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员工离职与中层管理者培训问题研究 摘要：餐饮业作为传统劳动密集型产业，在向现代产业转型的过程中，一直被员工流失率居高、管理者素质偏低等难题所困扰。这二个问题也严重制约了餐饮企业规模化、持续化发展，成为餐饮企业人力资源管理者亟待解决的问题。这样两个独立但有一定关联的问题，能否合二为一同时解决？文章以某中式连锁餐饮企业为例，对离职员工和中层管理者分别进行了统计分析后，结合管理学等相关理论，提出通过对中层管理者的培训来同时解决两大问题的对策。 下载 关键词：员工离职 中层管理者 培训 中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2016）07-238-03 一、餐饮企业面临的两大难题 （一）员工离职率较高 据统计，一般行业的员工年流失率约为5%10%，而餐饮企业员工年流失率超过了20%。尤其是在北京、上海、广州等地区，餐饮业员工的年平均流失率高达30%，甚至个别企业能够达到45%。 以北京某中式连锁餐饮企业为例，在2014年12月至2015年7月的八个月期间有150余人离职，在进行离职面谈的116人中，50%的人来自餐厅部，34.48%的人来自厨房部，比例合计接近85%。而餐厅部和厨房部这两个部门恰恰是餐饮企业最核心的部门，人员的大量流失将可能使企业的经营不能正常运转，可能因此不能提供高品质的产品或服务，从而降低顾客满意度，进而影响企业的持续性发展。 （二）管理者素质不高 餐饮行业竞争的日渐激烈，由此带来对人才的素质要求也越来越高。然而调查数据显示我国餐饮企业从业人员整体的文化水平不高，初中、高中学历占多数，大专以上学历还不到10%！不仅如此，相当大部分的餐饮管理人员来源于基层员工的逐渐晋级，缺乏系统的、针对性的管理方式方法的学习，只能凭借自身经验与积累，因此在担任管理者时往往显得力不从心，管理的效率与效果也不尽如人意。 以北京某中式连锁餐饮企业为例，中层管理者主要是店长、经理、副经理等人，在对各级店长、厨房部和餐厅部的经理、副经理等共58人进行的重点调查后，对其文化程度统计分析如下： 从上表不难看出，中层管理者中大专以上学历的比例仅为10.35%。结合中层管理者在企业的工龄分析（见下表），70%以上的中层管理者在企业任职超过10年，这也基本能够得出结论该企业中层管理者的产生来源于普通员工，由于员工在本部门的业务工作中表现出色而逐步提拔晋升成为管理者。 二、员工离职与中层管理者相关性分析 （一）员工离职分析 有学者对餐饮业的员工离职倾向分析表明，从社会因素方面，行业的发展状况、社会经济的发展水平均与员工离职呈现出正相关的关系；从组织及工作因素方面，薪酬水平、劳动强度、领导方式和顾客态度与离职倾向有着显著的关系，其中领导方式与员工离职呈现出负相关的关系；从个人因素方面，年龄和工龄均与离职有明显的相关关系。 下面以北京某中式连锁餐饮企业为例，根据2014年12月至2015年7月期间离职的116人的面谈记录，分析如下： 1.在职时长分析。 离职人员中有43.97%的人在职不满6个月，其中有4人在职不满1个月，在职在712个月与1324个月人所占比例大致相当，均在20%以上，总体而言离职人员中超过85%的人在职不超过2年。详见下表： 从上表分析，员工流失最严重的阶段是在任职的初期。餐饮行业基层员工的劳动强度高、工作压力大，同时工作内容单调缺乏挑战性，如果他们不能从企业中的其他渠道，诸如领导的关怀、有效的激励等方面，获得满足感、成就感、归属感等心理上的认同，则离职的欲望是会很快产生并付诸行动。 2.离职原因分析。 具体到北京某中式连锁餐饮企业，离职原因中的组织及工作因素包括对领导不满、请假不批、压力大、不适应工作等，个人因素包括照顾亲人、怀孕生病、家中有事等，发展因素包括自己创业、继续深造等。据此统计出，在离职人员中因与工作因素离职的约占1/3，有超过50%的人在面谈中表达出因个人情况而离职的意愿。详见.下表： 具体到工作因素和发展因素中，员工离职面谈中多次提及的“希望领导可以多站在员工的角度考虑问题”“领导应多关心员工、留住员工”“希望获得升迁机会”等内容，这样的情况均与直接管理员工的中层管理者有关。即使是员工因个人因素提出离职的，在这些理由的背后，其直接的原因也或多或少是来自于中层管理者管理能力的欠缺。 （二）中层管理者自身分析 1.中层管理者角色定位分析。 中层管理者在企业中承担的角色和身份具有三重性第一重是上级决策者的管理对象，第二重是下级员工的服从对象，第三重是同级管理者的竞争和合作对象。这种三重性的角色和身份决定了中层管理者在组织中，既要向上级负责，执行上级的命令；又要向下级逐层分解任务，带动自己的小团队协同工作，并融入整个企业的大团队；同时还要与同级的各组织部门相互协调与配合。可以说，中层管理者占据着企业中承上启下、关系兼顾的关键位置，更是企业的中坚力量。 在中层管理者这三重性的角色与身份中，任何一重身份都是缺一不可的。 第一重作为上级决策者的管理对象，完成上级布置的任务是对中层管理者最基本的要求，这也是任何组织和企业层级划分的显著特征。对上级而言，中层管理者要通过提供辅助信息协助上级做出决策，更重要的是对上级所做决策的支持、服从和执行，通过所管理部门的突出业绩创造出上级战略目标达成的条件，推动企业工作的顺利进行。 第二重作为下级员工的服从对象，中层管理者真正意义上的成功是管理团队的成功。因此中层管理者的首要任务是通过对下级的组织与管理，推动企业上级决策的执行，维护企业的日常运转。对下级而言，中层管理者代表了企业，需要将上级布置的任务细化后，结合下级的具体情况逐层分解落实到人，再给予一定的信任和授权后督促下级完成。 第三重作为同级管理者的竞争和合作对象，与其他部门合作产生共赢是提升中层管理者工作效率的有效途径。尽管企业中每个管理者都会从自己所在部门的角度出发来分析问题，但任何工作都存在一定的交叉性和关联性，任何企业也需要每个小团队的协同与配合，因此需要每个中层管理者与同级管理者，在保持总体目标一致的前提下，明确各自的职责和分工，竞争的同时更要注意协同配合，共同促进。 2.中层管理者能力分析。 中层管理者要成为一名合格的管理者，就需要做好上传下达工作，具体而言主要从三个方面进行；（1）不论是面对上级、面对下级，还是面对同级，都需要良好的沟通力。中层管理者通过与上级的沟通，领会上级的意图，获得授权与信任，主动请示汇报工作；通过与下级的沟通，规划和分解任务，明确要求并提供支持，调动和激发工作积极性和创造性，客观公正的处理冲突；通过与同级的沟通，建立平等、尊重和互利的横向合作，保持各环节的有效衔接，避免推诿、扯皮等现象。（2）面对上级，需要有良好的执行力。中层管理者在执行的过程中，首先需要全面、客观的认识工作目标，理顺工作思路，制定工作计划；其次需要对团队进行资源整体调配和管理，保证工作各环节的协调配合；最后需要掌控工作的进程，排除故障、克服阻力，解决执行中出现的问题，保证目标的达成。（3）面对下级，需要有良好的领导力。中层管理者首先应努力营造出团队的和谐工作氛围，通过个人表率和人格魅力影响和组织团队，产生团队凝聚力和向心力；其次中层管理者应利用现代化管理和激励措施，关心和鼓励下级，激发下级工作的意愿和动力，发挥其主观能动性和创新的潜能；最后中层管理者还应在工作中给予下级适时的、必要的指导和帮助，给下级规划职业上升和发展的路径，教育并引导下级不断成长。 （三）员工离职与中层管理者相关性分析 从员工离职分析来看，员工离职虽然是多种因素综合形成的，但是站在企业的立场和角度，同时考虑到可控性因素，作为员工的直接领导者一中层管理者的工作方式、沟通技巧等方面，都会对员工产生直接影响，进而影响员工离职与否的决定。反过来说，如果员工在企业工作满意，即使员工确实因个人因素有离职的倾向，也可以向企业传达继续工作的意向并寻求企业的帮助，即使没有获得帮助的情况也有可能在进行利弊的权衡后放弃离职。 从中层管理者自身分析来看，中层管理者的角色定位中第二重就是与员工之间管理与被管理的关系，同时为了完成本职工作，中层管理者需要的三个方面的能力也都是直接与员工相关的，其三个方面能力的高低也直接影响员工的离职率。例如中层管理者在向下级布置任务时，即需要良好的沟通能力，将下级需要完成的任务所包含的各个要素全面、清晰的表述出来，保证下级员工获得任务信息的准确性；还需要执行力，将整个任务在所有下级中进行合理分配与协调，并时刻关注任务进展，保证下级员工执行任务的及时性；同时更需要领导力，在下级提出工作中可能出现困难时，能提供切实可行的建议，并激励下级发挥能动性更好的完成任务，保证下级员工完成任务的优质性。反过来说，如果中层管理者缺乏三个方面能力中的任何一个，不仅可能导致下级员工完成任务的延迟、消极等现象，更可能产生负面情绪进而影响工作积极性甚至离职。 因此，从上述正反两个方面的分析可以说明，员工离职与中层管理者存在一定的直接相关性，并且对企业而言，通过中层管理者的角度改变员工的离职倾向是在一定程度上可控的。 三、企业中层管理者培训对策研究 通过上述分析，为了保证餐饮企业能够正常的运转，可以通过对中层管理者进行培训，一方面提高中层管理者自身的综合素质和管理水平，另一方面同时减少由于中层管理者的原因而造成的员工离职。但是对于中层管理者的培训不能急于求成，需要体系化、层次化、明确化，具体可以从以下几方面进行。 （一）营造良好的学习和培训氛围 培训的目的不是一定要构建学习型组织，但需要形成企业自己的学习和培训的文化。以北京某中式连锁餐饮企业为例，企业70%以上比例的中层管理者在企业任职期超过10年，尽管工作中的职位越来越高，但文化程度却没有提高。即使有少量人员由于学历层次较高而得到较快提升，但大多数管理者并没有对学习、培训等用以提升自身素质及管理水平的方式产生兴趣和需要。因此首先需要从企业高层开始借助各种形式与机会，向各层各级人员传达出企业对培训与学习的认可与重视，在整个公司内部营造重视学习、培训的氛围。 例如推行激励员工提升自身素质的政策选拔、推荐企业中的优秀人员，通过参加国家成人高考，利用工作业余时间完成大专学历，企业从工作时间、学习经费等方面给予支持。这样的政策一方面使企业员工获得系统学习、提升综合素质的机会，另一方面也在一定程度上维持了员工工作岗位的稳定，同时更重要的是在整个企业树立了鼓励学习的氛围，对企业文化的形成也有良好的作用。 （二）设定适当的集中性培训内容 由于企业学习氛围的营造是一个系统工程，涉及范围广、投入大、时间长，虽然能够从根本上解决某些问题，但效果一般需要较长时间才能体现。因此要想在短期内有一定改善，还需要有针对性的选择部分中层管理者，进行集中的管理能力培训。 具体到北京某中式连锁餐饮企业而言，企业的餐厅部和厨房部是员工离职率较高的两个部门，因此可针对这两个部门的中层管理者开展专项培训。结合上文分析，在中层管理者的能力方面，与员工离职有较强关联的能力主要表现为沟通力、执行力和领导力等方面，因此培训的内容可以设定如下表所示： 当然，针对企业中层管理者的特点，在培训过程中还必须注重培训方法的应用，改变过去落后的“课堂式”“讲座式”的知识传授方式，通过“体验式”“案例式”等方法增加互动性、参与性，提高培训效果。 （三）关注培训后的配套机制 为了有利于培训效果真正转化为行动，需要企业内部一系列配套机制的调整。即要求企业从制度的层面建立企业特有的激励机制，激发中层管理者的学习热情，把培训与薪酬、晋升等环节有效结合起来，充分调动他们学习的积极性和主动性。例如可在中层管理者的招聘与选拔过程中，通过加大对培训考核评价的倾斜力度，让管理者强化对学习、培训的重视程度；可建