管理标准化信息化、改善经营管理建议讲话提纲.doc

在塑造中国石化管理模式工作视频会议上的讲话李春光（二一一年元月十二日）同志们：根据集团公司党组确定塑造中国石化管理模式的总体思路和工作要求，2010年企改部牵头组织，条块结合，上下互动，在研究提出塑造中国石化管理模式指导意见的基础上，着重围绕管理体制一体化、制度标准化信息化、业务流程规范化、改善经营管理建议机制化、“三基”管理常态化、成本管理精细化、绩效考核长效化、内控风险控制系统化、企业文化内在化等工作，加大组织协调和统筹力度，从抓制度、抓机制入手，有计划有步骤组织推进管理模式塑造工作，取得了阶段性成果。今天，我们召开塑造中国石化管理模式工作视频会，主要任务是总结制度标准化信息化、改善经营管理建议和“比学赶帮超”等三个方面前期工作情况，进一步统一思想，明确和落实下一步工作任务。下面我讲四方面意见：一、关于制度标准化信息化工作（一）制度标准化信息化工作取得积极成果。按照塑造中国石化管理模式总体要求和党组审定的管理标准化信息化总体方案，2010年企改部会同信息部研究制定实施计划和工作措施，组成专项工作团队，全力推进各项工作并取得了显著成效。1.系统梳理和全面评估总部制度。重点从公司制度体系、制度建设、制度管理、制度与信息化结合等方面，对总部印发的1541件制度进行集中梳理，同时从执行角度征求企业意见。企改部会同信息部等有关部门和石化盈科，集中人员、集中办公，建立相应工作机制，将总部1500多件制度逐一打开，分析问题，研究内在关联，在此基础上全面评估制度现状。总体上看，中国石化已初步形成涵盖决策指挥、生产经营、监督制约等业务领域的制度体系，基本满足生产经营管理需要，但由于历史原因，在梳理中发现了3000多个问题，主要表现为三个方面：在制度建设方面，主要是制度制定的部门化倾向明显、协同不够，制度内容存在交叉重复甚至矛盾；制度体系还比较松散、繁杂，标准化程度不高；部分制度和业务结合不充分，一些制度未充分考虑企业层面的实际运行，操作性不强。在制度管理方面，主要是归口管理和分层负责的运行机制不健全，尚未形成对制度的闭环管理，存在重发布、轻监督检查的情况，制度执行不到位。在制度与信息化结合方面，主要是业务流程全过程统筹考虑不够，存在一定的信息孤岛，制度、业务流程与信息系统的结合缺乏完整与协同，信息系统的集成度有待提高。下一步要从加快标准化制度体系构建、完善制度管理机制、强化制度与信息系统的深度融合等方面，全面推进中国石化制度标准化信息化建设。2.初步构建中国石化标准化制度体系框架。结合公司实际，借鉴国内外先进管理实践，研究形成了中国石化标准化制度体系建设方案。在制度体系架构上，主要是以业务分类为基础，将公司制度横向上分为主营业务制度和管理与支持服务制度共30大类、157个中类，纵向上分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度、企业制度4个层级，同时设计不同层级的标准化制度模板，实现了横向上制度与业务类别紧密结合、纵向上清晰界定和落实各层级制度管理责任。在制度管理机制上，按照“归口管理、分层负责”的制度全生命周期闭环管理要求，对制度管理的内容与流程进行规范设计，进一步明确相关方在各环节的职责与分工，有效落实制度归口管理方、制度制定方、信息系统管理方、制度执行方共同参与、协调运作的“3+1”联动机制。3.全面开展总部层面制度标准化改造。按照先总部后企业、自上而下推进的工作思路，企改部组织开展了总部层面的集中宣贯培训，结合管理需求和专业特点对部门进行一对一具体指导，同时定期召开部门联络员会议，及时协调解决有关问题，积极推动落实总部层面制度标准化改造工作。各部门对制度标准化改造十分重视，给予了强力支持，结合项目组提出的制度梳理意见和改造要求，全力推进工作。总部办公厅、发展计划部、生产经营管理部、人事部、审计局、监察局、炼油事业部、物装部，以及化销公司领导高度重视，亲自组织和推动制度改造工作。目前，总部层面制度改造工作基本完成，制度总数由原来的1500多件减少为1000件左右，减少了三分之一，其中集中废止了相关业务已终止、不合时宜的制度（文件）230多件，合并、存档备查300多件，梳理出来的一些问题大部分得到解决和落实，无论在形式还是实质上都有了较大改变，为制度标准化工作扩大延伸到全部企业奠定了基础。4.积极做好制度信息化前期准备。在总部职能梳理和制度梳理基础上，研究提出中国石化业务流程体系建设指导意见，并选取财务、物资供应、油品销售、化工销售等4个业务领域和6家企业试点，先期开展制度标准化建设、业务流程体系建设工作，为下一步理顺管理关系、规范业务运行、深化信息化应用做好准备;研究提出中国石化制度信息化指导意见，集中开展有关业务领域信息化功能设计与完善，为实现制度、业务与信息系统的高度融合进行积极探索。按照制度“归口管理、分层负责”和业务流程“集中统一、分类分级”的管理要求，积极开展制度及流程管理信息系统建设工作，目前已完成相关模块和系统初步设计，有关部门正在进行技术调试和模拟运行。5.企业层面制度梳理工作取得积极进展。按照总部要求，各企业积极落实企业层面制度的梳理和清理工作。中原油田对现行规章制度进行全面梳理，废止了126项无效制度，并严格制度立项和审查等环节，不断规范和提高制度管理水平；燕山石化结合企业管理体制调整，对企业的组织机构、业务流程、岗位、规章制度等进行系统梳理，初步建立了一套适合企情、统一的标准化制度文本；扬子石化以业务流程为主线，注重制度的有效执行，利用大修期间，集中力量对制度进行彻底梳理，将企业2000多件制度整合为200件；西北油田、江苏油田、北京石油、镇海炼化、安庆石化、九江石化等不断探索一体化管理实践，积极推进制度标准化、文本化建设工作。（二）进一步提高对制度标准化信息化工作的认识。一是要站在塑造中国石化管理模式高度上认识。中国石化要发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司，需要进一步建立健全与之适应配套的管理体制和运行机制，筑牢管理“软实力”基础；需要更加注重管理创新，提升管理水平。塑造中国石化管理模式是当前加强公司管理的一项重要战略任务，制度标准化信息化是塑造中国石化管理模式的一个重要组成部分，我们必须认真领会党组精神，按照党组要求抓好工作落实。二是要站在系统解决问题，实现制度至上、依法治企的高度认识。中国石化历来十分重视企业管理工作并取得很好效果。但在制度建设、制度管理、制度与信息化结合等方面还存在很多亟需解决的问题，需要持续改进和完善提升，加快制度标准化信息化建设工作，不断提高制度执行力。这也正是我们推进这项工作的目的之所在、意义之所在。一定要认识到，推进越早，我们的工作就会越主动，越晚就会越被动。三是要站在提升管理效能、提高企业效益的高度认识。一个企业如果在管理体制机制上有缺陷、存在漏洞，有制度而不能严格和有效执行，那么必然影响到管理的效率和效能，最终必然影响公司可持续发展。我们推进制度标准化信息化工作，就是要通过规范管理行为，运用流程化理念和信息化手段创新管理，提高制度执行力，提升企业决策效率。（三）进一步深化扩大制度标准化信息化工作。随着总部层面制度标准化改造工作初步完成，中国石化已初步构建起标准化制度体系基本架构。2011年的主要任务是，统筹协调总部部门和企业，在总结经验基础上，逐步将制度标准化信息化工作由物资供应、财务、油品销售、化工销售等业务扩大到其他业务领域，由总部延伸到企业，深入落实标准化制度体系建设方案，全面推进和实现中国石化统一的标准化制度体系和信息化体系。1.全面推进企业层面制度标准化改造工作。按照中国石化标准化制度体系建设方案的有关要求，企业层面制度标准化改造工作分板块推进落实，2011年要全面完成企业制度的标准化改造工作。在推进过程中，要注意把握四个要点、做好三个结合。四个要点：一是分类推进。主要是以业务分类作为制度分类的基础，保证制度与业务匹配融合，并为实现制度流程化、信息化打下基础。按照标准化制度体系建设方案，公司业务分为30个大类，基本涵盖了中国石化生产经营管理方面的所有业务，与之相对应，公司制度也分为30大类，企业层面的制度原则上要对应这30大类。二是分层落实。主要是以制度适用范围为依据，将公司制度分为基本制度、通用业务制度、板块业务制度、企业制度四个层级，企业层面制度分实施和执行两种类型予以落实。三是统一制度模板。制度模板主要是根据制度类别和层级，参照国家标准并结合中国石化实际设计的，目的是保证各类制度在结构、内容与管理要求上标准统一，并为制度信息化打好基础。四是做好上下位制度承接。按照制度联动要求，各企业要做好与总部制度以及企业外部相关制度的衔接，保证总部制度执行路径的承接和追溯。这里需要强调的是，实行管理体系一体化的企业也要按照要求进行制度标准化改造，并做好与管理体系的衔接。三个结合：一是与一体化管理结合。要按照企业一体化管理实际要求，打破上市非上市之间、部门之间界限，按照专业（业务）领域开展制度标准化改造工作，实现一套制度文本对一体化管理的实质支撑。二是与实际业务结合。制度改造不能走形式，要与企业管理实际紧密结合，注重制度对业务的有效支撑，注重制度的应用与实效。三是与其他工作结合。制度标准化改造工作涉及业务流程、内控、信息化等多项工作，实施过程中，一定要把握好这些工作之间的关系，区分轻重缓急和不同阶段的工作侧重，按照企改部、信息部的总体安排部署，统筹做好有关工作衔接配合和具体工作落实。2.积极稳妥抓好业务流程体系建设工作。按照集团公司工作会提出的“结合业务流程体系建设，加快制度信息化改造”的要求，在总结业务流程体系建设试点工作基础上，紧密结合职能落实、ERP大集中、制度信息化、风险控制等工作，研究提出扩大试点的实施方案，遵循自上而下、统筹兼顾、先试点后推开的原则，构建统一、高效、规范的业务流程体系，并在重点业务领域实现信息化落地。进一步完善4个业务领域的业务流程并向企业延伸，与信息化链接。修订和完善业务流程体系建设规范，统一中国石化业务流程体系建设标准。3.建立完善制度及流程管理信息系统。总部信息部会同企改部并协同相关部门，要抓紧落实制度及流程管理信息系统有关功能的设计完善和模拟运行，对模拟运行中存在的问题及时解决，进一步优化设计，完善系统功能，实现总部制度立项、起草、审核、发布等环节的上线运行。同时，要加快推进集团公司集中统一的制度及流程管理信息系统建设工作，逐步实现总部、企业两个层面制度的分级集中管理、分级统一发布和制度全生命周期的闭环管理，进一步落实“归口管理、分层负责”的制度管理要求，健全完善“3+1”联动机制。4.稳步推进制度信息化。信息部会同企改部，要按照信息系统建设“六统一”原则和“标准要高、内容要全、需求要足、适用性要强”的制度信息化工作要求，统筹规划制度信息化总体架构，统一制定技术方案，统一组织实施。要在制度标准化改造基础上，与业务流程体系建设和ERP大集中工作紧密结合，进一步完善优化制度信息化功能设计，充分依托现有信息资源，着重体现信息平台的集成、共享、高效等特点，稳步扎实推进制度与流程、业务的勾稽及信息化工作。 二、关于改善经营管理建议工作（一）充分认识改善经营管理建议工作的重要性。改善经营管理建议工作是集团公司党组在“合理化建议”实践的基础上，借鉴台塑经验作出的一项重大决策，对于中国石化持续有效发展具有重要意义。改善经营管理建议工作是塑造中国石化管理模式的一项重要内容。作为塑造管理模式的一项重点工作，改善经营管理建议主要体现了全员参与、自下而上等特点，更加面向生产一线、面向基层、面向全体员工，与企业的生产经营管理活动紧密相关。通过持续开展改善经营管理建议工作，促动其他各项管理工作深入开展，加快塑造中国石化管理模式总体目标的实现。改善经营管理建议工作是降本增效、提高效益的客观需要。成本问题已经成为中国石化面临的一个突出问题。我们推进这项工作，就是要通过学习台塑“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的传统界限，树立所有成本都可控的理念，构建全员、全方位、全过程的成本管理组织体系，使改善经营管理建议工作从每一名员工做起、从点滴做起，逐步成为强化企业管理、提高企业效益的重要抓手。改善经营管理建议工作是探索建立长效化机制的重要手段。改善经营管理建议工作不同于以往合理化建议活动，更加注重实效和长效化机制建设，不搞活动、不走形式。通过倡导“员工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体员工建议提出的积极性，把改善经营管理建议工作深度融入到生产经营管理活动的各个环节，使其成为日常管理的一部分。尤为重要的是，通过这项工作的深入开展，有助于巩固和完善提升“三基”管理机制、投资决策机制、生产经营运行机制、科技创新机制、考核评价机制等其它方面的运行机制，逐步形成管理更加精细、运行更加科学的长效化机制，为公司战略目标的实现提供有力保障。改善经营管理建议工作是“比学赶帮超”的重要载体和推进器。改善经营管理建议工作涉及生产经营管理的各个方面，是“比学赶帮超”工作的一个实践过程和重要内容。通过改善经营管理建议这个载体，进一步凝聚智慧和力量；通过学先进、赶先进，不断增强岗位能力；通过岗位对标、装置对标、企业对标、板块对标，不断提升生产经营管理水平，推动“比学赶帮超”工作持续有效开展。（二）改善经营管理建议试点工作取得预期效果。考虑到改善经营管理建议工作的复杂性，集团公司于2010年在研究制定改善经营管理建议试行管理办法和板块试行实施细则的基础上，选择12家企业先行试点，以发现和暴露问题，先行探索和总结经验，逐步建立常态化运行机制。试点工作以来，企改部会同事业部（管理部）深入试点企业调研，指导企业制定具体操作办法，把握适用范围、适用对象、效益认定、奖励方式和标准等关键环节，研究解决企业反映的问题，稳妥推进试点工作。针对试点工作进展不平衡、初步暴露有关矛盾和问题的情况，及时在川维厂召开试点企业座谈会，相互交流做法，共同探讨问题、研究对策。试点工作基本结束后，在中原油田召开了试点企业总结会，对试点工作进行系统梳理和全面总结。在此基础上，企改部和总部有关部门对改善经营管理建议管理办法及各板块实施细则进行修订和完善，为面上推开奠定了基础。1.建立组织体系，制定配套制度。为进一步加强对改善经营管理建议工作的组织领导，促进改善经营管理建议工作长效机制建设，各试点企业都成立了由企业一把手挂帅的领导小组和由企管、工会、财务等有关部门组成的工作小组，明确职责分工，落实工作任务；结合企业实际情况，组织制定本单位改善经营管理建议实施办法、工作方案和配套制度，明确建议内容范围、适用人员范围、职责分工、工作流程、奖励办法，为建议工作的具体运行提供制度保障。中原油田、齐鲁石化、南化公司、湖北石油、宁波工程公司等企业都建立工作例会、信息反馈、跟踪检查、考核奖励等配套制度，及时研究分析试点工作中出现的问题，提出解决方案和措施。2.制定工作标准，提高工作质量。各试点企业针对建议项目的立项、评价等环节，结合企业实际，制定相应的原则和标准，为提高建议项目的质量奠定了坚实基础。江苏油田设计建议评审标准，从建议提案的完整性、可行性、先进性、效益性四个方面，设定不同的标准和分值，进行项目打分评判，规范立项标准。西南油气田按照建议项目实施净效益额度大小，确定5个等级的效益评价标准，并分专业类型设计效益测算公式。齐鲁石化对基层单位征集上来的建议项目，组织评审专家严格按照“预期年净效益、创造性、应用范围、完整程度、质量贡献”五个方面评价标准打分，统一效益认定的基准和尺度。扬子石化从工时、原料、燃料、材料等节约，减少废品节约，工程设计节约，以及新工艺、新产品创经济价值等方面制定效益计算公式，细化建议实施项目评审标准，增强了建议项目的操作性和可行性。川维厂为规范改善经营管理建议各关键环节的评审标准、运行程序，从投资管理、技术评价、效益认定、监督管理等方面组织制定改善经营管理建议操作细则，围绕“效益认定的范围”、“取价原则”、“取数原则”、“分类计算公式”等具体内容进行界定和规范。3.建立运行机制，完善工作流程。各试点企业在建立基本工作流程的基础上，对涉及建议征集、申报、评审、立项与实施、成果报告与评估鉴定以及建议奖励等各个环节，进一步梳理细化，设计各种实用表格，规定详细的评审程序，明确建议项目效益测算的具体要求，并制定建议项目立项、实施、奖励、考核等有关工作流程，使试点工作得以规范运行、有序推进。对于企业级以上的重大项目，各试点企业初步建立了专家评审、专业部门把关的专家组评审机制。对于生产一线的基础项目，建立“短平快”运行方式，简化了工作流程。江苏油田按勘探、开发、石油工程、公用工程、经营管理等专业板块成立专家组；宁波工程公司组建科研技术、企业管理、项目管理、技能操作四个公司级专家评审组；中原油田对生产一线的短周期项目，开辟绿色通道，随时提出，随时解决，随时奖励，既解决生产一线的具体问题，又提高了运行效率。4.搭建信息平台，实现过程控制。各试点企业普遍建立了建议提出、评审、立项、组织实施、效果评价、成果奖励的闭环管理工作流程，并借助OA系统，进行信息化运行管理探索实践。中原油田通过建立一套改善经营管理建议工作网上操作平台，把改善经营管理建议的申报、立项、评审、监督、公示等流程信息化，实现建议提案异地提交、实施过程动态跟踪等功能，加强改善经营管理建议工作的过程控制。扬子石化、九江石化、江苏石油、湖北石油等企业探索借助OA系统等信息平台，开发“改善经营管理建议”功能模块，实现建议从申报、过程处理到公示全过程的在线处理，实现实时监控和动态管理。5.制定奖励政策，建立激励机制。各试点企业制定了奖励政策，明确奖励范围和奖励标准，探索不同的激励方式。中原油田采油四厂采用物质奖励和精神激励相结合的方式，员工提出的建议被采纳后，除发放优秀建议奖和实施成果奖励外，由厂长书记签发改善经营管理建议荣誉证书，基层领导亲自送到职工手中，充分调动了职工参与改善经营管理建议的积极性。江苏油田、西南油气田进一步加大政策支持力度，在总部预核增奖金额度的基础上，再提取年度员工工资总额和劳务费总额的0.2% 进行奖励。扬子石化对日常性改善意见实施加分制，纳入月度绩效考核，对重大建议项目经评价实施后进行专项奖励。6.注重项目论证，追求实际效果。12家试点企业征集改善经营管理建议11000多项，经筛选后共采纳各类建议8282项，上报集团公司级建议项目150项。各试点企业紧紧围绕生产一线的实际问题，重点论证完善生产一线短周期建议项目3000多项，部分试点企业已组织实施了一批短周期项目近2000项，预计年降本增效7亿元左右。（三）进一步总结经验，建立改善经营管理建议长效机制。2011年在总结试点工作经验的基础上，按照修订后的中国石化改善经营管理建议管理办法和各板块制定的实施细则，在集团公司全面推开改善经营管理建议工作，并着力建立完善改善经营管理建议工作的长效机制。一是全员参与机制。各单位要研究建立主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制，企管部门归口管理、专业部门协作配合的责任共担机制，以及“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。二是建议项目常态化立项审核机制。各单位要不断探索完善建议项目立项评审标准，进一步规范评审程序，经专家评审后，主管领导要组织复核，建立建议项目常态化立项审核机制。三是建议项目规范化运行机制。对于已立项的建议项目，各单位要组织有关人员，进一步完善方法、措施，制定出详细具体的实施方案，落实实施部门和实施责任人，建立建议项目的规范化运行机制。四是项目效益评价认定及后评估机制。建议项目实施完成后，各单位要分类分级进行实施效果和实施后净效益的评价认定，没有评估办法的，要建立专业管理、财务、审计等部门联合评价认定的后评估机制；已建立评估办法的，按原有办法进行管理。五是物质奖励和精神奖励并重的激励机制。对于能够量化评价直接产生经济效益的建议给予物质奖励，对于不能量化评价的建议或没有采纳的建议以精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。六是优秀建议项目分类分级总结推广机制。要做好建议项目分类分级的总结推广工作，定期筛选出有推广价值的建议项目，按基层、企业和集团公司三个层面做好推广实施工作，落实实施方案，跟踪评价推广实施效果。（四）妥善处理好工作推进过程中的十个关系。一是要处理好改善经营管理建议和其它工作的关系。要统筹安排，分专业运行，特别是与合理化建议、科技攻关、“五小”管理之间的关系，建立由企管部门牵头，工会、科研技术、共青团等部门配合的协调机制，不能各唱各的调。二是要处理好短周期项目和长周期项目的关系。短周期项目要建立绿色通道；长周期项目要规范操作，按照工作程序履行审批手续。不能说这个项目好就自己决定了，最后我们的投资管理就成了个大问题。三是要处理好建议项目和生产经营管理之间的关系。改善经营管理建议要体现在生产经营管理的各个环节，突出解决生产经营管理中的关键问题、重点问题，而不能脱离生产经营。四是要处理好员工个人与团队之间的关系。对于员工个人提出的内容不够完整、方案措施不够具体的建议，要组建团队进一步完善建议方案，搭建重点问题、难点问题攻关平台，使建议得以尽快实施。奖励时提建议人要奖，不能说员工提出的建议没有说准措施，就说这个建议不好用。同时帮助完善建议的人也要奖励，但组织实施者不能奖励，那是工作任务。五是要处理好物质奖励和精神奖励的关系。物质奖励和精神奖励要并重。中原油田、川维厂、湖北石油等企业都非常重视精神奖励，重要的是要在能够量化评价的奖励与不能量化评价的奖励之间找一个平衡点，我觉得精神奖励是最好的一个平衡法码。六是要处理好改善项目与新建项目之间的关系。改善的项目是原来这个项目已经有了，如何进行改善，包括我们的装置消耗，装置的瓶颈改造等，主要是优化资源、优化管理、优化运行、优化技术、优化工艺、优化操作，通过不断改善，提高效益。不能与新建项目搅在一起。七是要协调处理好改善经营管理建议与投资费用之间的关系。要坚持统一管理，不要由于开展改善经营管理建议工作，企业就要把费用额度、投资额度切一块，包括采购都要拿一块。若要额度、要费用，找财务部据实核定。要投资，找发展计划部按效益审批。不能再搞一个单独的小帐薄，这是不允许的。八是要处理好改善经营管理建议与带队伍、带作风的关系。要落实“员工的每一项建议都有价值”的理念，不论员工的建议是否被采纳，都要感谢员工对企业的关心，用精神奖励保护员工参与企业经营管理的积极性。建议人提建议的时候可能存在建议措施不完善、不准确的情况，那么我们在把握问题的时候，要注意带队伍、带作风，保护员工的积极性。我觉得中原油田采油四厂、川维厂的做法是个好做法，因为他们更加注重领导推动，把职工的建议变成了一把手的批示，而不是先让企业下面的部门研究这个建议。江苏石油搞了信息快报，在快报上登出员工的建议让大家都看，我觉得这也调动了员工的积极性。九是要处理好改善经营管理建议与工作职责如何界定的问题。我们的办法里规定，党组管理的干部不能奖励，处长和管理人员很多提议都属于履职范围内的，特别是有一定级别的干部提建议，给他一个优秀建议奖就可以了，不要再搞实施成果奖了，因为我们处级以上人员工资收入高于职工，再拿建议项目的实施成果奖就不合适了，但在考核干部、提职提薪时要作为重要参考因素。十是要处理好专家评审与实际效果的关系。专家评审标准和程序一定要把握好，对专家的意见要尊重，要全面分析，要在专家评审的程序上建立一个复核程序，由领导组织复核，确认建议项目好，就由主要领导组织会议评定和审定。（五）研究推进改善经营管理建议的标准化、流程化、信息化。在总部信息部、企改部的统一组织和指导下，各事业部（管理部）要根据专业特点、工艺流程等，以试点企业的工作流程为基础，进一步优化完善，分板块建立统一的建议提出及实施标准模板。在此基础上，进一步完善建议提出、评审、立项、组织实施、效果评价、成果奖励的闭环管理工作流程，并利用现有的信息平台，结合试点经验，建立改善经营管理建议信息系统，实现建议项目的信息化管理。三、关于“比学赶帮超”工作（一）“比学赶帮超”工作取得阶段性成果，为推进机制化建设奠定了基础。“比学赶帮超”工作开展一年来，总部机关有关部门、事业部（管理部）和企业紧密结合各专业、各板块特点和企业实际，建立指标体系，落实工作责任，采取多种有效措施层层推动，取得了较好的效果。油田、炼油、化工、石油工程、油品销售等板块制定了实施办法，建立了评比指标体系，按月、季度、年度等不同周期开展指标评比，并采取挂牌（旗、星）等形式进行激励约束。总部专业管理部门按照“比学赶帮超”要求，积极推进专业系统内部的活动开展，部分业务部门从专业管理的角度开展评比。企业高度重视并积极参与总部专业部门、事业部（管理部）组织的“比学赶帮超”活动，普遍成立了活动领导组织机构，结合相关部门的要求制定实施细则，分解落实相关指标，采取内部评比、通报等多种形式推动“比学赶帮超”活动层层落实。总体上看，各部门、各单位对“比学赶帮超”工作高度重视，普遍呈现出参与面广、形式多样、联系实际、鼓励争先等特点，形成了“见红旗就扛，有第一就争”的良好氛围，对生产经营和管理产生了积极的推动作用。（二）准确把握“比学赶帮超”工作方向和实施原则。根据年度工作会议总体要求，下一步“比学赶帮超”工作的重点是推进机制化建设，具体思路是：将“比学赶帮超”工作作为中国石化管理模式的重要内容，紧密结合创先争优、对标评价、全员成本目标管理等各项工作，通过建立健全工作机制，不断增强“比学赶帮超”工作的规范性、科学性、针对性，及时发现企业经营管理短板，着力提升管理、效益和技术经济指标水平，增强价值创造能力，保障公司“十二五”规划的顺利实施，加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司。按照上述思路，工作中要重点把握好五条原则：一是突出管理和效益。从提高经营管理水平和提升经济效益出发，坚持当前和长远发展相结合，科学选择评价指标，合理设定工作目标，切实增强企业核心竞争力。二是紧密结合中心工作。紧紧围绕企业生产经营等各项中心工作，着力解决生产经营管理中的难点和重点问题，推动企业发展不断创出新水平。三是统筹规划分层实施。整体设计“比学赶帮超”工作，逐步建立完善各业务板块“比学赶帮超”指标体系，区分总部、企业不同层面逐级落实工作责任。四是实事求是注重实效。统筹把握“比学赶帮超”工作与其他各项工作的关系，准确把握工作尺度，尽量以量化指标反映工作效果，确保成效的真实性和科学性。五是激励与约束并重。建立科学合理的考核评价体系，形成“比学赶帮超”工作长效机制，引导企业把工作重心持续放在提高管理水平和经济效益上。（三）科学设计“比学赶帮超”指标体系，突出工作重点。为清晰工作层级，落实工作责任，增强工作效果，“比学赶帮超”指标分总部指标、企业指标两个层次设计。对总部指标，前期企改部会同各事业部（管理部），在听取部分企业意见的基础上，提出了原则性意见，油田、炼油、化工、油品销售、石油工程、炼化工程等板块总部指标都在8个左右，热电、水务等公用工程指标由资产公司研究确定。各事业部（管理部）针对本板块特点和所属企业“短板”，重点围绕比效益、比管理，结合与国际、国内先进水平对标评价结果，可对这些指标项目进行适当增、减或调整，确定本板块的指标体系。全员成本目标管理作为“比学赶帮超”的重要组成部分，其考评指标与“比学赶帮超”成本类指标保持一致。对专业部门下一步“比学赶帮超”工作，党组也提出了明确的意见，除物资采购作为重要专业单独设置“比学赶帮超”指标外，其他专业管理部门重点加强专业管理制度建设和业务流程建设，原则上不单独设置“比学赶帮超”指标，有关工作要求融入各板块。物资采购重点是围绕完善供应管理体系、提升资源获取能力和成本控制能力，从采购质量、采购价格、经济供应等方面建立指标体系，开展“比学赶帮超”工作。各企业根据总部指标，结合企业实际，要逐级细化指标直至最小管理单元，并努力实现财务指标向技术经济指标转化，技术经济指标向操作指标转化，通过改善单项指标提升综合性指标水平，通过改善下级指标提升上级指标水平。同时，各企业根据内部业务构成合理设计内部“比学赶帮超”的指标体系，并与对标评价、绩效考核等指标体系紧密衔接。在推进“比学赶帮超”工作时，要着重把握好每个方面的工作重点：通过“比”，认真查找管理短板。各板块要对照国际、国内先进水平进行比较，企业根据管理现状和技术条件，从整体指标和单项指标两个方面与同行先进进行比较。要以客观数据为基础，以对标评价标准值为依据，从比贡献、比进步、比先进三个方面进行评比，通过横向和纵向评比及时发现管理“短板”，查找制约管理水平提升的主要因素。通过“学”，提高管理水平。要及时对不同层面“比学赶帮超”工作开展成效显著的典型进行总结推广，多形式创建企业之间、同类装置之间的学习交流平台，推广先进技术和优秀管理经验，引导创先争优，努力形成学习典型、崇尚先进、争创一流的良好氛围。企业要积极运用对标评价结果，查找自身存在的经营管理短板，明确学习对象，带着问题、有针对性地开展学习。通过“赶”，缩短与先进的差距。各企业根据自身实际情况，要分阶段明确追赶目标。板块排名先进的企业瞄准国际先进水平追赶；板块排名平均水平的企业向板块先进水平看齐；板块排名相对落后的企业努力追赶平均水平；横向难以对比的企业努力超越自身历史最好水平。同时，要通过完善内部工作机制，分解落实目标责任，制定切实可行的追赶措施并认真组织实施，切实缩短与先进的差距。通过“帮”，实现共同进步。各事业部（管理部）和总部有关部门要针对企业存在的突出问题，通过专题调研、专项分析等形式，加强对企业工作的指导，帮助企业有针对性地落实改进措施，切实改善管理“短板”。企业要根据内部管理实际，逐级落实帮助内容、帮助责任，建立自上而下的帮助机制。同时，总部专业管理部门和事业部（管理部）要根据企业的实际情况，通过“一对一”结对帮扶、互派人员轮岗、交流研讨、劳动竞赛等方式，推动企业之间的互帮互助，促进共同提高。通过“超”，切实争创一流。各事业部（管理部）要根据集团公司战略目标和“十二五”规划，对照国内、国际领先水平，按年度滚动分解落实各企业的目标任务，切实提升打造上游“长板”的能力，持续保持炼油化工竞争优势，增强市场销售的控制力和影响力。各企业在全面夯实管理基础、创新管理方法、提升管理水平、自树超越目标的同时，要借鉴国内外先进经验，持续推进科技创新、产品结构调整和组织结构优化，切实增强争创一流的实力。2011年,在按上述内容深入开展“比学赶帮超”工作中,要把采购和产品销售作为工作重点,全面纳入。各事业部（管理部）要会同财务等有关部门针对产品销售，物装部、发展计划部、生产经营管理部要会同有关部门针对采购，制定“比学赶帮超”方案，建立指标体系，确定基数和评价标准，确保4月1日全面展开。其中，在采购方面，生产经营管理部牵头，会同炼油事业部、联合石化和两个财务部，针对原油采购建立指标，制定工作方案；发展计划部牵头，会同工程部、物装部和两个财务部，针对基本建设物资采购建立指标，制定工作方案；物装部牵头，会同各事业部（管理部）、化销公司、联合石化和两个财务部，针对生产经营原料、辅料和经营商品采购、日常采购建立指标，制定工作方案。在产品销售方面，由各事业部（管理部）、化销公司、润滑油公司、催化剂公司等，首先围绕总量和价格，在如何做大总量、优化结构、稳价推价等重点方面建立指标和制定工作方案后，由企改部汇总形成产品销售指标体系和产品销售总体工作方案。上述方案要尽快制定，2月中旬将召开专题会研究讨论，并在征求企业意见和进一步完善后实施。（四）完善工作机制，增强工作效果。要切实提升管理、效益和技术经济指标水平，增强价值创造能力，加强“比学赶帮超”工作长效机制建设十分必要和紧迫。经过“十一五”期间的努力，集团公司在绩效考核、对标评价方面已经初步建立了符合生产经营、改革管理发展等要求的长效机制，这是我们做好“比学赶帮超”工作机制化建设的重要基础。下一步，重点是将“比学赶帮超”工作与对标评价、绩效考核工作紧密融合，从三个方面完善机制：一是完善跟踪评价机制。定期分析“比学赶帮超”指标运行情况，并采取适当形式由各事业部（管理部）在板块内部进行排名通报，由企改部每季度或半年根据板块排名情况予以全系统通报，通报周期根据工作情况确定，既通报先进指标，也通报落后指标，抓两头，促中间。原则上，根据各项指标板块内的排名情况，对指标横向水平比较处于前25%的领先单位，采取挂红旗的办法鼓励；对指标纵向进步比较处于前25%的单位，采取挂红星的办法鼓励；对指标横向水平比较和纵向进步比较均落后的单位（油田板块最后1名，炼油板块最后3名，化工板块最后2名，石油工程板块最后1名，油品销售板块最后3名，炼化工程板块最后1名），采取挂黄旗的办法警示。工作开展初期，各事业部（管理部）要做好与原有办法的衔接和过渡，逐步规范。二是完善“短板”持续改进机制。事业部（管理部）和专业管理部门要通过推进层层对标、追标、创标和定期跟踪评价，结合日常生产经营管理分析，适时指出企业管理“短板”，并对挂黄旗或指标连续两次以上排名靠后的企业，组织专家组进行专项诊断，分析形成“短板”的主要因素，提出具体工作措施，督促其改进。企业要将“短板”改进情况纳入本单位绩效考核体系，并严考核、硬兑现，促进改进责任落实。三是完善激励约束机制。总部将“比学赶帮超”工作情况作为干部任用的重要参考因素，并与事业部（管理部）、专业管理部门、直属单位领导班子年度绩效考核挂钩。结合对标评价工作，对“比学赶帮超”工作组织得力、成效显著的部门领导班子，在年度绩效考核中给予适当加分。对建立长效机制，经营质量和管理水平显著提升的直属单位领导班子，在年度绩效考核中给予适当加分；对工作措施不到位，经济效益长期得不到改善，技术经济指标落后且没有明显提升的直属单位领导班子，在年度绩效考核中给予适当减分。为保证上述机制的落实，总部将统一建设“比学赶帮超”工作信息平台，并将