萍钢信息化建设风险控制案例研究.docx

萍钢信息化建设风险控制案例研究摘要： 关键词： 萍钢公司始建于1954，是江西省最早建成的钢铁企业，虽然在早期的信息化建设中成立了计算中心，有一支从事计算机软件开发和硬件维护的专业技术队伍，并且自主开发过NOVELL网上运行的财务系统，在很长一段时间内在公司各单位广泛应用。但是作为传统的老工业企业，由于受各种因素的制约，但萍钢公司整体的信息化基础仍然比较薄弱。 萍钢信息化项目建设的提出 萍钢公司经过几年的快速发展，取得了良好的经济效益，企业的赢利能力不断增强，为信息化建设提供了资金保障。经过这几年改革创新，企业的管理基础很扎实，管理制度规范，管理水平也得到了很好的提升，且管理思想比较先进，能贯彻信息化的管理理论，基本能适用信息化建设的需要。 从企业外部环境来看，省经贸委、信息产业厅、科技厅等部门进行了江西省企业信息化试点工程，并将工业信息化发展列入了江西省“十五”规划，并将萍乡钢铁有限责任公司列入了“江西省企业信息化试点工程”企业(赣经贸办发2001211号文件)，并能够为萍钢公司信息化建设提供贷款贴息。软件技术也已非常成熟，国内外都有很多成熟的ERP软件，国外的软件有以Oracle、SAP等，国内也有用友、金蝶、开思、东软等厂商的软件。这些软件都在很多钢铁企业得到了很好的应用。 简历大全 为了充分利用公司的信息资源和知识资源，加强公司的科学管理，2002年决定实施萍钢公司的KRM知识资源管理信息系统。 萍钢信息化项目实施的风险防范 根据在信息化建设过程中可能出现的风险，萍钢公司采取主动措施，积极应对。 （1）针对信息化选型风险，萍钢公司首先做好前期准备。在项目正式启动前，由公司信息化主管部门企划部牵头组织各相关部门和单位的负责人和技术骨干到宝钢、湘钢、衡阳钢管、江苏沙钢、江铃、江中等信息化工作开展较好的兄弟单位进行考察、调研，了解他们在实施ERP过程中遇到的各种困难、阻力、压力、风险等诸多方面的因素。认真分析了萍钢公司实施信息化项目的优势和劣势，论证了项目的可行性，按照“统一规划、分步实施”的原则编制了萍乡钢铁有限责任公司信息化建设可行性研究报告,该报告已通过省经贸委组织的专家评审，并获得省经贸委的政策支持。 其次成立组织体系。在公司领导的大力推动下，成立了以公司董事长、总经理涂建民为组长，刘建勋等副总经理为副组长，以及其它各相关部门和单位主要负责人为组员的信息化工作领导小组，抽调了一批即精通管理业务又熟悉计算机应用的人员到企划部组成项目实施核心组。 最后在供应商选择上，通过和国内外知名的软件提供商SAP公司、Oracle公司、开思公司、以及和国内外知名的咨询服务公司汉普公司、汉得公司、南昌先锋软件等接触和交流，最终选择南昌先锋软件股份有限公司作为萍钢公司信息化建设的合作单位，负责提供ERP软件系统（KRM(知识与资源管理)）的开发和咨询实施服务。 （2）针对信息资源整合风险萍钢公司首先进行基础数据的准备。制定物料编码规则和往来客户编码规则，夯实基础数据的准备，俗话说“进去的是垃圾出来的也是垃圾”。因此，十分注重基础数据的准备工作，指定了专门的编码人员，并不断的加强培训。 （3）针对企业组织管理风险，萍钢公司采取了多方面的措施。 加强培训。培训是成功实施KRM系统的重要因素。KRM项目培训的主要目的是改变思想、提高认识；思想不统一决不能进入实施阶段。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是KRM，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施KRM后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训采用授课和现场培训的方式进行，将对KRM理论、KRM软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。 进行流程重组。根据对业务调研报告的分析，确定了公司的主流程和各子流程，完成业务流程的最终设计方案，并获公司的批准。根据最终的流程设计方案，对公司的原有流程进行优化，打破公司这种传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展。 作文 组织机构进行了调整，如两个炼铁厂合并为一个炼铁厂，三个轧钢厂合并为一个轧钢厂，宣传部、组织部、团委和武装部合并为党群工作部，财务由二级核算改为一级核算，所有财务人员收归财务部，实行维修集中管理，各二级单位的科室、车间合并等，使公司的管理架构尽量扁平，减少管理层次。 （4）针对信息化的过程控制风险，萍钢公司首先确定了KRM项目的总体实施目标。萍钢公司KRM项目目标是：通过对企业业务流程的高效可控，实现物流、资金流、知识流的全面和谐的统一，从而加强企业对市场变化的快速应变能力，运用先进科学知识决策支持管理系统，使企业生产经营更加灵活与科学合理，达到企业资源的充分利用与优化配套，从而降低企业成本，增加企业市场占有份额，保证企业能够持续稳步的发展。 其次制定项目实施计划。围绕KRM项目的最终目标制定总体实施计划，整个计划主要分为以下几个阶段: 定位阶段，确定公司的主要业务流程和项目在公司哪些单位和部门实施；流程初步设计阶段，确定主流程和各子流程，完成流程设计； 详细设计和配置阶段，包括硬件网络、基础数据的准备工作，核心组和专职组成员的培训工作，并测试确认配置结果等； 试运行阶段，包括基础数据录入，报表数据的核对，人员培训和系统考核；正式上线阶段，试运行后的调试，并进行系统切换，脱离原有系统。 （5）针对信息安全风险，萍钢公司首先进行了硬件网络环境的更新改造。为了确保网络稳定运行，核心交换机使用此Cisco 6509，汇聚层使用Cisco 4006，接入层使用Cisco 2950系列产品，并且采取冗余设计，主干网络采用千兆连接，百兆到桌面，主服务器使用IBM公司的P660系列M85、H85各一台，两台机器互为热备。同时建立安全体系。委派各单位计算机系统管理员，规范计算机操作制度。同时，先后下发了萍钢公司工业用计算机管理办法、萍钢公司信息化管理办法等一系列文件。文件中详细规范了信息化安全的归口部门以及各单位的责任划分。利用网络监控硬件和软件监控网络非正常数据流量。 萍钢信息化项目实施效果 2003年七月，KRM项目的第一个模块OA（办公自动化）系统KRK正式上线。KRK的上线标志着 萍钢KRM项目的收获季节。 2003年八月，KRM项目的物资采购和物资库存模块正式上线。物资采购和物资库存模块的上线，标志着萍钢公司KRM项目进入了一个崭新的阶段。 2003年，萍钢共生产合格钢材1853万吨，实现销售收入462亿元、工业增加值128亿元、利税8亿元，与上年同期比分别增长656%、533%、4229%和8848%，三大主要指标与2001年相比，均翻了一番。 2005年萍钢公司在严峻的市场形势下，依靠眼睛向内，功夫下在自己身上，不断挖掘企业潜力，连续八年保持年均40%以上的增长速度，顺利突破销售收入100亿元大关，成为继江铜、新钢、江铃、九江石化后第五家销售收入过百亿元的企业。2005年萍钢公司共计缴纳税收713亿元，在萍乡市财政总收入中占到2997%的比例，成为萍乡市财政收入的重要支撑，也显示出萍钢在带动萍乡经济发展上做出的突出贡献。 经过先锋公司与萍钢公司KRM项目组全体工作人员历时五年的努力，KRM的各个模块已经分阶段投入运行。2006年5月份萍钢KRM项目已基本完成。 萍钢公司实施KRM系统后，对企业资源（货物、设备、人力、信息、资金）进行统一计划和控制，从而提高管理水平，创造许多有形和无形的效益。 萍钢公司通过实施KRM，实现企业管理的跨越式发展，提高了企业管理的现代化水平司建立了以流程为基础的动作和管理模式。对采购、销售、生产计划和财务实现集中管理，业务处理严格按照流程和配套制度、规划进行规范操作，实惠了管理流程化、业务透明化，企业管理水平得到了进一步提升。 KRM项目的实施实现了信息高度集成与共享，提高了工作效率，改变了过去“信息孤岛”状况，从请购计划提出，采购定单生成和审批，物资进厂，检验入库到下达生产计划，工单领料，产品完工入库，都能在KRM平台上生成。提高了业务处理效率。 萍钢公司信息化建设经验和教训 自从萍钢公司实施了企业信息化工程KRM项目以后，给企业带来了显著效果，比如：降低库存物资，规范采购流程，计量数据质量的提高等等，为萍钢公司的快速发展提供了一个有力的支撑点。然而实施期的严重延迟，原本22个月的计划到现在已经实施了五年。项目提出的目标：建成销售、生产、库存、核算的信息为一体化的完整的企业KRM系统，也没有实现。特别是生产计划与控制、标准成本控制和营销管理，几乎是一片空白。当然这可能跟钢铁业工艺复杂，而相对来说萍钢公司的自动化基础比较薄弱，许多业务又是萍钢特色的，这也造成实施的难度。 一、萍钢公司KRM项目仅仅对现行业务的写实而没有对业务流程优化。这点是萍钢公司KRM项目实施期严重延期的根本原因。企业原来的业务管理模式与信息化要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，萍钢公司KRM项目实施的五年恰恰是萍钢公司发展最快的五年。由于KRM项目只是对现行业务的写实，所以系统的流程不断被修改，以至于实施期由原来的两年拖至五年。 总结大全 二、项目组核心成员结构缺陷。信息化项目的项目组是整个信息化的核心，项目组成员都是来自各业务单位，有丰富的业务知识和工作经验，由项目组成员提出的业务流程优化重组合需求是自觉和自发的，也是公司业务流程需要变革的关键点和进行业务流程优化最适合的切入点。然而在选择萍钢KRM项目核心组成员方向上稍有偏差，选择标准着重成员的计算机水平，而非业务熟悉程度。对公司业务流程不了解，使得在信息化建设初期走了一些弯路。 三、KRM项目没有以财务为核心。在一个信息系统中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现。然而萍钢公司KRM项目中财务模块仅仅作为一个财务核算功能模块，只和采购模块集成，不仅没有和人力资源模块、生产制造各模块，甚至连销售模块都不能做到无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息不能及时准确地得到反馈，无法对资金流的全局管理和控制。并且不能做到对业务活动的成本控制，从而无法全面地提供财务管理信息。 四、需求调研过于草率。需求调研的目的是了解企业的业务模式、组织结构、工作内容及处理流程，以获取实施软件所必要的参数信息，进而确定软件中各类控制参数的设置。由于钢铁行业工艺流程比较复杂，而供应商做调研的实施顾问没有钢铁行业实施的背景，此外供应商的实施顾问频繁变动也浪费了大量的人力物力来进行重新调研。 五、数据采集不能完全实现自动化。由于萍钢公司是一个老企业，在建造生产线时，由于压缩投资规模，无法对自动化进行大规模投资。由于自动化程度低，以至于许多生产数据无法及时采集到信息系统中，使得信息反馈滞后，无法迅速、准确做出决策。 萍钢公司案例对钢铁企业的启示 萍钢公司KRM项目实施了五年，虽然实施过程中并非完美，但是正是由于KRM项目的实施支撑了萍钢公司快速发展的五年。总结萍钢公司KRM项目实施的成功经验和不足之处，对于中小型钢铁企业有着重要的借鉴作用。 如何搞好企业信息化，特别是钢铁企业的信息化？笔者认为着重从解决三个问题着手：第一，如何正确地选择软件产品？第二，如何选择合格的软件实施商？第三，如何实施才能确保成功？ 对于一个企业来说，要实现管理信息化，他必须去选择一组适合自己的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM等软件产品。ERP软件选型正确与否直接影响应用效果，也是导致实施成败的重要原因之一。 企业信息化的实施是一项复杂的系统工程，它需要非常专业的咨询公司或软件实施商对企业提供售前咨询、售后培训、管理咨询、业务流程设计、系统安装、实施指导、用户化修改等