； （4）支配性：描述是否愿意支配和影响他人，是否愿意领导他人； （5）兴奋性：描述情绪的兴奋和活跃程度； （6）责任性：描述对社会道德规范和准则的接纳和自觉履行程度； （7）敢为性：描述在社会交往情境中的大胆程度； （8）敏感性：描述敏感程度，即判断和决定是否容易受到感情的影响； （9）怀疑性：描述是否倾向于探究他人言行举止之后的动机； （10）幻想性：描述对客观环境和内在的想象过程的重视程度； （11）世故性：描述是否能老练、灵活地处理事物； （12）忧虑性：描述体验到的烦恼和忧郁程度； （13）开放性：描述对新鲜事物的接受和适应程度； （14）独立性：描述独立程度，亦即对群体的依赖程度； （15）自律性：描述自我克制，自我激励的程度； （16）紧张性：描述生活和内心的不稳定程度，以及相关的紧张感。 除直接测量这16种人格特征外，卡特尔教授等人还发展出了一系列公式，利用前面16个量表的分数以及这些公式，还可以计算出一些二元人格特征，主要包括： （1）焦虑性：描述对现在环境的适应程度，是否感到焦虑不满； （2）外向性：描述性格特征的内向或者外向程度； （3）安详机警性：描述个体的情绪困扰程度，以及进取精神； （4）果敢性：描述做事情时的犹豫或者果断程度； （5）心理健康因素； （6）专业有成就者的个性因素； （7）创造能力个性因素； （8）在新环境中有成长能力的个性因素； 卡特尔十六种人格因素测验已被译成多种文字，是世界上使用非常广泛的人格测验。我国研究者也对测验进行了修订，使之更适合我国的国情，经检验，该测验具有良好的信度及效度。可广泛应用于心理咨询、人员选拔和职业指导等各个环节，为人事决策和人事诊断提供个人心理素质的参考依据。15岁以上中学生和所有具备小学阅读水平的青年、壮年和老年人都可以适用。 该测试总共187道题，每道题3个选项，一般在四十分钟内完成。根据测试结果判断被测试者的性格类型。（三）培训相关工具1、行动学习法行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。行动学习法是英国学者Reg Ravens教授提出的，他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。 行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。 实施行动学习法可以分为如下四个步骤：1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；2、行动学习的具体负责人(机构)制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；3、严格按照计划实施；4、按计划由发起人组织成果验收。2、教练技术教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。 通过30多年的发展，教练技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、人格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。早在20世纪70年代，从美国海军退役的添高威从打网球中得到一个有益的启示：注意力集中法。因为这个方法，他成功地教会了许多人打网球，后来，添.高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本熟练地打球。此事此起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。添高威找到一个体形很胖的，从未打过网球的女人。他让这个女人不必用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上（这就是他所说的注意力集中法）。当网球从地面弹起时，先叫一起打，然后挥拍击打网球。添.高威解释说：我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心态经历了不会到会转变。就是这么简单。 正如添高威所说的：如果说在运动领域表现出色与在工作中表现出色有共同点的话，那总结起来就是简单的一句话集中注意力。在每个人的活动中，集中精神都是优秀表现的精髓部分，无论这个人的技能有多高，年龄有多大。 这个过程在电视上播放之后，引起了ATT高层管理者的兴趣。他们把添.高威请到公司来给经理们讲课。添高威最初以为会到网球场上去，不料被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添.高威发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，ATT的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。 于是，一种崭新的管理技术-教练技术诞生了。此后，添.高威也从体育领域进入到管理领域而成为了一位企业教练。添高威出版了一系列畅销书籍，其中提出了在不同领域发展个人及专业表现的一种新的方式，因此他被认为是世界上最早思考学习与教练的人之一。他的著作网球的内在诀窍被誉为全求经典之作，它对于运动心理学领域的出现及商业中教练的引进起了重要的引导作用。他的新作工作的内在诀窍着重于如何提高人们的能力继而达到商业目标。这本著作得到了广泛好评。 目前，添.高威是美国The Inner Game教练服务公司的总裁。教练技术随着被ATT、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速风行欧美，添高威声誉日隆， 被企业界访问期间誉为企业教练的先驱。3、思维导图 思维导图，又叫脑图、心智地图，心像图，心智图，Mind Map，Mind mapping。思维导图是放射性思维的表达，因此也是人类思维的自然功能。这是一个非常有用的图形技术，是打开大脑潜力的万用钥匙。 思维导图Mind Mapping是英国学者Tony Buzan 在1970年代初期所创。至今，在全球已经为成千上万的人使用。从小孩到老人，只要你想更有效地使用你的大脑，你就可以使用思维导图。 思维导图同时运用大脑皮层的所有智能，包括词汇，图象，数字，逻辑，韵律，颜色和空间感知。它可以运用于生活的各个层面，帮助你更有效地学习，更清晰地思维，让你的大脑最佳表现。思维导图的基本特征：注意的焦点集中在中央图形上；主题的主干作为分枝从中央图形向四周放射；分枝由一个关键的图形或关键字构成，比较不重要的话题也以分枝的形式表现出来，附在高层次的形式上；各分枝形成一个连接的接点结构。思维导图的主要模式如下： 具体思维导图举例：（四）绩效管理相关1、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。2、目标管理（MBO） 目标管理理论是由现代管理大师彼得德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。目标管理又称为成果管理，它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。 泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。3、KPI企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 4、360度考核360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的；其是指与被考核者在工作中有较多工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果。这些评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自公司内部和外部的客户的评价，以及本人的自我评价。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；这种单向考核的方式虽然简单易操作但也有其明显的缺点。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。（五）薪酬与激励相关1、马斯洛需要层次理论 马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：2、双因素理论赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。它是目前最具争论性的激励理论之一，也许这是因为它具有两个独特的方面。首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。 赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素。 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。 从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。 尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。下图阐述双因素理论的主要内容，如图所示，成就的出现在令人满意的工作经历中超过40%，而在令人不满意的工作经历中则少于10%。 赫茨伯格的理论认为，满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作的不满意的程度。 3、X、Y、Z及超Y理论X理论 D. McGregor于1957年在The Human Side of Enterprise（企业的人性层面）把传统的管理理论及其人性假设成为X理论。X理论对人性的假设是：（1）一般人的天性是厌恶工作的，一有可能就逃避工作。（2）因为人的天性是厌恶工作，必须对大多数人实行强制的监控指挥和用惩罚做威胁，使他们为实现组织目标做出适当的努力。（3）一般人宁愿受到指挥，一心想逃避责任，相对来说没有进取心，要求安全高于一切。其结论是，多数人不能自我管理，因此需要另外的少数人从外部施加压力。传统的组织结构、管理政策、措施和计划都反映上述假设。通行的激励措施是一靠金钱刺激，二靠严厉惩罚。 应用：车间工厂、大量生产；生产工人 有助于：大规模高效运营 管理方式：独裁式、强硬管理 Y理论McGregor认为传统的指挥和控制的管理哲学已不再适用于激励人，因此需要一种对人进行管理的不同的理论。McGregor把自己提出的新的理论称为Y理论。Y理论对人性的假设是：（1）在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然。一般的人并非天生就厌恶劳动。（2）外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段。人们在自己对目标负有责任的工作中能够实现自我指挥和自我控制。（3）对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数。其中，最重要的报酬，如自我意识和自我实现需要的满足，是努力实现组织目标的直接产物。（4）在适当条件下，一般人是不仅能够学会接受责任，而且能够学会主动承担责任。逃避责任、缺乏进取心、强调安全感一般来说是经验的结果，不是人的天性。（5）在解决组织问题方面，多数人而不是少数人具有发挥想到高的想象力，独创性和创造力的能力。在现代工业生活条件下，仅仅部分的利用了一般人的智力潜能。 应用：专业服务、知识劳动者；管理人员、专业人员 有助于：专业化管理、复杂性问题的参与和解决 管理方式：参与式、柔性管理 McGregor认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。Z理论W.G.Ouchi在1981年出版的Theory Z（Z理论）一书中，对以美国文化为代表的西方文化和以日本文化为代表的东方文化进行了比较研究。他认为，每种文化都赋予其人民以不同的特殊环境，从而形成了不同的行为模式。组织文化是社会文化的亚文化，它对组织成员具有一定的激励作用。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或氛围，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。Ouchi认为，美国企业应以美国的文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既能有高生产率，又能由高度职工满意感的企业组织(Ouchi称为Z型组织)，以迎接日本企业在国际市场上对美国企业的挑战。 终身雇佣 集体决策 个人责任 较少的评估和提升 明确的、规范化的考察与暗示的、非正式的控制相结合 适度的专业化职业化发展轨迹 对员工包括家庭在内的全面关怀。 超Y理论 J.Morse和J.W.Lorsch于1970年发表的Beyond Theory Y（超Y理论）一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。超Y理论的假设是：1. 人们带着各式各样的需要和来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。2. 取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。3. 如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。4. 即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。 超Y理论与复杂人假设的不同之处在于：超Y理论认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。人们之中包含着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好的进行工作。复杂人假设则强调一个人的需要在不同的年龄阶段、不同时间和地点会有不同的表现。超Y理论体现出对人性认识的权变观。4、3PM薪酬体系3PM薪酬体系是以岗位价值（position）、能力（ person ）、业绩（ performance ）以及人力资源市场价格（ marketing ）为依据进行分配的薪酬体系。能解决公司内部公平，外部公平问题，能激励公司所有利益相关者，使员工、中高层管理者和股东获得双赢。示意图如下：5、岗位价值评估法因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 因素的分级是因企业而定的，比如有的企业使用因素计点法时就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。6、岗位价值评估法海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负