绩效管理体系工作流程的设计与使.ppt

绩效管理体系 工作流程的设计与使用 以往企业管理的重心 领导服从命令； 层级坚决执行； 经验模仿照搬； 公平绝对平均； 资格论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心 教导（领导）成立学习型组织； 团队（层级）构筑共同的愿景； 创新（经验）变革、危机管理； 绩效（公平）考核、绩效管理； 能力（资格）竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。 以往管理者工作侧重 1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。 现代管理者工作侧重 1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。 以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！ “前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力； 推动“项目”的能力； 有效“授权”的能力； 有效“沟通”的能力； 解决“问题”的能力。 现代管理者必须具备的素质 两个基于： 基于对上级工作目标的理解； 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： 自己定目标； 自己定任务； 自己定计划。 现代企业的上下级关系 区分“目标”与“任务” 什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！ 目标与任务混淆的后果 业务部监查部 案例一 ： 案例二 ： 共同的目标？ 多做业务抓吃回扣 目标管理 Management by Objectives 将组织变成目标一致、绩效导向的团队； “哈佛商业评论”研究表明： 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利 ，更好的资金流动，更强的股票绩效和市 值。 强化管理 （A 在决策中，需要另外的分类方法分出。 工作目标的沟通 沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧 工作目标沟通的步骤 营造和谐的会谈开始的气氛； 清楚说明此次要讨论的目的； 逐个沟通每一项工作的目标； 不断地观察对方的反应状态； 要求对方作出判断或者认同； 请对方提出设想及资源需求； 双方约定第一次检查的时间； 双方签署“目标责任承诺书”。 与员工达成一致（1） 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 与员工达成一致（2） 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 （3）过程管理 企业管理的误区 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ 你办事、我放心？ 管理的设计、管理的学习； 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习！ 发现问题、找到方法； 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具！ 谁在管理企业 很少人关注企业中的具体问题； 很少人关注计划的过程及跟进； 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： 管理就是协调人员、战略、运营三个流 程，领导必须参与到流程中去。 目标过程管理 根据日常观察做记录； 分析成功和失败原因； 要及时的鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。 目标检查沟通步骤 1.营造一个和谐而愉快的开始气氛； 2.说明讨论的目的、步骤和时间； 3.根据每一工作目标评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向 ； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。 如何进行目标管理的督导 步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。 谁来制定计划 有效的计划应当由执行者制定。职能人 员帮助收集数据和进行分析，但领导必 须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方 式之一。它能使参与者更加敏锐地感受 变化，而这是一页页文件无法做到的。 实例1：工作计划书的构成 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成目标的保证。 实例2：工作总结书的构成 对工作目标的复述； 对工作推进的描述； 对工作状况的评估； 对问题与方案的描述； 对下一步工作的描述； 对上级支援需求的评估； 对相关部门支援的评估； 对团队成员评估及奖惩建议。 优秀公司文件的特征 简明扼要、纲举目张； 立论清晰、段落分明； 格式规范、流程严谨； 数据准确、结论量化； 承前启后、逻辑清晰； 活力充沛、适当幽默； 封面目录、小处着眼。 “附件”的使用 当需要一份相对独立的文件时； 对述职报告能形成支持的资料； 相关调研、统计、数据、图表； 相关计划、申请、建议、方案。 公司文件禁忌用语 可能、也许、大概、差不多； 尽量、争取、全力、尽可能； 万一、看情况、试试看； 我代表个人意见. （4）考核管理 绩效管理的含义 1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。 “垂直评估”考核模型 考核模型： 中国多数企业初期考核往往采用这种自 上而下的考核模式； 考核问题： 考核指标简单、主要依靠上级或老板的 主观判断； 考核效果： 说你行你就行，不行也行，说不行就不 行，行也不行。任人为亲。 “德能勤绩”考核模型 考核模型： 目前中国多数企业考核都采用这种国家 公务员形式的“德能勤绩”模式； 考核问题： 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准 、无考核重点，不能真正反映员工实际 业绩，人情分严重； 考核效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分数 反而最高。考核结果与企业实际情况脱 离。 “目标标准”考核模型 在绩效目标计划过程中： 经理和员工就目标和标准达成一致； 经理和员工对目标和标准进行检查； 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中： 绩效评价会议不仅仅是为了评价； 要讨论哪些绩效还没有达到目标； 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词： 最好的评价绩效法：目标标准考核法！ 绩效考核评级法 优点： 简单方便，短时间内轻松完成评价工作 ； 完成典型的表格一般只要十到十五分钟 ； 然后就交上去满足人力资源部门的要求 。 缺点： 评级方法最大的弱点来源于它的优点； 因为太容易而忘记为什么要这样做了； 注重表格，填完表后就以为万事大吉。 绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）的差别 ； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例 业务员只干能助其排名第一的事情； 他们为争取每一个新的客户而竞争； 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； 他们停止了合作，道德观念消失了； 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； 短期看，某些业务员的销售增加了； 长远看公司团队精神和凝聚力下降。 评级法与目标标准评价法对比 评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别 。 目标标准评价法： 目标：销售收入提高10%。 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标 。 平衡计分法 顾客服务 学习及成长 内部运作 财务状况 愿景 战略 目的 评估目标做法 目的 评估目标做法 目的 评估目标做法 目的 评估目标做法 平衡计分法的逻辑关系 股东满意财务指标，满足股东的需 求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现 顾客满意，那么，顾客在什么地方不满 意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须 改进我们的内部过程，从而使顾客满意 ； 学习与成长要想使内部过程得到改 进，我们必须学习、成长，以满足内部 过程的改进。 关键业绩指标 Key Performance Indicator KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制 ； KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标 ； KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标 ； KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明 ； KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效 ； 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。 平衡计分法的权重 绩效管理指标指标内容说明权重 财务绩效指标 （33） 1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%； 2）毛利率达到12.5%； 3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%. 1）按旺淡季分为4个季度指标。 2）每个季度指标不变。 3）每个季度指标不变。 1）15% 2）8% 3）10% 客户绩效指标 （29） 1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 1）每次分数用于两个季度。 2）每个季度指标不变。 1）15% 2）15% 内部改善绩效 （25） 1） 员工满意度大于85分/87分（两次测评）； 2 ）部门满意度大于80分/83分（两次测评） ； 3 ）员工流动率低于10%、人才流失低于5%； 4 ）生产力水平达到30Hrs/Kps。 1）每次分数用于两个季度。 2）每次分数用于两个季度。 3）每个季度指标不变。 4）4个季度各25%递增达成。 1） 5% 2） 5% 3） 5% 4） 10% 员工学习及成长 （13） 1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）； 2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。 1）每次分数用于两个季度。 2） 4个季度各25%递增达成。 1）8% 2）5% 企业年度目标考核常模 考核指标2001年指标2002年指标备 注 公司总人数(人） 50006000 本科以上学历者 部门数量（人） 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 人均产值（万元） 30% 12 8：1：1 12 24 35% 10 8：0.5:1.5 20 33 深圳98年优秀企业标准70万 生产销售能比 毛利率30% 10: 810: 9 35% 纯利率 生产成本总费用比 工资总费用比 企业培训 管理费用比 10%15% 40% 30% 56小时/人 70小时/人 25% 35% 5%4% 广告费用比5%4% 科研总费用比10% 15% 员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据 人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25% 同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据 客户忠诚度20：50：3030：60：10 以培训获益调查为依据 绩效管理整体流程 董事会 系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 部 门 7 部 门 8 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 战略 （EVA） BSC KPI1 个人考核表 KPI2 公司/总经理 约束 （TOC） 约束（TOC) 企业应该以系统的观点思考考核; 有效的产出对企业才是最可取的； 而有效产出取决于公司的“短板”; 加强对“短板”的管理是最有效的； “长板”产出的 增加未必会有意义。 业绩导向指标 辅助指标管理措施： 要求不断进步， 不能垫底； 要求指标 惩罚 奖励 不奖 不惩 区域 辅助指标及 管理规则变 化范围 辅助指标处罚区 辅助指标奖励区 基本要求线 特别优秀线 业绩指标评价模型 目标体系 第一级第二级第三级 目标：提高市 场占有率3% 措施：设定重 点商品甲 目标：商品甲的 市场占有率提升 5% 措施：1）开拓北 方地区的营业额 2）提高销售员的 能力 目标：在北方区发展 7家代理商 措施：1、周拜访次数 增加5次 2、主管随下属拜访2次 3、每月增加1家新代理 具 体 化 具 体 化 目标体系 总经理 降低费用 6%（节省3 亿元） 生产部 降低制造成本 5%（节省2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1%（节省0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5亿元 厂长A 降低可控制 的制造费用1 亿元 降低直接原 料费0.5亿元 厂长B 降低可控制 的制造费用 0.8亿元 节省直接人 工费用0.5亿 元 经理A 节省电力费 用0.5亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用0.1亿 元 经理B 改善锅炉， 节省燃料费 用0.1亿元 财务指标的构成 第二层指标第三层指标 财 务 指 标 盈利指标 净资产 收益率 总资产报 酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 资产营 运 总资产 周转率 流动资产 周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 偿债能力 资产负债 率 流动比率 流动比率 现金流动负债 比率 增长能力 销售增长率 资本积累率 总资产 增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标第三层指标 顾 客 指 标 成本 顾顾客购买购买 成本 顾顾客销销售成本 顾顾客安装成本 顾顾客售后服务务成本 质质量 质质量控制体系 废废品率 退货货率 及时时性 准时时交货货率 产产品生产产周期 顾顾客忠诚诚度 顾顾客回头头率 流失顾顾客人数 挽留顾顾客成本 吸引新顾顾客能力 新顾顾客人数 新顾顾客比率 吸引顾顾客成本 市场场份额额 占销销售总额总额 的百分比 占该类总产该类总产 品百分比 企业内部运行指标 第二层指标第三层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创创新过过程 RD占总销总销 售额额的比例 RD投入回报报率 新产产品销销售收入百分比 研发设计发设计 周期 运作过过程 单单位成本水平 管理组织组织 成本水平 生产线产线 成本 顾顾客服务务差错错率 业务业务 流程顺畅顺畅 售后服务过务过 程 服务务成本/次 技术术更新成本 顾顾客投诉诉响应时间应时间 订货订货 交货时间货时间 上门门服务务速度 学习与成长指标 第二层指标第三层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员员工素质质 员员工的知识结识结 构 人均脱产产培训费训费 用 人均在岗岗培训费训费 用 年培训时训时 数 员员工平均年龄龄 员员工生产产力 人均产产出 人均专专利 员员工忠诚诚度 员员工被顾顾客认认知度 员员工流动动率 高级级管理、技术术人才流失率 员员工满满意度 员员工满满意度 员员工提升比率 组织结组织结 构能力 管理者的内部提升比率 评评价和建立沟通机制费费用 协调协调 各部门门行动动目标费标费 用 有效沟通评评估 团队团队 工作有效性评评估 信息系统统 传传达信息或接受反馈馈的平均时间时间 软软硬件系统统的投入成本 拥拥有PC的员员工比例 软软硬件系统统更新周期 公司绩效评估 EVA-经济价值增加值。 EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*K d+E/(D+E)*Rf) NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是 长期负债，E是所有者权益，K d是长期负 债成本， Rf是无风险收益； EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是 高于还是低于投资者所期望的最低报酬。 绩效管理系统的实现过程 公司级KPI 部门KPI 管理指标或制度 管理实施 定期监控 季/年度评价 考核 形成员工绩效考核成绩 季/年度评价 职能组KPI 成绩利用 薪酬晋升末位淘汰工作评价激励/培训等 员工KPI 总经理的管 理思想和公 司经营目标 360度评价 （5）员工管理 权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！ 自己的目标 公司的目标 团队的目标 关键词： 管理不能违反人性！ 均衡管理 发展通路的设计： 科研技术通路； 生产操作通路； 市场销售通路； 企业管理通路。 通路设计的误区： 加薪、升官。 发展通路管理 5 10 15 20 25 30 35 40 45