煤炭企业兼并重组中的财务管理问题研究.docx

煤炭企业兼并重组中的财务管理问题研究摘要：本文以河南煤炭企业兼并重组的事实为例子进行分析，只有率先在财务管理方面和会计核算方面进行全方位的解析，才能使企业能高效、长期的运转下来。 简历大全 关键词：煤炭企业 兼并重组 财务管理 近年来，国内外的资本运作活动呈持续上升的态势，促使企业经营者踏入资本运作的队伍。以企业兼并重组为核心的资本运作就成为煤炭企业的主要支柱和中坚力量。现就兼并重组、资本运作实践中存在的财务管理的有关问题进行分析和探讨，旨在促使煤炭企业兼并重组、资本运作实践活动健康发展，而使其在煤炭企业经济资源配置方面发挥更大的作用。 一、煤炭企业兼并重组的现实意义 2010年3月2日河南省政府正式公布河南省煤炭企业兼并重组实施意见这是继山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭资源整合大戏再次拉开兼并重组的帷幕。河南这次煤业改革坚持一个矿区以一个主体开发为主和就近适量的原则，大力支持兼并重组主体优先兼并相邻煤炭企业，整合煤炭资源。 煤炭企业兼并重组的目的是获取利润及股东投资回报率的最大化。企业兼并重组通常涉及资产注入、资产或业务的出售、资产重新整合、债务和资本比率的改变、新形式的资本和债务形式与借款期的改变等。 从世界能源集团和我国大型煤炭企业的发展中，可以看到煤炭经济的规模化效应。发达国家的煤炭工业已在向大型化、集团化发展，生产技术开始迈向遥控化和自动化，洁净煤技术也已进入工业化应用阶段，基本上实现了跨国经营。因此，在新的历史转折时期，实施兼并重组，提升煤炭工业的整体实力，就势必成了一种必然的选择。 总结大全 二、煤炭企业兼并重组后加强财务管理的必要性 1、企业扩张需要财务整合 扩张有两种途径，一是内部积累，二是外部扩张。内部积累是企业利用留用的自有资金用以资本化来实现企业扩张，这种方式具有风险大、时间长、投资多的特点；外部扩张就是通过兼并、收购、联合其他企业等方式，充分利用其他企业的资产、设备、技术等来实现企业的扩张，这种方式具有风险低、速度快、投入少等特点。但是，企业兼并重组战略仅是把企业收购过来是不够的，更重要的一步是对企业进行有效的财务整合，实现财务管理体系的规范化和统一化，重新配置和调整企业的内部资源，来实现资源优势互补和资本优化配置，使兼并重组企业获得超常规发展，进而实现企业价值最大化。 2.企业兼并重组后财务管理是实现兼并重组的重要保障 企业兼并重组后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为；是企业扩张的需要；是发挥企业兼并重组所具有的财务协同效应的保证；是对现有财务管理系统的调整和修复；更是实现兼并重组战略的重要保障。 3.财务整合是重组方对被重组方实施有效控制的根本途径 只有具备及时、充足的信息，重组方才能对被重组方的生产经营实施有效控制。而财务具有提供信息的作用，也是重组方控制被重组方的重要途径。通常而言，重组双方的会计考核体系、核算体系、财务制度、定额体系等并不完全一致。所以，重组企业在客观上就要求统一财务会计口径，这样才能实施有效控制并实现重组的战略意图。 三、煤炭企业兼并重组后如何加强财务管理 1.前期调查的财务管理问题 开展前期调查是企业资本运作、兼并重组的前提，只有通过审查才能作出实施决策，如果不履行必要性的审慎性调查，对被兼并重组企业缺乏深入了解而盲目决策，那么很可能作出的决策是错误的，在焦煤集团兼并新乡的几个煤矿时，他们在前期审查的过程中，除对被兼并企业的概况、人员、资产分布、产业特点、发展趋势等内容作了全面的了解外，更关注或有事项，被并购企业的经营现状，全面明确企业并购风险。根据审查情况，对被兼并企业的财务状况作客观评价，提出科学性建议。 了解被兼并重组企业的资产构成情况。资产构成状况是企业状况的重要方面，因为优质的资产状况是企业规范运作的前提和基础。在煤炭企业兼并重组时，须将资产构成状况作为重点进行调查，不但包括并购企业的总资产情况、净资产情况、注册资本构成。还包括企业负担情况、经营性资产状况等。只有通过审慎性调查了解，才能对并购企业价值从财务角度有一个大体的评价。 把握并购企业的财务管理问题。企业并购是一项风险性很高的投资活动，必须审查企业隐性负债，对或有负债及潜在的危机等问题进行分析评价。 并购企业价值评价的财务管理问题。煤炭企业兼并重组的目的是为了扩大其整合资源的界域，使其能够在更为宽广的平台配置资源，去实现企业整体价值的最大。对煤炭企业资产在价值形态上的评估，应结合目标企业的实际情况，选定评估基准日，以确定切实可行的评估方法来对有形和无形资产、可辩认的和不可辩认的资产进行客观的评估。由于并购企业经营是个动态的过程，因此在评估过程中应重点关注可能存在的潜在问题和风险。 2.并购融资财务管理问题 对企业的兼并重组行为需要大量资金的支持。首先，并购需要支付一定的前期费用，包括对目标公司的背景调查、产业情况的分析、财务与会计有关资料的分析；其次，并购过程中也需要很多的资金投入，主要是指支付给目标公司的费用；此外，并购后还要注入大量的资金对被并购企业进行整合和营运。这就需要关注以下方面的财务问题： （1）借入资金财务问题。举债不但会使企业背上高利息的负担，使税后盈余份额变小，也可能提升负债比率；而且，借入资金严格规定了借款人的还款期限、还款方式和还本付息金额，假如借入的资金不能产生效益，就会使企业不能按期还本付息，进而导致企业付出更高的经济和社会代价。所以就需要做好筹资的各种预测和预算工作，保持适当的负债比率，要根据兼并重组活动需求确定资金需求总量，合理安排筹集资金，降低空闲资金占用额，提高资金收益率，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。 思想汇报 （2）所有者投资财务问题。它不存在还本付息的问题，它是属于企业的自有资金，这部分融入资金的风险，仅在于它使用效益的不确定性上，具体表现在资金使用效率低，无法满足投资者较高的投资报酬期望，使筹资难度增加，资金成本上升。要重点强调资金的使用效率， 开题报告 加强对资金运用过程的管理。在资金使用过程中，应谨慎使用筹集到的资金，注重最后的回报效益，建立资金使用效果的评价体系和奖惩机制，促使资金使用人员有效地使用所筹集到的资金。 3. 并购后整合财务管理问题 企业并购支付只是完成并购战略的第一步,更加重要的工作是对并购后新成立企业的资源进行有效的整合,实现突破性重组，达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理有重要意义，也使并购后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升企业市场竞争力的目的。 （1）委派财务负责人，加强对财务人员的管理。对并购目标企业接收后，要确保财务管理平稳过渡。与此同时，结合对应的并购企业的财务人员管理规定，制定财务人员的选拔、任命、考核和奖惩制度，提高财务工作效率。 （2）实现目标企业与并购企业财务管理制度的有效对接。企业实施整合后,财务必须实施一体化管理,目标企业必须按主体企业的财务管理模式进行整合。主体企业对目标企业的生产经营进行有效控制,并做出及时、准确的决策。实现与并购企业的无缝对接，才能实施有效的控制。 （3）制定并购整合后失败的补救策略。并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，就会对并购的成功和并购后企业的发展造成严重影响。所以，并购前企业须制定出切实有效的财务策略，如果出现财务整合失败就可以轻松应对。 煤炭企业兼并重组、资本运作的最终目的是通过整合并购企业与被并购企业的各种资源,实现资源互补和优化配置，达到提高资产运作效率，增强企业的核心竞争能力。 开题报告 t 参考文献：骆剑华.我国企业并购财务风险分析及规避对策研究J.全国商情?理论研究2010.17 李勇.社会信用制度在企业中的影响J.会计之友2009.30 张彩霞.企业并购中的财务风险