我国ＩＴ企业研发人员绩效考核探讨.docx

我国企业研发人员绩效考核探讨 摘要：我国对IT 企业 研发人员的绩效考核的 研究 目前 还处于一个起步阶段。对我国IT企业研发人员绩效考核存在的主要 问题 进行了深入的探讨，并提出了相应的解决办法。期待能为我国IT企业研发人员的绩效考核提供一些借鉴。 关键词：IT；研发人员；绩效考核 1我国IT企业研发人员绩效考核主要存在的问题 首先，IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生，其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作 方法 。他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求 分析 、系统设计、编码等技术工作，而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此，加强对项目经理知识和方法上的培训；提高他们的管理能力；使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。 其次，IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具，使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据 现代 管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 再次，项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何？自己为公司做出的贡献究竟有多大？ 第四，研发人员绩效评分标准没有量化，工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了 中国 绩效考核中典型的“惩罚文化”，没有奖优而只有罚劣！ 第五，缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。 第六，考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法，即把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行，但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。 2IT企业研发人员绩效考核诊断处方 首先，为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位，是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际，对整个绩效考核体系有着重大 影响 。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据；进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员工工作业绩，提升企业整体效益的手段。 其次，使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标(收入)间的比例关系，于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后，解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题，在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。 再次，建立 科学 可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现，对于项目的收益考虑，基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很 自然 的形成了IT生产部门（项目部）和销售部门（市场部）的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看，他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等： 市场部效益指标公司合同额指标 项目部效益指标项目效益指标 市场部成本指标项目部项目效益指标市场部其他成本 项目部成本指标项目成本项目部其他成本 产品部效益指标产品效益指标 产品部成本指标产品成本产品部其他成本 公司总成本项目成本产品成本项目部其他成本产品部其他成本市场部其他成本其他部门成本 除了行政等部门外，所有部门的效绩都能有相关的 经济 指标考量值，例如： 市场部效绩合同总额项目部项目效益市场部其他成本 如果销售中包括产品部的产品，则再减去相关的产品部产品效益 项目部效绩项目部项目效益项目部成本 产品部效绩产品效益产品部成本 这样在年终考评的时候，各部门的效益基本有一个明确的考评目标，并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据，打破 目前 这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法，有目的地提高本部门的效益，从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之，各部门必须有明确的经济考核指标；经济责任清楚；这两项作为年终奖金在部门间分配的有力 参考 。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理，降低管理人员的劳动强度，使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。 第四，建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。 在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个 企业 绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业 科学 绩效管理的灵魂所在。罗伯特巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和 问题 、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看，在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。 绩效考核结果的客观性、公平性、公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和 方法 等，更重要的是要受到考核者综合素质水平的 影响 。因此，对考核